Предмет сравнительного менеджмента

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Учебное пособие

 

Допущено Советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по дисциплине специализации специальности «Менеджмент организации»

 

ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

2007 г.

Печатается по решению

РИС НовГУ

 

 

Рецензенты:

Директор Новгородского филиала Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, к.ф.-м.н., профессор Нестеров В.П.,

Заведующий кафедрой национальной и региональной экономики государственной полярной академии, д.и.н., профессор П.М.Золин

 

Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. / Сост.: Васильев С.В.; НовГУ им. Ярослава Мудрого.. – Великий Новгород, 2007. – __ с.

 

В учебном пособии изложены основные сведения по курсу «Сравнительный менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000, а также для слушателей Программы переподготовки управленческих кадров.

Учебное пособие предназначено для студентов и слушателей дневной, вечерней и заочной форм обучения.

 

ББК 65.290

 

 

© Новгородский государственный университет, 2007

© Васильев С.В., составление, 2007

Содержание

 

1. Предмет сравнительного менеджмента. 4

2. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента. 8

2.1. Национальные стили предпринимательства. 8

2.2. Японская и американская модели менеджмента. 10

2.3. Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах 11

2.4. Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии. 14

2.5. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии. 20

2.6. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии. 23

2.7. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии. 24

2.8. Основные тенденции развития американского менеджмента. 27

2.9. Принятие решений. 31

3. Национальная и фирменная культуры в управлении. 39

3.1. Концепция культуры. 39

3.2. Кросскультурный менеджмент. 49

3.3. Подход Клукона-Стродбека (Kluckhohn-Strodtbeck). 50

3.4. Культурные переменные и их вариации в разных культурах (по Г. Лэйну и Дж. Дистефано) 54

3.5. Параметры культуры Герта Хофстеда. 64

3.6. Подход Хампден-Тернера – Тромпенаарса. 85

3.7. Типы корпоративной культуры.. 99

3.8. Рекомендации по кросс-культурному менеджменту. 104

4. О российском менталитете и российской культуре. 107

4.1. Россия и русские глазами классиков XIX –XX века. 109

4.2. Феномен менталитета- 126

5. Особенности российского менеджмента. 133

5.1. Роль российской культуры в системе современного менеджмента. 133

6. Задания к контрольным и зачетным работам студентов и слушателей Президентской программы. 137

Литература. 139

Основная. 139

Дополнительная. 139

Приложение 1. Международное разделение труда, глобализация и проблемы управления. 142

Глобализация и связанные с ней возможности и угрозы. 142

Менеджмент в глобальной бизнес-среде. 144

Россия и глобализация. 145

Приложение 2. Российская ментальность (Материалы «круглого стола» в редакции журнала «Вопросы философии» 1993 г) 148

 

Все, кто размышлял об искусстве управления людьми, убеждены, что судьбы империй зависят от воспитания молодежи.

Аристотель

 

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее сам процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.

Внесение предложения

Японский процесс принятия решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу вверх» начался.

Разработка предложения

Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии.

Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения

На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

Здесь нужно ознакомить вас с японским термином «немаваши». Точного перевода слова «немаваши» нет. Этот термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Практика «немаваши» присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

«Немаваши» по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. В общем-то само предложение может и не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению, но и в том, и в другом случае обе стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. В процессе «немаваши» свою роль играют и одолжения, и обязательства. Прямое напоминание коллеге об имеющемся долге неприемлемо, хотя случайная встреча служит достаточным напоминанием о неоплаченном одолжении.

Практика «немаваши» не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении «немаваши» выступает в качестве средства для «сохранения лица». Если процесс «немаваши» не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения

К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные - уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый «рингисеи». Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом «рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия — до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши».

Уроки для менеджеров

Принятие решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях было бы трудно. Но в то же время для западных условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию решений, включая следующие:

1. Результативность и эффективность процесса принятия решений.

Японскому подходу свойственна скорее результативность, чем эффективность. И в этом есть своя логика. А именно: процесс принятия решений может быть более или менее эффективным, но найденное решение либо срабатывает, либо нет. На это можно возразить, что и решения могут быть более или менее результативными, но здесь таится угроза того, что подобные решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если принять эту точку зрения, то резкого повышения эффективности (или производительности), что предусматривалось в процессе принятия решений, может и не произойти.

2. Контроль за уровнем издержек.

Несомненно, контроль за уровнем издержек имеет решающее значение. Однако целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками неудовлетворительной реализации решения.

Для примера рассмотрим запуск новой продукции в производство. Давайте предположим, что изучение возможностей рынка указывает на то, что продукт будет иметь успех. Продукт запускается в производство и начинают выявляться узкие места. Могут возникнуть проблемы со сбытом или издержки производства оказались выше, чем ожидалось. Заранее не позаботились о планомерной поставке материалов или комплектующих, или производство не отвечает техническим требованиям. Возможно, великолепный товар загубило его неудачное оформление.

А теперь рассмотрим вопрос об издержках. Самые прямые из них связаны с «провалом» продукта. Даже если этот продукт «остается на плаву», дело будет осложнять высокий уровень издержек, связанных с применением специальных мер для решения проблем. Пострадает репутация компании. Или, хуже того, закрепится неблаговидная репутация. Наконец, и это самый нежелательный результат, компания обеспечит, сама того не желая, великолепные возможности для конкурента.

3. Детальное планирование.

Ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек является детальное планирование. В отличие от выработки консенсуса и групповых решений, разработанных в японской системе управления, в американских компаниях отсутствует механизм, который позволял бы неторопливо и методично изучать всю информацию на ранних этапах процесса принятия решений.

По сути дела, риск провала решения повышается в результате предположений и допущений. Предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам и координации деятельности, а управляющие должны отвечать за точность расчетов.

4. Совершенствование горизонтальных связей.

Предположения и допущения часто возникают из-за нехватки информации. Открытый обмен информацией и согласованность подразделений дают нужную информацию. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией. В американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм отсутствует.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.

Помимо технических новшеств фирмы должны совершенствовать горизонтальные связи на основе действующих в структуре механизмов. Среди таких механизмов — создание комитетов с участием представителей всех подразделений. Кроме того, необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном уровне.

Необходимо пересмотреть традиционно бюрократический западный подход к управлению. В принципе речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не входят ни в какую формальную структуру. Следовательно, взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных контактов.

5. Увеличение сроков.

Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, имея в виду, что в итоге произойдет повышение результата при реализации предложения.

Затягивание начальных стадий процесса принятия решений может дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.

 

Вопросы и задания.

3. Опишите различия национальных стилей предпринимательства в Японии и США

4. Каковы особенности управления в японских и американских фирмах?

5. Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

6. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии.

7. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

8. Опишите подготовку и переподготовку кадров менеджеров в США и Японии. Какова аналогичная система в России?

9. Каковы основные тенденции развития американского менеджмента?

10. В чем на Ваш взгляд отличие в методах принятия решения в США и Японии?

Отношения с людьми.

1. Универсализм – партикуляризм. Культуры универсальных и конкретных истин

2. Индивидуализм – коллективизм.

3. Нейтральный – эмоциональный.

4. Действие и статус в контексте деловой культуры

В одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков. В других культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»)

5. Конкретные и диффузные культуры.

6. Монохромные культуры. Полихромные культуры

7. Достижения – положение.

Отношение ко времени

Отношение к окружению

Отношения с людьми.

1. Универсализм – партикуляризм. Культуры универсальных и конкретных истин

Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться».

В культурах, где господствует универсальный подход, традиционной является высокая законопослушность. Морально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина дороже».

В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода является русская пословица: «Исключение подтверждает правило».

Советы для деловых отношений с универсальными немцами |

· Правила важнее связей.

· Договоров надо придерживаться.

· Пользуется доверием тот, кто держит данное слово и соблюдает договор.

· Правда или реальность только то, что записано в соглашении.

· Сделка есть сделка.

· Вам надо считаться с «рациональными», «профессиональными» аргументами и демонстрациями, в процессе получения вами одобрения.

· Не принимайте за невежливость выпады неличного характера типа «не отклоняйтесь от дела».

· Тщательно подготавливайте юридическую базу договора, в сомнительных случаях вместе с адвокатом.

· Старайтесь соблюдать последовательность и централизованное ведение дел.

· Не скрывайте проводимых преобразований.

· Стремитесь к безупречности, действуя одинаково во всех подобных случаях.

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны.

На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Америки, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

Вопрос 1, часть 1

Вы едете на машине, которой управляет Ваш друг, внезапно он сбивает пешехода. Вы знаете, что он ехал со скоростью не менее 80 км в час, тогда как максимальная разрешенная скорость в этой части города - 50 км в час. Его адвокат говорит, что если Вы дадите показания о том, что его скорость была всего 50 км в час, это сможет оградить Вашего друга от серьезных неприятностей. Других свидетелей происшествия нет. Какое право имеет Ваш друг ожидать от Вас защиты?

а. Как друг, он имеет определенное право ожидать от меня показание о том, что скорость была ниже, чем на самом деле.

b. Как друг, он имеет некоторое право ожидать от меня показание о том, что скорость была ниже, чем на самом деле.

с. Как друг, он не имеет права ожидать от меня показание о том, что скорость была ниже, чем на самом деле.

часть 2

Как бы Вы скорее всего поступили с учетом Ваших свидетельских обязанностей говорить только правду и Ваших обязательств по отношению к другу?

d. Дал бы показание о том, что он ехал со скоростью всего 50 км в час.

е. Не дал бы показание о том, что он ехал со скоростью всего 50 км в час.

b+e - Россия – 44%; Германия – 87%

Вопрос 2, часть 1

Вы - журналист, который пишет еженедельные обзоры о новых ресторанах. Ваша близкая подруга вложила все свои сбережения в новый ресторан. Вы пообедали в этом ресторане и вовсе не сочли хорошим. Какое право имеет Ваша подруга ожидать от Вас положительного отзыва о ее ресторане в Вашем обзоре?

а. Как подруга, она имеет определенное право ожидать от меня положительного отзыва о ее ресторане в моем обзоре.

b. Как подруга, она имеет некоторое право ожидать от меня этого,
с. Как подруга, она не имеет права ожидать от меня этого.

часть 2

Дадите ли Вы положительный отзыв о ее ресторане в Вашем обзоре с учетом Ваших обязательств по отношению к читателям и Ваших обязательств по отношению к подруге?

d. Да.

е. Нет.

b+e - Россия – 61%; Германия – 47%

 

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Аме­рики, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

2. Индивидуализм – коллективизм. Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.

Было проведено анкетирование 30,000 менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

А	В
1. Если у индивидов как можно больше свободы и максимум возможностей саморазвития, то качество их жизни возрастет	1. Если индивиды постоянно заботятся о связанных с ними людях, качество жизни каждого возрастет, даже если это нарушает индивидуальную свободу и индивидуальное развитие.

Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.

Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным в Европе лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

Индивидуализм был в большой чести в эпохи больших изменений: Возрождение, эпоха Великих Открытий, Голландский Золотой Век; Расцвет Франции, промышленные революции в Британии и США.

Индивидуализм и религия.

Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

Отношение к изменениям.

На каждом предприятии иностранцы – западные работники – сразу по прибытии в Россию объединялись в сильные команды. Именно эти команды определяли потребность в изменениях, задавали видение, определяли природу изменений и возможность их проведения. Они же разрабатывали рабочие планы, графики и бюджеты.

Русские предпочитали приспосабливаться к среде без попыток ее изменения.

В двух компаниях иностранцы потребовали от российских менеджеров – директоров – радикального изменения стиля управления, способов мотивации и коммуникаций. Российский персонал, однако, предпочитал, чтобы их директора сохраняли сложившуюся за долгие годы систему отношений. Это создало для российских менеджеров неопределенность – кому они должны служить: царю или людям? Пожилые российские управляющие и работники еще в двух организациях столкнулись с той же проблемой перенесения опыта управления с бывших рабочих мест в новую организацию. Менталитет и дух патернализма в российских фирмах остаются чрезвычайно сильными. Генерального директора традиционной российской организации можно сравнить с большой матрешкой, которая содержит в себе всех других управляющих и рабочих и мотивирована поддержкой и доверием работников. В результате, российские менеджеры в компаниях с иностранным участием не полностью представляют своей роли, не понимают, как они могут соответствовать ожиданиям со стороны их западных коллег и начальников, и одновременно их российских коллег и подчиненных.

Западным менеджерам в процессе организационных изменений рекомендуется:

· Создавать такие группы с российскими топ-менеджерами, которые основаны на доверии и настроены на долгосрочные дружественные отношения;

· активнее включаться в общественную жизнь компании: посещать вечеринки, организованные русскими коллегами, устанавливать добрые неформальные отношения с людьми, которые могут быть серьезными сторонниками перемен, и не формировать групп, следуя только формальной организационной схеме;

· расширять круг взаимодействия: устанавливать контакты не только с людьми в своей компании, но и другими иностранными коллегами и российскими управляющими в российских компаниях без иностранного участия. Это поможет им более глубоко понять поведение русских в иностранных организациях;

· необходимо помнить, что российские управляющие находятся в более непонятной ситуации. Часто существуют различия между тем, что хотят западные начальники от русских рабочих и то, как русские понимают, что от них требуют; нужно быть чуткими к тому факту, что российские менеджеры чрезвычайно дорожат стабильностью и последовательностью;

· необходимо быть готовыми к скрытому сопротивлению к изменениям со стороны производственных рабочих.

2. Понимание планирования

Типичное мнение русского менеджера среднего звена: «План – это план. Если ты получил его, то должен выполнить. Это очень серьезно».

Западные работники рассматривают план не как закон, но как документ, который показывает направление действий. Планирование для них – это инструмент менеджмента, который они активно используют для оценки работы и для определения главного нового направления деятельности. В плане изначально фиксируются цели. Однако, это только отправная точка; дальнейшая работа по преобразованию плана – это главная работа менеджера.

Понимание контроля.

Русские считают, что контроль заключается в том, что начальники периодически проверяют рабочих. Это чрезвычайно отличается от понимания контроля на Западе. Здесь контроль называют концепцией обратной связи, при этом имеется в виду продолжительная деятельность, касающаяся всех членов организации. Контроль концентрируется на вовлечении, а не на формальной бюрократии.

Рекомендации для западных менеджеров по развитию общего понимания контроля:

· Обсуждайте за один раз как можно меньше тем. Внимательно слушайте и задавайте ясные вопросы. Перед обсуждением как делать, убедитесь в том, что вы и ваши российские коллеги говорите об одних и тех же вещах. Время, планирование и контроль – это несколько распространенных областей, где между людьми могут быть разногласия;

· не игнорируйте важность традиций, истории и прошлого опыта. Русские это очень высоко ценят;

· при представлении стратегического плана, формулируйте краткосрочные задания с достижимыми и видимыми результатам и распределяйте работников по заданиям;

· опирайтесь на культурных посредников – работников, которые имеют бикультурные позиции. Они помогут вам не просто перевести ваши слова, но и эффективно передать их значение.

4. Понимание видения (vision) организации.

Российские рабочие рассматривают видение только как слово или как следующий проект, который, как и все предыдущие, никогда не будет работать.

Рекомендации по разъяснению понятия видения:

· Разъясняйте видение рабочим максимально подробно и ясно. Российские менеджеры иногда также болезненно воспринимают неопределенность организационного направления и неясность главных целей, которые должны быть достигнуты;

· помните, что российскими менеджерами и рабочими высоко ценятся стабильность и точность. Если в организации начался процесс планирования изменений, убедитесь, что русские сотрудники понимают, что именно должно быть достигнуто;

· Будьте осторожны со словами. Не используйте слов и примеров, которые ассоциируются с коммунистическим периодом.

Символы и сигналы.

Много организационных изменений символично и основывается на сигналах. Потребность в понимании сигналов - ключевая, и поэтому способы создания и управления символами могут изменять убеждения и надежды. Символы и сигналы встроены в структуру, взаимоотношения и язык повседневной жизни организации. Важно, чтобы вербальные сигналы, посланные менеджерами, согласовались с их действиями. Это наиболее важно в кросскультурных отношениях, где люди более чувствительны и осторожны при наблюдении за поведением друг друга и при интерпретации сигналов.

Действия западных управляющих при выборе символов и сигналов:

· будьте последовательны в заявлениях и в поведении. Их сигналы должны точно отразить, что они имеют в виду, и что они говорят. В период изменений члены организации очень чувствительны в отношении различий между словами и действиями и нуждаются в максимальной слаженности и логичности;

· не предполагайте, что российские коллеги и рабочие будут действовать в соответствии с тем, что они сказали;

· обсуждайте споры по заработной плате. Представляйте достоверную картину и объясняйте, что существуют причины, по которым западные менеджеры в компании получают более высокую заработную плату, чем российские. Это поможет вам избежать слухов и установить хорошую основу для доверия;

· постарайтесь установить очень хорошую взаимосвязь с коллегами.

Вопросы и задания.

1. Перечислите основные рекомендации западным менеджерам, работающим с русскими коллективами. Насколько они правильны с Вашей точки зрения?

 

6. Задания к контрольным и зачетным работам студентов и слушателей Президентской программы.

30. Не соотносясь с приведенными в Пособии значениями, приведите Ваши оценки параметров кросскультурных моделей для российской деловой среды (на основе Вашего опыта работы и опыта работы Вашего предприятия) и аналогичных параметров страны Вашей стажировки.

31. Приведите параметры моделей Клукона-Стродбека, Хофстеде, Хампден-Тернера – Тромпенаарса, тип национальной управленческой культуры (приводите Ваши оценки, которые могут не совпадать с параметрами, приведенными в Пособии).

32. Приведите и обоснуйте Вашу оценку важности учета в управлении национальной культуры и менталитета.

33. Опишите вид мотивации, доминирующий в Вашей или известной Вам организации: Преимущественная мотивация на достижение цели или социальная мотивация; допустим высокий или низкий уровень риска. Обоснуйте преимущества, недостатки и причины такой мотивации.

34. Из перечней положительных и отрицательных свойств русского народа, приведенных в таблице выберите по семь тех и других, расположив их в порядке убывания типичности (с Вашей точки зрения) и припишите им веса (по 10-балльной шкале).

 

Авось	Патриотизм
Аврал	Подчинение личности государству
Альтруизм	Потребность в вожде
Анархизм	Предрасположенность к социальной утопии
Безличный коллективизм	Привычка к терпеливой борьбе с невзгодами
Безответственность	Приоритет духовного над материальным
Бесчестность – не великое зло	Простота
Больше замечать следствия, чем ставить цели	Пытливость ума
Быстрая смена общественных настроений	Раболепие, слепая покорность
Бюрократизм	Расчетливость
Внешнее благочестие	Религиозность
Вольность (внутренняя свобода)	Рискованные предприятия
Восприимчивость	Самоуничижение нации
Высокая и разносторонняя одаренность	Самохвальство
Гибкость	Сатирическая направленность ума
Грубость	Свободолюбие
Двойственность морали	Своеволие
Доброта	Смирение, покорность
Духовность	Совместная работа на больших просторах
Желание не выделяться	Сомневаться в самом себе
Жестокость	Сострадание
Забота о богатстве всего коллектива	Способность к терпению
Изворотливость в мелких затруднениях	Теоретический и практический ум
Изобретательность	Терпеливость
Индивидуализм	Требование всего или ничего
Искание абсолютного добра и смысла жизни	Трудолюбие
Испытание ценностей мыслью и опытом	Универсализм
Консерватизм	Художественное творчество
Легковерие	Человечность
Леность	Чрезмерная критика
Максимализм	Чужое лучше чем свое
Мечтательность	Широкая натура
Могучая сила воли	Эгоизм
Мягкость	Экстремизм
Национализм
Национальная гордость
Национальное самомнение
Не выдерживает соблазна легкой наживы
Нежелание избыточности
Непостоянство целей
Низкая способность к разумному самоограничению
Обостренное сознание личности
Открытость в коммуникациях
Отсутствие дисциплины
Отсутствие национализма
Отсутствие национальной гордости
Отсутствие прав личности

35. Какова динамика этих качеств – убывает, возрастает? Каким видам деятельности такие совокупности качеств способствуют, какие виды деятельности подавляют? Какие методы управления больше подходят для перечисленных Вами совокупностей качеств?

36. Приведите основанный на Вашем опыте прогноз изменения российского менталитета и связанного с ним развития бизнеса.

37. Проанализируйте тип организационной культуры, сложившийся на Вашем предприятии. Какому из четырех типов, приведенных в пособии, он больше соответствует?

Литература.

Основная

1. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. М. Дело, 2003-256 с.

2. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 189 с.

Дополнительная

1. Hall Edward T. Beyond Culture. New York: Anchor Books, Doubleday, 1976

2. Hall Edward T. The Hidden Dimension New York: Anchor Books, 1990 - 217 pages

3. Hofstede G. Cultures and Organizations, London: McGraw Hill Book Company, 1991

4. Hofstede Geert Cultures Consequences: International Differences in Word-Related Values Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, McGraw-Hill 1996 ­279 pages

5. Kluckhohn, F. and Strodtbeck, F.L., Variations in value Orientations, Greenwood Press, Westport, Conn., 1961.

6. Michailova S. Contrast in culture: Russian and Western perspectives on organization change. The Academy of Management Executive; Ada; Nov 2000.

7. Puffer S. and Ass. Business and Management in Russia. Edward Elgar, 1996 - 330 pp.

8. Samovar L., Porter R., Stefani L. Communication between cultures Wadsworth Publ.Co, 1998 - 303 pp.

9. Trompenaars Fons and Hampden-Turner Charles. Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in Global Business N.Y., McGraw-Hill, 1998 – 274pp.

10. Бердяев Н. Судьба России, М.1990.

11. Грамницкий А.Е. Психосемантический анализ стереотипов русского характера: кросскультурный аспект,//Вопросы психологии,1993,№3,с.107-110.

12. Гумилев Л.Н. Конец и вновь начало М.: Айрис-пресс, 2000. – 541 с.

13. Достоевский Ф.М.Полное Собрание Сочинений в тридцати томах т. 26. Л. Наука, 1984.

14. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №3 с 11-28

15. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура: Пер. с англ. Под науч. ред. О.И.Шкаратана. – М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 608 с.

16. Касьянова К. О русском национальном характере. М.: Институт национальной модели экономики, 1994;

17. Кондрашова М.В. Российский менталитет: базовые предпосылки в социальной работе. www.sociology.ru/science/kondrashova.html

18. Лебедева Н. Базовые ценно­сти русских на рубеже XXI века.- Психологический журнал, 2000, № 3;

19. Лихачев Д.С. Раздумья о России. – СПб.: Издательство «Logos», 1999. – 672 с.

20. Лосский Н.О. Характер русского народа. Книга первая. Посев. 1957 – 64 с.

21. Лосский Н.О. Характер русского народа. Книга вторая. Посев. 1957 – 92 с.

22. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкнове­ния к взаимопониманию / Пер. с англ. М.: Дело, 1999;

23. Лютенс Ф. Международные аспекты организационного поведения // Ор­ганизационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. Гл. 19. С. 603-635;

24. Мясоедов С. Психологические и культурные различия иностранных потребителей // Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. М.: Инфра-М, 1999. С. 110-131;

25. Мясоедов С., Ангелидис А. Влияние национальной культуры на управле­ние; Организационная культура // Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2001. Гл. 3-4. С. 29-52.

26. Никонов В. Президент, Фонд «Политика», д.и.н. Глобализация и государство. Тезисы к докладу СВОП http://www.svop.ru/

27. Примаков Е.М. Выступление 19 декабря 2000 г. на третьем расширенном заседании рабочей группы СВОП по