Локальные сквозные» процессы, группы сквозных процессов, типовой перечень сквозных процессов

«Локальные сквозные» процессы

На рисунке представлена схема некоторого процесса. В процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.

Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено. И процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым.

Результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат».

 

Группы сквозных процессов

Результат, важный для бизнеса в целом и/или клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, подобных представленному на рисунке.

Типовой перечень сквозных процессов

1. Стратегическое управление
2. Прием заказа клиента
3. Разработка новой продукции
4. Обслуживание оборудования
5. Открытие нового филиала
6. Бюджетирование
7. Прием-увольнение сотрудника
8. ….

Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов

Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов

· снижение прибыли, неэффективное использование капитала;

· низкий темп развития организации;

· недостаточное качество продукции;

· неудовлетворенные клиенты, потеря рынка сбыта;

· низкие зарплаты, неудовлетворенность сотрудников своим трудом.

Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности.

 

Способы управления сквозными процессами

Способ 1 «Ничего не менять»

На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе).

Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций.

 

Способ 2 «Организация группы круг процесса»

Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса.

 

Способ 3 «Матричное управление»

В компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов.

Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса.

Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.

 

Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»

Куратор процесса из топ-менеджеров компании получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения.

В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса этот вариант скорее теоретический, чем практический.

Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»

Двухуровневое управление

1. Для сквозного («локального сквозного») процесса назначается владелец процесса – ответственный за мониторинг.

Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании).

2. Для управления сквозным процессом (группой «локальных сквозных» процессов) назначается куратор процесса.

Владелец процесса - ответственный за мониторинг:

основная задача – мониторинг процесса с использованием установленной системы показателей;

· осуществляет мониторинг за ходом процесса, наделяется полномочиями получать оперативную информацию из участвующих в процессе подразделений и их сотрудников;

· контролирует требования регламентирующих документов по процессу;

· может собирать межфункциональные совещания по обсуждению проблем и поиску путей их решения;

· разрабатывает проекты нормативно-методических документов с целью изменения порядка выполнения.

В случае возникновения отклонений при выполнении процесса:

· либо организует решение проблемы сам (коллегиальным путем при взаимодействии с руководителями соответствующих подразделений);

· либо информирует куратора процесса.

Куратор процесса:

· должен быть человек уровня топ-менеджера организации, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне;

· занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией процесса (может находиться на специально созданной для этого должности);

· не может отдавать непосредственные распоряжения участникам процесса.