Руководители, которые остановили маховик

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.³⁶

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.³⁷ Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в автоматизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.³⁸ Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.³⁹ Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом... продукт не согласовывался с требованиями рынка».⁴⁰

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на смену маховику.

Концепция маховика как обобщающая идея

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово - последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности.»

Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.

В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.

Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!

Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.

Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор - первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам.

Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный круг

Признаки того, что у вас маховик. (Компании, которые добились выдающихся результатов) Следование схеме: от наращивания потенциала к стремительному росту.	Признаки того, что вы в порочном круге. (Компании, которые мы использовали для сравнения) Пропуск этапа наращивания потенциала и попытка совершить скачок к быстрому росту.
Стремительный рост после накопления потенциала, которое идет шаг за шагом, оборот за оборотом — это естественный эволюционный процесс.	Запуск больших программ, кардинальные преобразования, революции и хроническое реструктурирование в постоянной надежде найти чудесный момент или нового спасителя.
Способны смотреть в глаза действительности, чтобы определить, какие шаги необходимы для наращивания потенциала.	Следование моде и ажиотаж, не способны открыто смотреть на факты.
Добиваются последовательности, согласуя все действия со своей «концепцией ежа», неизменно остаются внутри пространства, очерченного тремя кругами.	Хроническая непоследовательность, шарахание из стороны в сторону, уходят далеко от точки пересечения трех кругов.
Следование принципу: сначала дисциплинированные люди (сначала кто), потом дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.	Сразу приступают к действиям, не организовав мышление и не набрав нужных людей себе в команду.
Чтобы ускорить развитие, связывают соответствующие технологии с собственной концепцией ведения бизнеса.	Реакция на технологический прогресс, как у маленького цыпленка, боятся остаться позади.
Осуществление поглощений после того, как достигнут стремительный рост (если вообще осуществляют поглощения), чтобы преумножить потенциал.	Осуществление крупных поглощений до того, как накоплен достаточный потенциал.
Нет усилий для поддержки, консолидации ресурсов; ускорение маховика заразительно.	Больше усилий для поиска поддержки и консолидации, предлагают все новые пути развития.
Результаты говорят сами за себя.	Призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня.
Последовательность; каждое новое поколение опирается на достижения предыдущего; маховик продолжает наращивать обороты.	Непоследовательность, каждый новый руководитель выбирает новый путь; маховик стопорит, и компания попадает в порочный круг.

Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь.

И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы.

Основные выводы

· Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

· Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

· Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

· Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

· Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Неожиданные заключения

· Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

· Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

· Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

Примечания к главе 8

¹ Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркской филармонии, "Maazel Is to Lead Philharmonic", New York Times, January 30, 2001, Al.

² "Some people don't like to haggle", Forbes, August 27, 1984.

³ Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction (Draft, April 1998), 6-1.

⁴ Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся результатов, за 10 лет до преобразования = 176, после преобразования = 423. Общее число статей, в которых компания становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования = 67.

⁵ Jeffrey L. Rodengen, The Legend ofNucor (Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.

⁶ Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5.

⁷ Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. ⁸ "The Battle Of The Bottoms", Forbes, March 24,1997, 98. ⁹ Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. ¹⁰ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. ¹¹ Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.

¹² Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.

¹³ Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отвечал на вопрос: «Принимала ли компания сознательное решение осуществлять преобразования или трансформацию в какой-то момент в этот период?»

¹⁴ Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. ¹⁴ Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. ¹⁶ Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. ¹⁷ Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7.

²⁰ Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6.

²¹ John Wooden and Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary, 1988), 244.

²² Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 21.

²³ Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследования #1-А, стр. 14.

²⁴ «Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,» February 20, 1974, The Wall Street Transcript, March 11, 1974, 36246-36247.

²⁵ Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16-17.

²⁶ Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11.

²⁷ Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001.

²⁸ "Turning W-L into a Marketing Conglomerate", Business Week, March 5,1979; "Warner-Lambert", The Wall Street Transcript, January 7, 1980, 56,636.

²⁹ "Chasing after Merck", Forbes, November 10, 1980, 36.

³⁰ "Warner-Lambert Company", The Wall Street Transcript, December 21, 1981,64,122

³¹ "Warner-Lambert", Financial World, September 5,1989,24.

³² "On the Mend", Barren's, January 2, 1995, 19.

³¹ "W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million", The New York Times, June 8,1982,4; "W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing", The Wall Street Journal, June 14, 1982, 41; «W-L to Dump Imed", San Diego Business Journal, December 2, 1985, 1.

³⁴ Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направляют на вебсайт Pfizer. Более того, на новом сайте есть информация о том, как держатели акций Warner-Lambert могут обменять их на акции Pfizer.

³⁵ Peter F. Drucker, Managing for the Future (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.

³⁶ "In the News", Fortune, July 3,1978, 20.

³⁷ "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18,1983,134.

³⁸ "Harris Corp.'s Bold Strategy", Forbes, April 25,1983,96; "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18, 1983, 134.

³⁹ "Merits of Harris Tie to Lanier Debated", The New York Times, August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from Moody's reports.

⁴⁰ "Harris Heads Into the Office", Computerworld, October 12,1983, 29.

 

Глава 9 ОТ «От хорошего к великому» к «построенным навечно»