Комерціалізація банківського продукту-новинки.

 

Останній етап розроблення банківського продукту-новинки

5. Комерціалізація

5.1. Прийняття рішення про виведення на ринок

5.2 Проведення комунікаційної підтримки (реклама)

5.3. Вибір слушного моменту для виведення.

5.4. Розробка формальної документації, отримання необхідних ліцензій

5.5. Безпосередньо виведення

Виведення продукту на ринок — початок першої стадії життєвого циклу. Необхіден моніторинг відповідності графіку життєвого циклу плановому

 

Конкурентоспроможність банку та чинники впливу на неї.

 

Конкурентоспроможність банку — властивість банку протистояти конкурентам, утримувати чи завойовувати визначену ринкову частку із заданою для банку ефективністю.

Фактори конкурентоспроможності банку розрізняють зовнішні та внутрішні, кількісні та якісні.

 

Внутрішні

Кількісні

— розмір капіталу і резервів

— розмір активів

— кількість філій і територіальних відділень, точокпродажу

— кількість персоналу

— ринкові частки на цільових ринках

— кількість отриманих дозволів і ліцензій

— динаміка кількісних показників банку

Якісні

— якість персоналу, якість менеджменту

— акціонери: відносна потужність, наявність іноземного капіталу

— рівень диверсифікації і ризикованості активів

— прибутковість капіталу і активів

— здатність підтримувати ліквідність

— структура доходів і витрат

— якість резервів

— рівень використання сучасних технологій

— відповідність економічним нормативам НБУ

— динаміка якісних показників банку

Зовнішні

Кількісні

— кількість клієнтів

— відносна потужність клієнтів

— концентрація клієнтів

— кількість і концентрація конкурентів

Якісні

— конкурентоспроможність клієнтів

— структура клієнтської бази

— фактори середовища (економічне, політичне, технологічне, правове, демографічне)

— рейтинги і ренкінги банку

 

 

Кризовий PR у банку.

 

Під час кризи відбувається граничне загострення деструктивних процесів у діяльності. Кризовий стан економіки/бізнесу може торкнутися практично будь-яку складову життєдіяльності організації, бренду, товариства та/або персони, відбувається граничне загострення діяльних процесів. Однак і в умовах кризи можна не тільки вирішити проблеми, але і створити або знайти нові можливі шляхи розвитку компанії або окремої персони. До пошуку нових рішень з оновлення бізнесу підштовхують як неможливість діяльності в колишніх рамках, так і конкретний збиток, заподіяний кризою.

Управління репутацією з використанням технологій Public Relations (PR) в кризових умовах можна прирівняти до управління положенням і статусом самої компанії в майбутньому.

Процес постійних послідовних інновацій у всіх ланках і галузях діяльності організації або персони лежить в основі антикризового управління.

Практично будь-який бізнес в Росії засновано на довірі, тому фатальною помилкою організації може стати скорочення зовнішніх комунікацій, зокрема: з владними структурами, інвесторами і громадськістю; із засобами масової інформації. В умовах кризи відмову від діяльності PR-компаній може призвести до створення або появи в суспільстві негативну репутацію компанії/персони, заснованої на різних факторах: негативних чутках, негативних думках і всіляких інтерпретаціях.

Світова фінансова криза 2008-2009 рр.. коли-небудь буде пройдений, і тоді стане найбільш актуальним формування програм після кризової економіки, а для створення світової економіки нової особи будуть потрібні новітні бренди та репутації.

В якості антикризових послуг PR-компанії пропонують:

1.Аналітіческое дослідження з описом ризиків і проблем бренду, організації та/або персони, при наявності яких можуть виникати кризові ситуації.

2.Розробка комплексного управління ризиками і проблемами бренду, організації або персони.

3.Розробка стратегії управління репутацією у виниклій кризовій ситуації.

4.Составленіе діагностики кризових ситуацій як поточних, так і потенційних.

5.Программірованіе кризового реагування з їх розробкою та здійсненням.

6.Проведення внутрішнього анкетування співробітників з метою відбору, підготовки і формування антикризової команди компанії.

7.Поіскі виходу з виниклих конфліктних ситуацій і вирішення конфліктів між владними структурами, інвесторами та засобами масової інформації та клієнтом.

8. Локалізація і ліквідація наслідків прес-атаки конкурентів.

9. Проведення різноманітних тренінгів з реагування на кризові ситуації.

 

40. Критерій оптимізації асортиментного ряду та його використання у плануванні банківського продукту.

 

Управління продуктовим рядом банку складається з таких основних елементів:

— оцінка існуючого продуктового ряду;

— оцінка доцільності зміни існуючого продуктового ряду;

— тактичні і стратегічні дії, спрямовані на зміну продуктового ряду.

Оцінка існуючого продуктового ряду здійснюється за параметрами ефективності кожної окремої послуги, групи послуг та всього асортименту послуг.

Критерієм оптимізації асортиментного ряду є вираз:

a*P(t) – b*R(t) стремится к максимуму

де P(t) — сумарний чистий прибуток за момент часу t,

R(t) — сумарна оцінка ризику, банківської діяльності по всімопераціям банку, які проводяться в момент t,

a, b — адаптивні коефіцієнти.

Оцінка асортименту проводиться за параметрами:

Cтарі продукти – • рівень збуту; • відносна частка ринку; • розмір витрат і рівень рентабельності.

Нові продукти – • перспективність; • унікальність; • ефективність; • рентабельність; • сумісність з існуючими продуктами; • дохідність у поєднанні з прийнятним рівнем ризику; • можливість автоматизації.

Вирішення проблеми балансу – • диверсифікація рівня та прибутковості; • поєднання старих і нових послуг.

 

Маркетинг-аудит у банку.

 

Ма-г - аудит - це сукупність заходів з систематичного і всебічного вивченя мар-го середовища, в якому він діє, а також поставлених перед організацією завдань.

Метою мар-г -аудиту є визначення проблем в організації мар-ї дія-ті і розробка відповідних рішень по їх подоланню.

У рамках аудит-мар-гу проводиться детальний ан-з завдань і цілей Банку, які повині відображати загальну націленість діял-ті Банку. Потім перевіряється правильністьоцінки внутр-х можливостей учреждения, а також ринкових можливостей.

На наступному етапі аудит-мар-гу перевіряється якість відбора цільових ринків, в ході якого знов вивчається попит на банківськи продукти, проводиться ан-з сгментування ринку, здійс-ся оцінка відбора цільових сегментів і правильність позиціювання окремих продуктів на ринку.

Подальшим кроком аудит-ма-гу є ан-з якості сис-ми планування, яка націлена на перевірку у відповідності з обраною генеральною стратегії Банку його цілям і ринкової ситуації яка склался.

Головний акцент у ході аудит-мар-гу повинен бути зроблений на оцінці якості планування окремих складових комплексу Ма-гу. Результатом ан-зу продуктової стратегії Банку повинна бути відпрацювання міроприємств по оптимізації ряду пропонуємих послуг, рішень в галузі створення продуктів-новинок.. Аудит цінової стратегії дозволяє об'єктивно дивитись на політику Б-а в області ціноутворення, виявити ступінь його відповідності заг-й стратегії мар-гу. Ан-з стратегії в області систем доставки повиненн вирішувати проблему вибору оптимальног методу доведення послуг до споживача. Оцінка комплексу стимулювання дає можливість проконтролювати стратегію Б-а у відносинах окремих його елементів, в тому числі і з точки зору оптимальності їх бюджетів.

Заключним етапом аудит-мар-гу є ан-з ефективності усіх допоміжних сис-м які залишилися: сис-ми ма-ї інф-ції, контролю та організаційної стр-ри.

 

42. Маркетинговий стратегічний план та його складові.

 

Маркетингове стратегічне планування — це управлінськийпроцес, за допомогою якого встановлюється рівновага між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями (а такожнаявними та потенційними ресурсами) організації.

Маркетинговий план банку — це головний інструментухвалення маркетингових управлінських рішень вищим керівництвом банку, інструмент підтримки діяльності бізнес-підрозділіві філіалів. Він об’єднує стратегічні, маркетингові і фінансові ціліпродажів банківських продуктів, координує основні маркетинговівиди діяльності

Завдання і функції маркетингового стратегічного планування у банку реалізуються в таких послідовних діях:

1. Аналіз конкурентного становища банку.

2. Оцінка маркетингових можливостей і ризиків банку.

3. Оцінка сильних і слабких позицій банку на ринку.

4. Розробка маркетингової концепції діяльності банку — вибір довгострокових напрямів його діяльності відповідно до інструментів маркетингу.

5. Трансформування місії банку в сукупність маркетингових цілей.

6. Вибір і формування маркетингової стратегії.

7. Затвердження маркетингових бюджетів.

8. Адаптація існуючої маркетингової стратегії відповідно до змін в навколишньому бізнес-середовищі банку.