Мешают говорящему легко думать вслух. Характеризующийся

малым количеством омонимов (в отличие от китайского, напри­мер) и прозрачной словообразовательной системой, этот язык особенно подходит для отдачи четких приказаний. Почти по­стоянное употребление формы Sie (вы) в деловых документах совпадает с ожиданием подчинения и усиливает иерархический характер коммуникации.

Когда же необходимо воодушевить служащих, немецкий может показаться менее гибким, чем искрометный американ­ский английский. Из-за ограничений, накладываемых падежными окончаниями, говорящим по-немецки трудно прервать или из­менить фразу на ее середине. Они строят свою речь исходя час­тично из рода подлежащего, частично из морфологии, находясь

 

¹ В современной культурологии принято деление культур на низкокон­текстуальные и высококонтекстуальные в зависимости от степени влияния культуры на поведение индивида, его "оглядки" на нормы, традиции и т. п,

ПРЕОДОЛЕВАЯ ПРОПАСТЬ НЕПОНИМАНИЯ 159

Рис. 42. Немецкий

в оковах прагерманской структуры фразы. Поскольку глагол стоит на последнем месте, собеседнику приходится внимательно слушать до конца, чтобы уловить смысл целиком. Длина и слож­ность предложений прямо связаны с немецкой склонностью не доверять простым высказываниям. Жаждущие информации нем­цы —лучшие слушатели в мире: сам язык обязывает их к этому.

Американский английский

В США менеджер представляется если не героем, то уж во вся­ком случае в положительном и благожелательном свете, как один из тех, кто ответствен за быстрое развитие нации и сферы ком­мерческих услуг. Это молодой, сильный, кипучий народ, и его язык отражает национальную энергию и энтузиазм. Американцы преувеличивают, чтобы упростить; неторопливые бритты считают, что они перегибают, но в США живые клише весьма ценятся.

Часто проявляемая склонность к гиперболам, преувеличе­нию шансов на успех, завышенным целям или планам и т. п. позволяет американским менеджерам "заводить" своих подчи­ненных, заставляя их работать дольше и быстрее приносить желаемый результат. Американские продавцы ничего не имеют против такого подхода, поскольку сами привыкли "навязывать товар". В работе им помогают грубая речь, уловки, саркастиче­ские замечания и колкие остроты — в американском англий­ском все это представлено в богатом ассортименте.

160

Рис. 43. Американский английский

Постоянное использование глагола get¹ позволяет отдавать более ясные и прямые приказания: вы рано встаете, принимае­тесь за что-то, добираетесь к месту назначения первым, обслу­живаете клиента, получаете заказ — понятно²? Большое ко­личество неологизмов в американском английском, свободно употребляемых менеджерами, создает впечатление, что они идут в ногу со временем, склонны к афоризмам, веселы и демо­кратичны.

Британский английский

В Великобритании язык обладает совершенно другими качест­вами и, как инструмент управления, гораздо более изощрен. Представители английского персонала, которые выходят из себя от американских преувеличений и грубой речи, предпочитают версию английского, в которой отразились их традиционные черты — сдержанность и неторопливость. Менеджеры руково­дят подчиненными с помощью дружеской светской беседы, юмора, осторожной постановки целей и неопределенности при установлении сроков. Здесь не приходят на работу минута в ми­нуту и не работают по часам. Различные виды юмора, сущест­вующие в Великобритании, позволяют управленцам шутить, хвалить, менять направление, журить, делать намеки и критико­вать по мере необходимости. Они могут иронизировать и над собой. В любом случае ирония — сильный инструмент.

Чрезвычайно употребительный и многозначный в английском языке глагол с основным значением "получать", "становиться". Во всех этих предложениях употребляется get.

Рис. 44. Британский английский

И британский и американский английский язык — прекрас­ное средство мозгового штурма благодаря богатству словарного запаса, обилию двусмысленностей, нюансов и возможности придумывать слова на ходу. Американские руководители и служащие часто пользуются в повседневной практике деловой терминологией, которую никто не понимает полностью, но ко­торая, восхищая своей новизной, объединяет их в поклонении инновациям. Британцы, наоборот, избегают неологизмов, часто предпочитая расплывчатые старомодные фразы, которые порой обрекают их на вялость мышления. В результате дело доводится до конца с грехом пополам, чем и знамениты англичане.

Иностранцам трудно следить за ходом их мысли, так как они слышат закодированные сообщения. Американцы и немцы кри­тикуют прямо и грубо; английская критика как бы случайна и косвенна по характеру. Когда же английские менеджеры хвалят, можно подумать, что они выносят приговор. Если они убеждают, то стараются казаться спокойными. Договариваясь о проекте, они делают это в небрежной манере. Если же они непреклонны, то изо­бражают повышенную предупредительность и даже сердечность.

Японский

Между британским и японским языками менеджмента есть не­которое сходство, несмотря на то что в сравнении с фундамен­тальной и неизменной уклончивостью японского стиля англича­не кажутся беспристрастно мыслящими людьми! И все же у них есть что-то общее — отвращение к "раскачиванию лодки".

ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

 

Сдержанный критицизм британских менеджеров, их колкий юмор при критике, явная рассудительность, с которой они все­гда изъясняются, — все это ловкие приемы, имеющие целью сохранение гармоничных отношений в своей команде. В Япо­нии стремление к гармонии столь сильно, что берет верх над ясностью и даже над правдой.

Японские менеджеры не отдают приказов, они лишь наме­кают на то, что должно быть сделано. Язык специально приспо­соблен для этого. Его структура, в которой подчиненные пред­ложения обычно предшествуют главному, неизменно излагает основания принятого решения прежде, чем оно формулируется.

Рис. 45. Японский

"Сдать отчет за сентябрь к 17.30" по-японски звучит так:

"Сегодня 10 октября, не правда ли? Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать..." Настоящий приказ ни­когда не отдается — в нем нет нужды, так как персонал уже спешно просматривает свои книги учета.

В японском языке существуют внутренние механизмы, ока­зывающие глубокое влияние на слушателя. Всеобщая обяза­тельная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почти­тельной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. На самом же деле у них нет выбора, так как их коммуникативная иерархия уже установлена в соот-

 

ветствии со статусом менеджера, определяемым его универси­тетской степенью и стажем работы на фирме. Иерархические отношения подкрепляются, кроме того, почтительными форма­ми обращения. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание— усвоение — подчинение.

Другими средствами японского языка, к которым прибегают менеджеры для наставления и ориентации сотрудников, являют­ся страдательный залог, используемый для достижения сверх­вежливости; безличные глаголы, с помощью которых избегают прямого порицания: а в некоторых случаях и молчание, ясно указывающее подчиненному, каково мнение его начальника. Косвенная речь в Японии не пользуется популярностью, по­скольку японцы разделяют убеждение, что все личные беседы конфиденциальны и их содержание не должно передаваться дру­гим; и действительно, их язык не имеет форм косвенной речи.

Французский

Французские менеджеры живут в совершенно другом мире. Они беспристрастно прямолинейны в подходе к проблемам и не видят никакой пользы в неопределенности и двойственности.

Французский — это живой, язвительный язык, своего рода словесный танец или интеллектуальная гимнастика, заключаю­щаяся в расставлении всех точек над i с нескрываемым логичным упорством. Он рационален, точен и "безжалостен" в своей ясности.

Французская образовательная система с детства поощряет ясность и красноречивость выражения. В отличие от своих япон­ских, финских или английских сверстников французские дети редко подвергаются осуждению за свою болтливость. Во фран­цузской культуре словоохотливость приравнивается к интеллек­туальности и молчание отнюдь не сравнивается с золотом. Об­разование в лицее, университете и в Ecole normale superieure культивирует умение говорить хорошо, грамматически правиль­но и мастерское владение французской идиоматикой. Француз­ский язык, бесспорно, главное оружие, которым располагают французские менеджеры для осуществления руководства и управ-

164 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

Рис. 46. Французский

ления своими сотрудниками. Менее прозрачно изъясняющиеся французы не обижаются. Мастерское владение языком и логи­кой предполагает, по их мнению, мастерство и в управлении.

Другие языки

В странах Персидского залива хороший менеджер — это хоро­ший мусульманин. Речь здесь отличается частыми ссылками на Аллаха и ориентирована на нормативно-дидактический стиль Корана. Следствием этого является дидактичность управления. Присущая арабскому языку риторичность (см. рис. 47) активно используется говорящим для подчеркивания своего чистосерде­чия. Повышение голоса здесь означает не гнев, а неподдельное чувство и увещевательный пафос.

Найгель Холден (Nigel Holden) считает, что русский язык, в котором социальная дистанция передается очень тонко, близок к японскому, гибкому языку управления при налаживании свя­зей с целью обмена информацией. Советские управленцы мало занимались такими вопросами, как лидерство и мотивация труда служащих. Управленческий стиль основывался на угрозах и принуждении, чтобы добиться результатов, требуемых социали­стическим планированием.

ПРЕОДОЛЕВАЯ ПРОПАСТЬ НЕПОНИМАНИЯ

Рис.47. Арабский

То, как русский будет развиваться в качестве языка управле­ния в будущем, зависит от форм обращения по имени и званию и развития таких формальных и неформальных механизмов, которые бы не напоминали подчиненным о принуждении и контроле.

Рис. 48. Русский

Шведский как язык менеджмента опирается главным обра­зом на форму Du (ты) и сухие почтительные выражения, которые ясно относят руководителей к тому же рангу, что и их коллеги, или в худшем случае к primi inter pares¹. Недавно я слышал, как стокгольмский тележурналист, которому было не больше двадца­ти пяти лет, обращался к премьер-министру, употребляя Du.

 

¹ Primi inter pares — первые среди равных (лат.).

166

ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ.

 

Рис. 49. Шведский

Приведем совершенно другой пример. Так, испанский язык намного более личностен и эмоционален. Обращаясь к подчи­ненным, испанские менеджеры обычно с удовольствием упот­ребляют форму tu, однако напыщенный характер их манеры говорить вкупе с типично испанским пафосом и воодушевле­нием делает это обращение практически необратимым. Испан-

Рис. 50. Испанский

ский язык с его обилием уменьшительных окончаний, богатым словарем и множеством вариантов употребления большинства существительных исключительно подходит для выражения эмо­ций, ласки, оттенков дружеских чувств. Речь испанских менед­жеров основана на эмоциональном содержании. Они уговари­вают, убеждают, льстят, хотят, чтобы вы знали, как они пережи­вают. Их язык дышит теплотой, возбуждением, чувственностью, энтузиазмом, вдохновением и симпатией.

8

ВСТРЕЧА РАЗУМОВ

Встречи бывают интересными, скучными, короткими, долгими или необязательными. Решения, которые приходят легче всего на теннисном корте, после обеда или в коридоре, редко прини­маются на деловых встречах, назначенных специально для этого. Продолжительные переговоры проходят успешно лишь в том случае, если транспорт, размещение за столом, тем­пература в комнате, ленч, перерывы для кофе, обед, вечера в театре, стаканчик перед сном и средства кабельного теле­видения организованы надлежащим образом

Начало

теперь ПРОХОДИТ БОЛЬШЕ ВСТРЕЧ. ЧЕМ РАНЬШЕ. реактивные самолеты позволяют деловым людям отправляться на перего­воры на другой континент и часто возвращаться домой в тот же день. Очень может быть. что в будущем видеоконференции уменьшат число деловых поездок, однако этот способ коммуни­кации тоже один из видов встречи.

А пока рассмотрим, как люди встречаются лицом к лицу в разных странах. По мере того как мы переходим от культуры к культуре, мы замечаем, что переговоры в каждой стране начи­наются по-разному: одни — пунктуально, быстро и по-дело­вому, другие — с болтовни о том о сем, а некоторые встречи вообще даются трудно. На рис. 51 на примере нескольких стран показаны разные старты переговоров.

Немцы, скандинавы и американцы любят сразу брать быка за рога. Они не видят никакого смысла в проволочках. Амери-

168 ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ

ГЕРМАНИЯ	Формальное представление участников Рассаживание по местам Начало
ФИНЛЯНДИЯ	Формальное представление Чашечка кофе Рассаживание по местам Начало
США	Неформальное представление Чашечка кофе Шутки Начало
ВЕЛИКОБРИТАНИЯ	Формальное представление Кофе с печеньем Десятиминутная светская беседа (о погоде комфорте спорте) Небрежное начало
ФРАНЦИЯ	Формальное представление Пятнадцатиминутная светская беседа (о политике скандалах и т. п.) Начало
ЯПОНИЯ	Формальное представление Рассаживание по местам согласно протоколу Зеленый чай Светская беседа в течение 15-20 минут (мирный обмен любезностями) Внезапный знак старшего по положению представителя делегации Начало
ИСПАНИЯ/ ИТАЛИЯ   Минуты	20-30 минут светской беседы (о футболе, семейных делах), пока прибывают остальные Все на месте Начало 0 5 10 15 20 25 30

 

Рис. 51. Начало встречи

канцы известны решением дел за завтраком (варварский обы­чай в глазах испанцев). Приступать к обсуждению вопросов с ходу в Англии, Франции, Италии и Испании может показаться некультурным. Гораздо более цивилизованным считается плав­ный переход к обсуждению предмета переговоров после обме­на любезностями, который может длиться от 10 минут до полу-

 

 

встреча РАЗУМОВ

 

часа. Англичанин, в частности, едва ли не в смущении указы­вает на то, что пора начинать ("Ну что же, Чарли, я полагаю. нам следует взглянуть на эту стопку бумаг..."). В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которого старший по по­ложению произносит: "Jitzu wa ne... " ("Предметом рассмотре­ния является..."), — в этот момент все склоняют головы и на­чинают работу.

Японские встречи проходят несколько стадий:

• банальное вступление;

• перечень обсуждаемых вопросов (используется формальный язык);

• неторопливое высказывание мнений (на менее формальном языке);

• реакции сторон на точки зрения друг друга (более формаль­ные и не провоцирующие конфронтацию);

• подведение итогов обеими сторонами (формальное).

Переговоры

Многие деловые встречи осуществляются между людьми раз­ных культур, поэтому на подход каждой из сторон к перегово­рам оказывают влияние культурные факторы. Немцы зададут вам все трудные вопросы с самого начала. Вам придется убе­дить их в эффективности своих предложений, качестве товаров и готовности к их поставке. Эти параметры, которые немцы считают своею сильной стороной, они ожидают найти и у вас, как и максимально низкую цену за товар. В первый раз они за­кажут у вас небольшую партию товара, но со временем, когда в вас поверят, заказ станет гораздо крупнее. Французы склонны делать бизнес намного быстрее, но и способны быстро выйти из него. Часто может показаться, что испанцы недооценивают при­готовлений, сделанных вами, чтобы облегчить заключение кон­тракта. Они не вдаются во все детали, зато изучают вас и будут иметь с вами дело только в том случае, если вы им понравитесь и вас сочтут благородным человеком.

170

ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ..

 

В этом отношении на них похожи японцы. Вы должны им нравиться и вызывать у них доверие, в противном случае — никакой сделки. Как и немцы, японцы зададут вам множество вопросов относительно цены, срока поставки и качества, но спросят обо всем этом раз десять. Вам придется запастись тер­пением. Японцев интересует не непосредственно прибыль, а раздел рынка и репутация компании.

Финны и шведы ждут от вас эффективности и новые идеи. Им нравится считать себя идущими в ногу со временем и высо­котехнологичными. Они ожидают увидеть в вашей компании новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство. Деловой подход американцев заклю­чается в том, чтобы побыстрее перейти к обсуждению инвести­ций, бюджетов и прибылей. Они будут торопить вас и заставят подписать пятилетний план.

Бизнесмены малых наций стран с многовековыми торговы­ми традициями, таких, как Нидерланды и Португалия, обычно дружелюбны, легко адаптируются и прекрасно ведут перего­воры. Бразильцы никогда не верят, что первая названная вами цена настоящая, и ждут, что вы сбавите ее позднее, так что вы должны принимать это в расчет.

Говоря кратко, к делу приступают по-разному в соответст­вии с обычаями принимающей гостей страны. Представления о времени и пространстве, протокол — все играет роль. Лишь ко­гда переговоры уже идут полным ходом, открываются глубокие пропасти культурных различий.

Сложившиеся принципы

На протяжении большей части XX в. школы бизнеса, крупней­шие авторитеты менеджмента, торговые консультанты и соци­альные психологи сосредоточивали свои усилия на том, чтобы сделать переговорный процесс если и не наукой, то изощренным искусством: писали научные статьи, проводили семинары, раз­рабатывали и публиковали учебники. В частности, американцы благодаря своим очевидным успехам в развитии техники веде­ния бизнеса, не говоря об их уже десятилетия сохраняемом гос­

встреча РАЗУМОВ

171

 

подстве в мире торговли, удерживают ведущее положение в разработке и распространении переговорных правил.

Можно было бы допустить, что сегодня установлены отно­сительно неизменные, принятые всеми принципы переговоров. что уже достигнут международный консенсус в отношении того. как партнеры по переговорам должны вести себя во время встреч, через какие фазы эти встречи должны проходить и как определять иерархию целей и задач. Можно было бы предполо­жить, что участники встречи опираются на общие представле­ния (выученные по учебникам) об уловках: о стратегиях торга, об использовании установленных фактических данных, о пози­циях на случай отступления, технике заключения договора, способах обхода ограничений, совмещении основанного на фак­тах, интуитивного и психологического подходов — и что они являются взаимодополняющими игроками в (серьезной) игре, где принятые на международном уровне тактические правила, методики набора очков и укрепления позиций ведут к циви­лизованной договоренности о разделе прибыли. Эти "правила игры" и их успешное применение нельзя признать чем-то не­обычным или редким во внутренних переговорах между пред­ставителями одной культуры. Однако когда в уравнении по­являются межнациональные или межкультурные переменные, это полностью меняет дело. Народы разных культур ведут пере­говоры совершенно по-разному. Однако если информация дос­тупна всем участникам и существует до некоторой степени достаточно общая система коммерческой и теоретической под­готовки, тогда почему это происходит?

Проблемы

Они возникают по двум причинам: из-за недостаточного про­фессионализма участников переговоров, а также из-за кросс-культурных предубеждений.

Когда речь заходит о профессионализме, часто забывают о том, что ведущие переговоры команды редко состоят из профес­сиональных и хорошо обученных специалистов. Хотя к пере­говорам на правительственном уровне сказанное относится в

меньшей мере, на уровне компаний это можно наблюдать по­стоянно. Когда небольшая фирма устанавливает отношения с иностранным партнером, ее очень часто представляют управ­ляющий и его помощник. Компания средней величины, вероят­но, подключит к переговорам директора по экспорту, финансо­вого директора и необходимый технический персонал. Даже крупные компании полагаются на действия управляющего, опи­рающегося, быть может, на технических специалистов высокого класса и финансистов, которые не имеют какого бы то ни было опыта ведения переговоров. Инженеры, бухгалтеры или менед­жеры, руководящие сотрудниками своей национальности, обычно не имеют опыта работы с иностранцами. Столкнувшись с иным складом мышления, они не имеют достаточной квали­фикации для того, чтобы уловить логику, намерение и нравст­венную позицию другой стороны. Часто, обсуждая общее поло­жение дел, менеджеры попусту теряют время, произнося речи один за другим. Это приводит к проблеме кросс-культурной предубежднности.

Кросс-культурная предубежденность

Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей, вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами точно такими же, как у нас. а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же, что и мы, слышат то, что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они поначалу исходят из тех же наив­ных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космо­политическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, под­чиняющихся разным нормам и, конечно, ориентированных на разные цели.

Человечество до определенного момента развивалось оди­наково, и в этом отношении партнеры по переговорам, сидя­щие напротив нас, знают, что мы чувствуем, желаем и думаем. Как и мы, они любят своих детей, приходят в гнев при неспра-

ВСТРЕЧА РАЗУМОВ

 

ведливости, боятся сил, которые стремятся их уничтожить, хотят, чтобы к ним хорошо относились, признательны за под­держку и доброту. Средний китаец, немец, японец или амери­канец редко отступают от этого унаследованного образца пове­дения. Этим может определяться степень нашего доверия как в социальной, так и в деловой сфере. Затем мы вступаем в дру­гую сферу — усвоенной национальной культуры. Тут расхож­дения в поведении и взглядах очевидны, и во время встречи нам приходится быть настороже, чтобы не вызвать раздраже­ния или не нанести прямого оскорбления, чтобы факты и аргу­менты были одинаково понятны обеим сторонам, чтобы вовремя ''согласиться с несогласием" просто потому, что представитель другой культуры не может принять нашу точку зрения или даже понять ее.

Национальный характер и переговоры

Уже до начала встречи различия во взгляде на вещи оказывают решающее влияние на предстоящие переговоры. Если взять для примера три группы культур — американскую, японскую и ла­тиноамериканскую, иерархия целей в переговорах будет, веро­ятно, выглядеть так, как показано в табл. 6.

Американцы ориентированы на заключение сделки, по­скольку рассматривают ее как сиюминутную возможность, которую нельзя упустить. Американское процветание было по­строено на быстром использовании возможностей и на получе­нии выгоды, которая рассматривалась как важнейшая реаль­ность. Сегодня ожидание акционерами устойчивых и высоких дивидендов оказывает давление на американских менеджеров, заставляя их заключать сделки сейчас же, чтобы выполнить ежеквартальный план. Для японцев текущий проект или пред­ложение являются чем-то тривиальным по сравнению с судь­боносным решением, которое им предстоит принять относи­тельно того, вступать или не вступать в продолжительные дело­вые отношения с иностранцами. Их интересует смогут ли они

174

ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ..

 

Таблица 6

Цели переговоров

США	ЯПОНИЯ	ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА
1. Текущая сделка	1. Гармоничные отношения и "выбор направления"	1. Национальное достоинство
2. Кратковременная выгода и быстрый рост	2. Обеспечение раздела рынка	2. Личный престиж руководителя делегации
3. Значительная прибыль	3. Долговременная выгода	3. Долговременные отношения
4. Отношения	4. Текущая сделка	4. Текущая сделка
с партнером

 

привести цели и стиль работы другой фирмы к гармонии с

прочно установившимися принципами ведения дел их собственной компании (kaisha)? Правильное ли решение принимает компания, вставая на этот путь? Есть ли у них возможность идти вперед, постоянно увеличивая свою долю рынка? Латино­американцы, особенно если они из таких стран, как Мексика или Аргентина (где подоплекой в дискуссии служат воспоми­нания об американской эксплуатации или иностранной интер­венции), озабочены тем, чтобы установить равенство в положе­нии и заставить уважать национальные особенности их команды до того, как они начнут делать деньги. Как и японцы, они стре­мятся к долговременным отношениям, хотя вкладывают в это больше личного, чем их восточные коллеги, отличающиеся групповым мышлением.

Основная программа, закладываемая нашей культурой, не только по-разному определяет значимость наших дел, но и мешает нам "увидеть" приоритеты или целевые установки Других.

Стереотипы являются одним из "дефектов" нашей основной программы, часто приводящим к ложным допущениям. Вот три примера:

ВСТРЕЧА РАЗУМОВ

175

 

 

• Нежелание французов идти на компромисс говорит нам об их упрямстве.

В действительности же французы не видят смысла в компро­миссе, поскольку их логика не опровергнута.

• Японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение. На самом же деле оно уже было принято до встречи и единогласно, но японцы рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений.

• Мексиканские высокопоставленные представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного в ведение переговоров.