Потенц-е внутр-ие сильные стороны

Потенц-е внутр-ие сильные стороны

•полная компетентность в ключевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошо проработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт в разработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства •превосходные технологические навыки •другое

Потенц-ые внешние возм-сти фирмы

•способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка •способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции •снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных •другое

Потенции-е внутр-е слабые стороны

•нет четкого стратегического направления развития •устарелое оборудование •низкая прибыльность из-за... •недостаток управленческого таланта и умения •плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании •отставание в области исследований и разработок •слишком узкий ассортимент продукции •недостаточный имидж на рынке •плохая сбытовая сеть •неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности •недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии •себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов •другое

Потенциальные внешние угрозы

•выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками •рост продаж продуктов-субститутов •медленный рост рынка •неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств •растущая требовательность покупателей и поставщиков •изменение потребностей и вкусов покупателей •неблагоприятные демогр-кие изменения •др.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

 

Матрица жизненного цикла

4 стадии ЖЦ: 1) Внедрение – начало нов. бизнеса, знач. Затраты; 2) Рост – стратегия концентрации на единст. бизнесе, вертик. интеграция (впер. и назад), гориз. (слиян. и поглощ.), расширение рынка, появление конкур-ии, появл. подроб. инф-ии. В рез-те корректировки – рыноч. ускорение, освоение нов. рыноч. ниш, продукт. развитие.

3) Зрелость – диверсификация (концентрич., конгламерац.) и горизонтальная, создание венчура (внутр., совмест.). 4)Спад – стратегия поворот, уход, ликвидация.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, раз­мерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиции (Сильная, средняя, слабая), как показано на рис. площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга — долю рынка конкретного бизнеса. На рис. бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — дойная корова, бизнес G — проиграв­ший, или собака. Сила матрицы ЖЦ в том, что она дает информацию о распределении различных хоз-ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

матрица ЖЦ показывает, как распр-т­ся различные хозяйственные подразделения диверсифици­рованной компании по стадиям жизненного цикла. (зарождение, начало быстрого развития отрасли, быстрый рост, развитие конкуренции, зрелость, насыщение рынка, затухание (спад отрасли).

 

Миссия компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—10 лет впе­ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Устанавливая миссию, менеджер опр-яет сферу д-и компании, а так­же те услуги, кот. она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу д-ти фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­цепции долгоср-го развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и явл. стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­сию менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании: Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними. Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­стояния.

Миссия (стратегические установки, предназначение) (mission) — основ­ная общая цель организации, четко выраженная причина ее существова­ния, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыноч­ных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

43. цели организации.

Планируемые цели м.б. как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых рез-ов, 2е — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгоср. или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый рук-ль должен поставить перед собой опреде­ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от­дельные задачи для достижения общей цели компании. Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, т.к. при нехватке финансовых ср-в компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финанс. цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предос-тавляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. ТО, при определении целей надо иметь в виду не т-о достижение хороших финансовых пок-ей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Стратегические и финансо­вые цели некоторых компаний:

Стать произв-ем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий,

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж­дой из сфер нашей деятельности.

 

38. Диверсификация- процесс проникновения фирмы в др. отрасли пр-ва. Стратегия диверсификации исп-тся для того, чтобы орг-ия не стала чересчур зависимой от одного стратегического хоз-го подразделения (СХП — самостоятель­ное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с кон­центрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет мно­голетнюю историю. В наст. t многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рас­сматривают див-wию как наиболее подходящий путь для инве­стирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осущ-нии стратегии диверсификации фирма. 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие сущ-щие в плане техно­логическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельно­сти, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

2-й вариант

Стратегия диверсификации.

Стр.див-ции – расширения вида деят-ти и достижение разнообразия – вхождение п/п в новые секторы рынка, и => расширение отраслевого диапазона его деят-ти.

Див-ция может касаться: продуктов, произ-ва, пунктов продажи, потребителей и поставщиков, ср-в финансирования, технологии, НИОКР.

Д.всегла ведет к ↑ прибыльности компании. Условия эфф-го применения див-ции: 1. достаточн. произв. мощности; 2. финанс. рес-сы; 3. знание рук-вом новых напр-ний.

Д. примен-ся в ситуациях: • застой рынка, стагнация; • давление конкурентов; • устаревание хар-ра произ-ва, прод-ции; • уменьшающийся спрос или его отсутствие; • имеется запас капитала; • п/п не в сост. добиться ↑ прибыли по основной, традиц-ной деят-ти.

Д. позволяет добиться: - финансовой синергии, - стабилизации доходов, - ↓ рисков произ-ва, - ↑ кредитных возмож-тей, - испол-ние существующ. резервов, - приспособление к потребн-м клиентов, - изменение профиля п/п.

Виды див-ции:

Концентрическая – див-ция связанных видов деят-ти. П/п развивается в новых, но сходных с традицион. видах деят-ти, им. сходные технологии, каналы сбыта прод-ции.

Конгламерационная – див-ция несвязан. видов д-ти: освоение нов. изделий, технологий, сфер применения, каналов распр-ния. Наиб. Рас-пространен., но и наиболее рискованная стр-гия.

Форма ↓ риска конглам. див-ции – создание совметных п/п-тий, холдингов

 

35. Стратегия дифференциации — в стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в Стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуще­ствляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж мар­ки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепро­дажный сервис. Параметры диф-ации специфичны для каждой отрасли.

 

34. Стратегия оптимальных издержек — ориентирует­ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продук­ции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

36. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­ленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концен­трации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупате­лей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем кон­куренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

 

32. 29. Стратегия отступления — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увели­чения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден­ная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепен­ное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

 

28. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятель­ности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных неже­лательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фир­мам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности ук­репить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне

Главн.цель ОС – защита конкур. Преим-тва и оборона своей рыночной позиции.

К оборонит.стр-ям или стр-ям стабильности относ-ся: стр. «Никаких изменений»; Получение прибыли; «Пауза»; «Фокусные взаимосвязи с соперниками»; Созд. коалиций и товариществ.

Сущ-ет неск. путей защиты конкур преим-в. 1 подход – попытка помешать конкур-там начать наступат. дей-вия за счет след. шагов:

расширение номенклатуры пр-ции для заполнения свободн. рын. ниш; - скидки дилерам и дистриб-рам или подписание с ними эксклюз. договоров; - ↓ t поставки отдельных партий товаров; - поддержание низких цен на товары, наиб.часто предлагаем. конкур-ми; - отсрочка платежей; - патентование альтернативных технологий или права пользования, защита собственных ноу-хау и технологий; - отказ от поставщиков, обслуж. конкурентов или подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщ. с целью закрытия доступа к ним конкур-в.

Эти меры ↓ риск наступления конкур-в, ↑ конкур-способн. фирмы.

2 подход – доведение до сведения конкур-в, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель – воспрепятствовать началу атакующий действий путем: публичных заявлений рук-ва об обязательстве сохранить сущ-щую долю рынка, о планах по созданию доп.произв.мощностей для заполнения рын.ниши, о новых товарах и технологиях.

3 подход – ↓ прибыль компании, кот. привлекает и подталкивает конкур-в, новых компан., к наступат. д-виям.

 

27. Стр-я наступления (наступательная стратегия) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стра­тегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в рез-те действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) ком­пания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущ-ет расширение пр-ва, кот. окупится лишь при значи­тельном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои пози­ции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью моно-полизации и на тех товарных рынках, товары кот. плохо поддаются процессу диффе­ренциации.

12. Анализ непоср-ного окружения. Изучая непосредственное окружение орг-я направляет свои усилия на анализ тех составляющих внешней среды с кот-ми нах-ся в непоср-ном взаимодействии. 1) Анализируя покупателя необходимо составить его профиль. Он м/б составлен по след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц-но--псих-кие хар-ки, отношение пок-ля к прод-ту и т.д. 2) Анализируя поставщиков выявляются те аспекты в деятельности субъектов, кот. связаны со снабжением орг-ции различным сырьём, полуфубрикатоми, инф-цией, финансами. От них зависит эффект-ть работы орг-ции, себ-ть и кач-во производимого продукта. Пост-ки обладающие большой конкур-ой силой могут поставить ф-му в большую зависимость от себя, поэтому их надо всесторонне изучать.

 

Стратегия интеграции.

Позволяет устоять в конкур. борьбе внутри своей отрасли. Направл. на пополнение бизнеса отдел. функционал. системами внутри отрасли / гозизонт., и по стадиям процесса / вертик. Примен-ся больш. фирмами, располаг. свободным капиталом. Возм-ть проникн.на иностран.рынки.

Интеграция - процесс организац. объед-ния п/п-й. Осущ-ся на осн.:Слияния происх на добровол. основе, в рез-те чего на базе старых компаний создается новая, не сущ. прежде. Поглощен. – 1 компания скупает акции другой и вводит ее в свою стр-ру, а та перестает сущ-ть как самост. образование; если поглощение принудит., но это присоед.

Цели интеграции: ↓ ур-ня неопред-сти хоз. деят-ти; ограничение конкур., облегч. распростр-я новшеств; ↓ зат-т.

Вертикал.инт-ция – объедин-ние др.с др. технологич. обособленных стадий пр-ва, распростр., продажи и др. хоз.-экон. процессов.

Вперед-идущая – усиливает роли за счет усиления продажи (дилеры, дистриб., торгов.агенты); Обратная – напр.на ↑ п/п за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Выгоды и преимущества: - лучшие возм-ти для отличит.диф-ции изд-лий, - доступ к каналам распред-ния, - лучший доступ к инф-ции на рынке, - экономия зат-т как рез-т объед-ния, - доступ к технолог. и патентам присоед. фирм, - гарантир. поставки, сбыт.

Горизонт.инт-ция – объе-ние, слияние, покупка п/п-й: образование нов., более крупн.п/п. Новые возм-ти получения кредита, обладание больш. долей рынка, меньш. зат-ты на осущ-ние маркетинга, лучшие позиции при проведении торгов, переговоров с поставщ., ↑ кол-ва предлаг. продукта в рамках прежнего рынка, ↑ поток капитала, < с/сть и > прибыль.

 

Этапы СУ.

СУ в общем виде – 1. дея-ть, кот-я состоит из выбора сферы деят-ти орг-ии и достижения целей в пост. изменяющ. внеш. среде. 2. Вид сферы дея-ти по упр-ию, состоящий в реал-ии выбран. перспективных целей через осущ-ие изменений в орг-ии. 3. Область науч. знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия страт. реш-й.

СУ можно рассм-ть как динамич. Совок-ть 5 управ-х процессов. Эти процессы логически вытекают один из др. Сущ. устойчивая обр. связь и обрат. влияние кажд. процесса на остальные и всю их совокупность. В этом заключена важн. особенность стр-ры СУ.

Ан-з среды счит-ся исход. процессом СУ, т.к. обеспечивает как базу для опред-ия миссии и целей фирмы, так и для выработка С. поведения, позволяющей фирме осущ-ть свою миссию и достичь своих целей.

Опред-ие миссии и целей.

Миссия (в узк. понимании)- сформулир. утверждение относит. того, для чего или по какой причине сущ. орг-ия. Т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ-ия орг-ии, в котором проявляется отличие данной орг-ии от ей подобных. Устан-ет связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания, людей, кот. восринимают орг-ию изнутри, и тех, кто воспринимает из вне; ориентирует «внутренних» на интересы «внешних».

Цель – конкрет. состояние отд. хар-к орг-ии, достижение кот-х явл-ся для нее желательным и на достижение кот-х направлена ее деят-ть. Устан-ся долго, средне- и краткосрочные цели в направлениях: доходов орг-ии, работы с клиентами, потребности благосостояния сотрудников, социально ответственности. Цели упорядочиваются – иерархия целей. Опред-ся цель роста орг-ии –отражают соотношением/д темпами изменения V продаж и П. орг-ии и отрасли в целом (м/б темп роста орг-ии быстрым, стаб. или снижаться). Треб-я к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

С. – долгосрочное качественно опред-ое направ. развития орг-ии, касающееся сферы, средств и формы ее дея-ти, сис-мы в/отношений внутри орг-ии. а также позиции орг-ии в окр. среде, приводящее орг-ию к ее целям.

Выбор осущ-ся на основе ан-за факторов: сост-ие отрасли и позиция фирмы, цели и миссия, интересы и отношение высшего рук-ва, финан. рес-сы фирмы, квалиф. работников, обязательства фирмы, степень завис. от внеш. среды, временной фактор.

Выполнение С. - проведение страт. изменений в орг-ии, переводящих ее в такое сост-ие, в кот. орг-ия будет готова к проведению С. в жизнь.

Оценка и контроль – напрвлены на выяснение. приведет ли данная С. к достижению целей фирмы.. Это и есть основ. критерий оценки С. Если С. соотв. целям, то дальнейшая оценка проводиться по направлениям: соответств. состоянию и треб-ям окружения; соответсв. потенциалу и возможностям орг-ии; приемлемость риска.

 

 

33. С. развития фирмы в структуре «продукт-рынок» (дешевая и малорисковая стратегия). Заключ-ся во вхождении на нов. (в географич. смысле) рынок или на нов. сегменты уже сущ-их рынков. С. можно использ-ть если рынок достаточно большой, у него удовлетвор. показатели степени роста; он не захвачен конкурентами; его можно защитить, если у п/п есть возмож-ти и знания.

Альтерн направления развития п/п в сфере «П-Р»:

1. Проникн. на рынок. Цель – ↑ продаж уже выпуск. на дан. момент изделий, а ↑ продаж п/п может достигнуть или улучш. кач-ва прод-ии, или ↓ цен, или более интенсивным продвижением на рынок, рационал. испол. маркетинга..

2. Развитие рынка. д-вия п/п направл. на ↑ продаж выпуск. продуктов на нов. рынках или нов.сегментах.

3. Развитие продукта – создание нов. или модифик-я сущ-щих продуктов. Следоват-но, появл-ся возмож-ть более глубок. проникновения на рынок. Способствует улучш. конкурентной позиции и продлевает ЖЦ прод-ии. Малорисковая стратегия, т.к. исп-ся те же технологии. Недестаток: слишком быстрый выпуск на рынок модиф. продукта, кот. может привести к неприятию. Стратегия может исполь-ся как крупными так и мелк. п/п.

4. Диверсификация исп. для поиска новых рынков за счет внедрения новых товаров в свой ассортимент.

 

Принципы СУ.

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орг-ции. Процесс развития орг-ций полон противоречий. Для их разреше­ния должны разрабатываться эфф. решения в области создания новой пр-ции, ее продвижения на рынки, проектир-я технологий и др., опре­деляющие возможности орг-ций.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деят-ти для ↑ кон­кур-сти орг-ции.

3. Обеспечение соотносительности м/д орг-цией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами орг-ции и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение м/ду отдел. частями и элементами системы, кот. определяет наилучшие условия фун-я и развития орг-ции.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловл. сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и др.чертами. Поэтому раз­работка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5. Четкое организационное разделение задач СУ от задач оперативного управления.

Также выделяют принципы: системности, непрерывности, участия, координации, интеграции, синергизма и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на п/п-ях,что отражается на его конкурентных преимуществах.

 

 

Методологические основы СУ.

4 уровня знаний, сост-щих методологию СУ:

1. общефилософский - сово­купность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень об­разует такие науки как философия, футурология, математика, теория информа­ции и др.

2. общенаучный - дает понимание общих подходов, принципов, форм орг-ции систем. Науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.

3. конкретная методология наук: статистика, ме­неджмент, социология, право, макро-, микроэкономика, теория упр-ния и др.

4.методология, методика и технология СУ.

Методология СУ:

1.Методол. база СУ - системн. и ситуац.подходы.

Согласно системному подходу любую орг-цию следует рассматр. как: систему сост. из опред.взаимосвяз. элементов, обеспе­ч. ее жизнедеят-ть; элемент более крупной системы, функционир. и развитие кот. опр-ся экон-кими законами, характерными для данного типа системы.

2.Общие положения СУ:

а) применительно к соц-эк-кой системе, СУ хар-ся рядом особенностей: - орг-ции создаются для достижения опред. целей; - орг. имеет ресурсы; - соизмерение затрат с ре­зультатами деят-ти; - сложность внутр.среды орг-ции; - многокритериальность задач упр-ния; - большая динамичность процессов; - невозможность формализации многих задач; - обязательность развития и изменчивость критериев развития; - необх-ть упр-ния орг-циями.

б) Орг-ции явл. открытыми системами, на кот. воздействуют факторы внеш.среды. Поэтому эфф-сть орг-­ции и ее стр-гии будет опред-ся ее адаптивными возможностями.

в) Стр-гии орг-ций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет.

 

Матрица Мак Кинзи.

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица " привлекательность отрасли - позиция в конкуренции ". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (C_Р);

- стратегию сохранения (С_СОХ);

- стратегию ухода с рынка (С_УР).

Матрица АДЛ.

Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.

Различают 5 конкурентных позиций:

1. Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик.откладывается конкур.позиция, а по гориз. – стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-ет стратегии:

естественное развитие - относится к перспект. Продуктам, кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. онииграют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

- отказ. Продукты д.б. с рынка

 

 

Ключевые факторы успеха.

Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкурентами на основе конкур., ценового анализа, анализа клиентов и спроса. Также нужно дать прогнозную оценку КФУ. Для разработки стратегии оставляют 3-4 КФУ, кот. дают больше финансового и конкурент.успеха.

В разных отраслях различные КФУ. КФУ зависят от рынка, на кот. работает п/п, а также от стратегии п/п. Со временем они могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации.

Основные типы КФУ:

1. в технологии: качество научных исследований, возможность инноваций в производственном процессе, разработка новых товаров;

2. в производстве: низкая себ-ть, качество продукции, высокая степень использования произв. мощностей, высокая производительность труда, квалифицированная рабочая сила, возможность выполнения заказов потребителей и др.;

3. при реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьютеров (дилеров), наличие точек розничной торговли принадлежащих п/п, низкие расходы по реализации, скорая доставка;

4. в маркетинге: система технич.помощи при покупке и испол-нии пр-ции, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей;

5. КФУ относящиеся к професс.навыкам: компетентность в области дизайна, знание опр-ое технологии, умение создавать эфф-ую рекламу, ноу-хау в области контроля за качеством;

6. КФУ связанные с организационными возможностями: уровень информац.систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию, большой опыт в области менеджмента;

7. прочие КФУ: благоприятный имидж / репутация фирмы, общие низкие затраты, выгодное располож. п/п

 

 

Портфельный анализ.

ПА явл-ся ваднейш. инструментом мен-та и служит основ. для страт. планир-ния и стр. упр-ния в целом. Нацелен на отд.виды бизнеса п/п, их выделение, оценка, взаимосвязь, позвоол. сбалансир-ть отдел. виды деят-ти по важнейш. Факторам.

Порт. ан-з – инструмент, с помощью кот. рук-во пред-ия выделяет и оцен-т свою хоз. дея-тьс целью вложения ср-в в наи. персперктив. напрвления и сокращения инв-ий в неэф-ые, их прекращение. Оцен-ся конкур-ть пред-ия на кажд. рынке, по кажд. продукту. Портфель должен сост-ть их различных проектов.

Осн.этапы проведения ПА:

1. Выделение и формир-ние бизнес-единиц – СЕБ – отдел.самост. подразделений с отдел.стр-гией. Корпорат.стр-гия – п/п в целом; деловая – выделение СЕБ и стр-гия для каждой;

2. Опред-е портфел. матрицы для проведения ан-за, на осн.кот. опред-ся кокур-сть, пар-ры и переменные м-цы, необх.инф-ция;

3. Опр-ние относит.конкур-сит СЕБ и перспектив развития соотв.рынков – ан-з конкур-сти;

4. Разр-ка стр-гии для кажд. СЕБ, СЕБ с похож.стр-гией объедин.в 1 группу;

5. Оценка рук-вом соотв-вия СЕБ с т.зр. вклада их в прибыль, распред.и использ. рес-в.

Рез-ты оценки должны дать ответ: 1. Каково текущ.сост-е портфеля заказов; 2. ожидаемое сост-е п-ля зак-в; 3. будущ.сост-е парам-в матрицы и п-ля заказов; 4. включ.ли п-ль достат.кол-во видов бизнеса для вып-ния целей п/п-я; 5. оптимально ли соотн-ние перспект. И текущ.видов деят-ти; 6. рентаб-ть п-ля; 7. наличие своб.ден.ср-в; 8. много ли в п-ле заказав в слабом конкур.положении СЕБ

 

Стратегия реструктуризации.

Применяется с целью затормозить процесс ух