Процессы в социальной группе

Сущность процессов

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса - workflow - связан с делением времени оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения (Кулопулос 2000: 217). Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повтороной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась (Hammer 1990)

Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.

Формализованное описание структуры процессов - тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).

Управление процессами

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов (Кулопулос 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации.

Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она <безопасна> для иерархии. Сторонники "половинчатого" решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла (Кулопулос 2000: 204-221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

<Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность>, - такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. В своей статье <Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте> (русский перевод см. на сайте http://www.cfin.ru/), Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после публикования этой работы.

Заключение

Разрабатывая новую теорию, учёный лишь помогает менеджеру иной раз "не изобретать велосипед" в попытке выявить новый набор данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную с ними ситуацию.

Ожидания клиента в сфере услуг включают множество <тонких> измерений качества, которые целиком зависят от усилий <человеческого фактора>: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д.. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом "Клиент всегда прав"

4. Измерения и определения тенденций улучшения качества. Описание критериев улучшения и способы их использования.

В соответствии со стандартом ИСО 9004:2000, постоянное улучшение процессов является стратегической целью предприятия для совершенствования его деятельности и получения выгоды как для предприятия, так и для потребителей.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов;

2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существующих процессов и включают:

1. определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

2. анализ существующего (по факту) процесса и возможностей реализации изменения;

3. определение и планирование улучшения процесса;

4. внедрение улучшения;

5. верификацию и валидацию улучшения процесса;

6. оценку достигнутого улучшения.

7. После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса.

8. Целью улучшения процессов обычно являются основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

9. изменения в технологии;

10. износ оборудования и режущего инструмента;

11. изменения методов управления процессами (например, применение статистических методов);

12. изменения нормативов;

13. нарушения технологической дисциплины;

14. нестабильность технологической системы;

15. улучшение производственных условий работы.

Основная цель улучшения процессов — снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Непрерывное повышение точности технологической системы и сохранение ее стабильности (система под воздействием возмущающих факторов не может без корректировки постоянно сохранять свои характеристики) требует от производственного и технологического персонала действий по непрерывному улучшению качества, связанных в основном с выявлением причин все новых и новых отказов и несоответствий в процессах производства. Устранение отказа (или дефекта), как правило, не исключает коренной причины его возникновения. То есть надо искать и искоренять первопричины

5. Философия Деминга.

В. Едвард Деминг - всемирно известный консультант, чья работа помогла японской промышленности усвоить новые принципы управления, произвести революцию в качестве и производительности. Принятие 14 принципов управления доктора Деминга могло бы помочь промышленности. В течение 40 лет доктор Деминг исследовал мировую практику управления.

В знак признания его вклада в экономику Японии Союз Японской Науки и Инженеров учредил ежегодный приз Деминга за вклад в повышение качества и надёжности товара. Император Японии в 1960 году наградил его Медалью Второго Ордена Священного Сокровища. Доктор Деминг получил множество других наград, включая медаль Шьюарта от Американского Общества Контроля качества в 1959 году и награду Сэмюэля С. Вилкса от Американской Статистической Ассоциации в 1983 году.

Отделение Метрополитэн Американской Статистической Ассоциации учредило в 1980 году ежегодную премию Деминга за повышение качества и производительности.

В 1983 году доктор Деминг был избран в Национальную Инженерную Академию; ему присвоены почётные докторские степени в области права и естественных наук Университетом Вайоминга, Ривер Колледжем, Университетом штата Огайо, Университетом Мерилинда, Технологическим колледжем Кларксон, и университетом Джорджа Вашингтона.

Эти 14 принципов -- основа трансформации американской промышленности. Их недостаточно для решения проблем -- больших и маленьких. Принятие этих 14 принципов и действие в соответствии с ними свидетельствуют о том, руководство намерено остаться в бизнесе, а цель его -- защитить инвесторов и рабочие места. Подобная система составила основу уроков для японской высшей администрации в 1950 году и последующие годы.

Эти 14 принципов применимы везде, в маленьких организациях также как в больших, в сфере услуг также как и на производстве. Их можно использовать и в подразделениях компаний.

6. Принципы управления предложенные Демингом.

Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Новая философия

Примите новую философию. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.