Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме Фотография Биография   Личная анкета   Аттестат зрелости     Трудовая книжка Рекомендации   Разговор с поступающим Пробная работа   Медицинский осмотр (на проф-пригодность); пси­хологические тесты Графологическое заключение

Сообщает первое общее впечатление о кандидате Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позво­ляет узнать детали формирования личности Содержит, собирает и систематизирует самую важ­ную информацию о поступающем Дает сведения об успеваемости в школе, что каса­ется профессиональной квалификации или приня­тия на работу, содержит относительные сведения Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности Освещают все аспекты профпригодности; как пра­вило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное пред­ставление о поступающем Способность выполнить определенную работу (нап­ример, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристику профессиональ­ной пригодности (интеллект, эрудиция, професси­ональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента

 

Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочти­тельнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности "своим" работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и про­фессиональная некомпетентность отдельных "своих" работни­ков (а это случай, когда нам можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет пред­почтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обхо­дится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновре­менно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достига­ется прежде всего за счет накопленного им опыта работы в дру­гой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет техно­логией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввес­ти. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует тех­нологию и сделает существенный вклад в развитие нашей орга­низации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

• возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

• незначительные расходы при наборе;

• знание производства;

• знание сотрудников и их возможностей;

• соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад рыноч­ной конъюнктуры);

• быстрое замещение должности;

• свободны места для молодежи.

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

• уменьшение возможности выбора;

• высокие расходы на повышение квалификации;

• "производственная слепота" (то есть на своем предприя­тии недостатки не видны);

• разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

• замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, кото­рый проработал долгое время.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключаются в следующем:

• большая возможность выбора;

• новые импульсы для предприятия;

• поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

• прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;

• ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса "сообща".

Недостатки подбора персонала извне:

• большие расходы при наборе;

• высокий удельный вес вновь принятых работников спо­собствует текучести кадров;

• отрицательное воздействие на климат в коллективе;

• много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

• нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

• замещение должности требует большой затраты времени;

• новый менеджер на начальном этапе руководства не спо­собен в полной мере использовать демократический стиль.

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализи­рованы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт:

• работа автономно, под чьим-либо руководством;

• ответственность за издержки производства;

• управление персоналом;

• совместная работа.

Поведение (манера держаться):

• внешний вид;

• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель­ность и самостоятельность);

• адаптивность и контактность;

• уравновешенность.

Целеустремленность:

• желание повышения по службе (интерес к карьере);

• инициатива;

• готовность к выполнению заданий;

• усердие;

• способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности:

• сообразительность (внимательность);

• способность к абстрактному мышлению;

• реакция на действия менеджера;

• уровень суждений;

• умение вести переговоры.

Манера разговора:

• находчивость;

• многословность;

• ясность изложения мыслей.

Особенности.

Профессиональная пригодность.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают раз­личными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

• увеличение объема работы;

• продление рабочего времени на предприятии;

• перенесение срока отпуска;

• профессиональное обучение принимаемых на работу.

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

• внутрипроизводственное назначение (прием);

• передвижение по предложению начальника;

• целенаправленное развитие кадров (профессиональное обу­чение, переквалификация, перемена места работы).

За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

• личное посещение кандидатов;

• картотека на кандидатов;

• обработка заявлений о приеме на работу;

• помощь руководства;

• временная работа;

• трудовой договор.

Более активный набор за пределами предприятия включает:

• доску объявлений;

• вербовку при помощи работников предприятия;

• набор при помощи рекламы и плакатов;

• штатного консультанта по кадрам;

• объявления в газете.

Таким образом, необходимо отметить, что:

• интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для фор­мирования трудовых коллективов рыночного типа;

• изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

• подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы их развития;

• для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка персонала

Мы провели кампанию по привлечению работников. По по­ступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть опре­делить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы ру­ководителя и коллег по работе, личные беседы и психологичес­кие тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Пред­почтение может быть отдано либо профессиональным, либо лич­ным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эф­фективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наиболь­шую сложность здесь представляет процедура получения от эк­спертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается сле­дующая форма оценки труда претендента (табл. 6.4).

При оценке количества труда — определяется объем, резуль­тативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие луч­шим мировым образцам и т.п.

 

Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Критерий качества	Степень развитости критерия
А	В	С	D	Е
Количество труда (производительность) Качество труда Отношение к работе Тщательность в работе Готовность к сотрудничеству

Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача соответствует требованиям; С — отдача соответствует требованиям в полном объеме; D — отдача превосходит требования в полном объеме; Е — отдача превосходит в значительной степени.

При анализе отношения к работе оценивается инициатив­ность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуа­циям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средст­вам производства, их использование, оптимальность использова­ния сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни­мание участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количес­твенно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опре­делить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант­ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

• анализ и оценка документов;

• тестирование;

• интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

• рабочий эксперимент (оценочные центры);

• графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом лич­ностной оценки претендента, поэтому оно дополняется дру­гими методами. Основной целью собеседования является по­лучение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на ва­кантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюи­рования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или ориги­нала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и после проведения собесе­дования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить толь­ко в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры — специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распро­странение. Результаты их исследований достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре поз­воляет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образователь­ном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявля­ют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной куль­туры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;

• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);

• принятие решения;

• решение конфликтной ситуации;

• доклад разработанного проекта;

• подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента состав­ляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• в процедуре оценки персонала применяется комплекс ме­тодов, дополняющих друг друга;

• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

• в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

• технические средства оценки персонала имеют две нап­равленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кан­дидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Осо­бое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин "контракт" означает юридически оформлен­ный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразу­мевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях кон­тракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);

• наименование работы;

• дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

• тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;

• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

• праздничные дни и их оплату;

• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;

• схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова­ния или не распространяется;

• процедуру подачи жалоб;

• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

 

Вопросы для повторения

1. Поясните новую роль службы кадров в гостинице.

2. Назовите требования, предъявляемые к современному руково­дителю.

3. В чем суть концепции ограничений?

4. Что вы понимаете под властью?

5. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

6. Что вы понимаете под балансом власти руководителей и подчи­ненных?

7. Назовите способы влияния руководителя на подчиненных.

8. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

9. Какие способы положительного влияния руководителя на под­чиненных вам известны?

10. Определите преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами.

11. Дайте характеристику методов оценки персонала.

12. Дайте характеристику личных и технических средств оценки персонала.