MRP(Material Requirements Planning)

Содержание

1... MRP(Material Requirements Planning) 4

1.1.. Введение. 4

1.2.. С чего все начиналось. MRP I 4

1.3.. Переход к планированию ресурсов. 7

1.4.. Динамическое планирование с учетом результатов. 9

1.5.. Планирование ресурсов предприятия. 10

1.6.. Характеристика модулей MRP II 12

1.7.. Контрольные вопросы. 21

2... ERP (Enterprise Resource Planning) 21

2.1.. Краткая предыстория. 21

2.2.. Термин ERP. 24

2.3.. Состав ERP-систем. 25

2.4.. От производства к торговле. 26

2.5.. Что такое SAP?. 27

2.6.. Негативные стороны внедрения ERP-систем. 28

2.7.. Позитивные стороны.. 28

2.8.. SAP или Oracle. 30

2.9.. Альтернативы.. 30

2.10 Способы внедрения ERP. 31

2.11 Методика выбора средства. 34

2.11.1 Внедрение ERP-систем (эталонный процесс) 36

2.11.2 Типичные проблемы при внедрении ERP-систем. 45

2.11.3 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь. 46

2.12 Ценность ERP. 48

2.13 Эффект от внедрения ERP-систем. 49

2.14 Лидеры рынка приобретают ERP. 53

2.15 ERP II 57

2.16 Сравнение отечественных и западных систем управления предприятием. 66

2.17 Ссылки по теме. 75

2.18 Аббревиатуры. 76

2.19 Контрольные вопросы.. 77

3... CRM (Customer Relationship Management) 78

3.1.. Исторические корни. 80

3.2.. CRМ - управление отношениями с клиентами. 81

3.3.. Пирамида ценностей в эпоху CRM.. 81

3.4.. Цели, процессы, структура. 85

3.5.. Классификация CRM-систем. 88

3.6.. Обзор CRM-решений в России. 90

3.7.. CRM: проблемы и перспективы.. 100

3.8.. Ссылки по теме. 101

3.9.. Контрольные вопросы. 104

4... Литература. 105

 

MRP(Material Requirements Planning)

Введение

В последние десятилетия промышленное производство усложнялось, росли требования клиентов к качеству продукции и уровню обслуживания, сокращалось время вывода новых продуктов на рынок. Появилась необходимость совершенствования методологии и технологии управления. Следовало, с одной стороны, систематизировать существующие подходы, а с другой — ускорить решение стоящих перед предприятием задач. Возникла необходимость разработки соответствующих стандартов. Одним из них явился стандарт планирования ресурсов предприятия — MRP II.

Планирование ресурсов предприятия

Стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning) позволил развить технологию планирования, ориентированную на применение информационных систем предприятия, очертив полный контур задач управления промышленным предприятием на оперативном уровне. Важнейшая функция MRP II состоит в обеспечении всей необходимой информацией тех, кто принимает решения в сфере управления финансами. MRP I информирует о сроках выполнения заказов на закупку, помогая планировать осуществление расчетов с поставщиками. MRP I / CRP предоставляет информацию о количестве основного производственного персонала, уровне часовых тарифных ставок и нормах времени на выполнение технологических операций (в описании технологических маршрутов), возможных сверхурочных работах и т. д. Все это необходимо для принятия предприятием обязательств по выплате заработной платы. Наконец, MRP II сообщает об объемах и сроках поставки изделий покупателям, что позволяет прогнозировать поступление денежных средств. Однако необходимо отметить, что для обеспечения достоверности результатов работы MRP II необходимо обеспечить точность и своевременность входной информации нормативного и оперативного характера.

Бизнес-планирование здесь по-прежнему не является составной частью стандарта, а предоставляет исходную информацию для принятия плановых решений более низкого уровня, последовательно уточняющих план путем расширения и детализации объектов планирования, приближения горизонта планирования, уменьшения интервала планирования, а также перехода от стоимостных единиц измерения к натуральным. Разработанные детальные планы, подлежащие исполнению, получают стоимостное выражение посредством калькуляции себестоимости продукции, учета реализации, снабженческих и производственных операций. Рассчитанные фактические затраты сравниваются с плановыми (или нормативными), и отклонения служат основой для принятия управленческих решений, относящихся к следующим плановым периодам.

Одной из основных причин того, что MRP была с готовностью воспринята как методология управления производством, является ее обращение к возможностям вычислительной техники в области хранения и обработки больших массивов данных и предоставления доступа к ним в целях эффективного управления предприятием. Она помогает координировать деятельность различных подразделений предприятия по исполнению свойственных им функций. Поэтому привлекательность MRP состоит не только в поддержке принятия решений, но и, что более важно, в ее интеграционной роли для производственных предприятий.

Характеризуя MRP II в целом, можно сказать, что его механизм опирается на три базовых принципа: иерархичность, интерактивность, интегрированность.

Иерархичность означает разделение планирования на уровни, соответствующие зонам ответственности разных ступеней управленческой лестницы предприятия. Здесь имеются в виду все уровни, начиная от топ-менеджмента, планирующего продажи и операции, до мастеров в цехах и на производственных участках, осуществляющих функции диспетчирования производственных наряд-заказов и принимающих оперативные решения по загрузке рабочих мест, управлению приоритетами наряд-заказов, формированию отчетных данных о выполненных заказах. Планы предприятия разрабатываются сверху вниз с одновременным обеспечением надежного механизма обратной связи.

Интерактивность систем на базе стандарта MRP II обеспечивается заложенным в него блоком моделирования. Существует возможность «проигрывания» вероятных ситуаций на предмет исследования их влияния на результаты деятельности предприятия в целом или его структурных подразделений в частности. Отметим, что эта возможность имеется на различных уровнях иерархии плановых решений. Интерактивность поддерживается современными компьютерными технологиями, предоставляющими удаленный доступ к базам данных с рабочих мест специалистов в разных предметных областях. Таким образом, вычислительная мощность «помещается» рядом со знаниями и опытом специалистов предприятия.

Интегрированность обеспечивается объединением всех основных функциональных областей деятельности предприятия на оперативном уровне (в пределах горизонта планирования продолжительностью до одного года), связанных с материальными и финансовыми потоками на предприятии. MRP II охватывает такие функции предприятия, как планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учет затрат, складской учет, управление спросом и т. д.

ERP (Enterprise Resource Planning)

Краткая предыстория

Концепция ERP предложена аналитической фирмой GartnerGroup не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Наряду с «ERP» в публикациях можно встретить множество иноязычных названий и аббревиатур, например, MRP и MRP II, CAD/CAM/CAE, PDM, MES, OPT, CIM, SCM, CRM, CALS, COMMS и другие. Откуда они взялись? Какая идея лежит в сердцевине этих концепции?

В публикациях Оливера Уайта и Американского общества по управлению запасами и управлению производством были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP (Material Requirements Planning) — планирование потребностей в материалах — в конце 60-х годов, и MRP II (Manufacturing Resource Planning) — планирование ресурсов производства — в конце 70-х — начале 80-х гг.

Методы OPT (Optimised Production Technology — оптимизированная технология производства) созданы в Израиле в 70-х годах (работы Эли Голдрайт). На их основе был разработан ряд программных пакетов. Методы OPT предназначены для максимизации выпуска продукции при сокращении объема запасов и производственных затрат. В их основе лежит определение «узких мест» (производственных мощностей или материальных ресурсов) и наиболее точный их учет при планировании. Методика оценки «узких мест» сохраняет актуальность и применяется в алгоритмах планирования и определения ресурсов производственных мощностей MRP II.

Концепция компьютеризированного производства (CIM, Computer Integrated Manufacturing) возникла в начале 80-х годов и связана с глубокой интеграцией компьютерных систем управления в производство. CIM с точки зрения систем управления и планирования (в качестве которых используются ERP и MRP II) предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управления снабжением, проектированием и подготовкой производства; планирования и изготовления; управления производственными участками и цехами; управления транспортно-складскими системами; управления обеспечением оборудованием, инструментом и оснасткой; систем обеспечения качества, сбыта, а также финансовых подсистем) на компьютерной основе.

Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики) возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. CALS предусматривает однократный ввод данных, их хранение в стандартных форматах, стандартизацию интерфейсов и электронный обмен информацией между всеми организациями и их подразделениями — участниками проекта. Методы доказали свою эффективность и переносятся в настоящее время на «гражданские» отрасли промышленности. Новая концепция сохранила аббревиатуру CALS с более широким смыслом (Continuous Acquisition and Life circle Support — поддержка непрерывного жизненного цикла продукции). Проводится стандартизация ряда аспектов CALS в международной организации стандартизации ISO. Методы CALS могут использоваться вместе с MRP II/ERP и CIM. В отличие от них CALS позволяет управлять всем жизненным циклом продукции, включая маркетинг, управление комплексными проектами, обслуживанием при эксплуатации.

Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий. Это «верхний уровень» в иерархии систем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы создаются для предоставления руководству информации для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.

Термин ERP.

Термин ERP, согласно APICS, означает «финансово ориентированную информационную систему для определения и планирования ресурсов предприятия, необходимых для получения, изготовления, отгрузки и учёта заказов потребителей. Система ERP отличается от типичной системы MRPII техническими характеристиками, такими как интерфейс пользователя, реляционная база данных, использование языков четвёртого поколения и программного инструментария для разработки, архитектура клиент-сервер и переносимость на принципах открытых систем»[1].

Enterprise Resource Planning (ERP) system — информационная система идентификации, учета и планирования ресурсов (материальных, технических, производственных, людских) всего предприятия. Термин объединяет ключевые понятия: “предприятие”, “ресурсы”, “планирование”. ERP-система интегрирует функции всех подразделений предприятия в единую компьютерную систему, одновременно полностью удовлетворяя потребности каждого департамента в отдельности. Это программа, которая обслуживает финансовый отдел так же хорошо, как производственный и кадровый. Каждый из них решает свою задачу, являющуюся частью общей, работа в каждом отделе организована по-своему. ERP интегрирует все функции и бизнес-процессы предприятия в одной системе, в одной общей базе данных, на одной аппаратной платформе. Недаром ERP-системы еще называют Интегрированными Информационными Системами Управления Предприятием.

В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведенья. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Сегодня производственный сектор продвинулся еще дальше. Появилось понятие интеграции цепочек поставок (Supply Chain Integration), которая объединяет покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных.

Состав ERP-систем

Обычно ERP-системы состоят из модулей. Модульная архитектура по функциональному признаку присуща практически всем промышленным системам управления. Кстати, вот еще один источник уменьшения рисков проекта: внедрять не все модули сразу, а по цепочкам бизнес-процессов, — логистика закупок, логистика продаж, расчеты с дебиторами, расчеты с кредиторами, финансовая консолидация, производство. Например, финансовые приложения Oracle объединены в пакет Oracle Financials, в который входят следующие основные модули:

· Главная Книга,

· Расчеты с Кредиторами (Accounts Payables — АР);

· Расчеты с Дебиторами (Account Receivables — AR);

· Основные Средства (Fixed Assets — FA);

· Преобразователь Проводок (Global Accounting Engine или АХ).

Модули Склады (Inventory — INV), Управление Закупками (Purchasing — PO) также обусловливают проводки в Главной Книге, однако они не относятся к финансовым приложениям, а входят в пакет производства и логистики.

В пакет финансовых приложений PeopleSoft Financials Management входят приложения General Ledger (Главная Книга), Assets (Основные Средства), Budgets (Бюджеты). Функциональность расчетов с кредиторами и закупки размещены в другом пакете Supply Chain Management.

От производства к торговле

После того, как была доказана возможность применения концепции ERP в условиях производства, стало очевидным, что идея создания единого информационного ресурса может быть использована и коммерческой организацией в целом. Ведь программные средства этого класса дают самые широкие возможности для выявления покупательских предпочтений и повышения эффективности подбора кадров в различных ситуациях. Поэтому сегодня развитие систем для автоматизации управления предприятием продолжается именно в этом направлении.

Практически никогда организации не пытаются самостоятельно осуществлять проекты по внедрению ERP-систем. Столь же редки случаи участия в этом процессе поставщика программного обеспечения. Как правило, для внедрения подобного ПО компании нанимают контрагентов. В качестве таковых выступают консультанты, имеющие опыт работы с программным обеспечением класса ERP непосредственно в сфере деятельности клиента.

ERP – это прежде всего планирование ресурсов и единое информационное пространство на предприятии.

Таким образом, можно утверждать, что ERP-система – это такой комплекс программный средств и управленческих решений, который позволяет в необходимые сроки с максимальной точностью выполнить заказ потребителя, путём правильного планирования, перераспределения и направления всех ресурсов предприятия.

Основные требования, отличающие системы класса ERP:

• универсальность с точки зрения типов производств

• возможность многозвенного производственного планирования

• интегрированное планирование ресурсов

• планирование и учет корпоративных финансов

• поддержка принятия решений

Основная цель ERP систем - объединять все отделы и функции компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслуживать специфические потребности всех ее подразделений.

ERP комбинирует (объединяет) их все вместе в единую базу данных так, чтобы различным отделам было легче совместно использовать информацию и связываться друг с другом. Этот объединенный подход может иметь огромную отдачу, если компании правильно выбрали программное обеспечение.

Что такое SAP?

Хотя существует множество компаний, предлагающих программное обеспечение класса ERP для производственного сектора, четыре корпорации - SAP, Oracle, PeopleSoft и Baan - занимают лидирующее положение на соответствующем рынке систем автоматизации. Среди них по числу внедрений в Великобритании, например, лидируют фирмы SAP и Oracle. Интересно отметить, что при этом Oracle и PeopleSoft являются американскими компаниями, корпорация Baan имеет голландское происхождение, а SAP - немецкое. Это доказывает, что Соединенные Штаты, вопреки существующему мнению, не доминируют на всем рынке программного обеспечения. К слову сказать, фирма SAP занимает четвертое место в списке самых известных производителей программного обеспечения.

После того, как многие крупнейшие компании стали клиентами этих корпораций, производители ERP-систем сосредоточили свое вниманием на потенциальном рынке, связанном с потребностями фирм меньшего размера. Однако, поскольку возможности их систем очень велики, процесс установки программного обеспечения может разорить небольшую организацию, даже если она обладает значительными ресурсами. Для того, чтобы сделать свои продукты более доступными, все поставщики в настоящее время предоставляют в той или иной форме предварительно сконфигурированные и предназначенные для быстрого внедрения программные решения.

Позитивные стороны

Некоторые из преимуществ внедрения ERP-систем могут быть описаны следующим образом:

1. Поскольку информация принадлежит корпорации в целом, а не конкретным подразделениям, устраняются искусственные барьеры между различными отделами. Это приводит к изменению привычной практики их взаимодействия, которая, как правило, затрудняет внедрение нового программного обеспечения.

2. Практический опыт показывает, что удачное внедрение систем автоматизации класса ERP может привести к значительной экономии на административном уровне, позволит снизить издержки и/или повысить эффективность работы компании в целом.

3. Исчезает проблема интеграции данных, поступающих из различных приложений.

4. Являясь по сути хорошо разработанными деловыми приложениями, ERP-системы обычно включают в себя последние достижения из области программного обеспечения и управления бизнес-процессами.

Есть три основных причины внедрения ERP:

· Интеграция финансовых данных. Пытаясь оценить работу компании в целом, руководитель сталкивается с разными представлениями сотрудников о реальном положении дел. Отдел финансов располагает одними данными о прибыли, отдел сбыта - другими. Имеется несколько версий о том, каков вклад каждого подразделения и работника в эту прибыль. ERP создает единую картину реальности, которая неоспорима, потому что все используют одну систему.

· Стандартизация процессов производства. В компаниях- производителях (особенно в тех, кто увлекается слияниями и поглощениями) нередко несколько подразделений выполняют одни и те же функции, используя разные методы и компьютерные системы. Стандартизация этих процессов и применение единой системы сбережет время, повысит производительность и снизит "численность населения".

· Стандартизация кадровой информации. В фирмах с большим количеством подразделений отдел кадров часто не имеет простого способа находить данные об отработанном времени, пособиях и услугах для работников. ERP даст такой способ.

SAP или Oracle

Рассмотрение конкретных преимуществ ERP-систем того или иного производителя выходит за рамки данной статьи. Тем не менее, принято считать, что программный продукт компании SAP обеспечивает мощную и надежную основу для управления предприятием, а преимущества данной информационный системы в полной мере можно раскрыть при использовании всего программного пакета. С другой стороны, система Oracle обладает большей гибкостью, и вероятность того, что ее внедрение вынудит вас провести реинжиниринг, меньше.

Именно в связи с реинжинирингом эти системы могут причинить много хлопот. Администрации необходимо принять данную концепцию преобразований с энтузиазмом, иначе внутреннее сопротивление предприятия процессу внедрения новой системы автоматизации будет трудно преодолеть. В последствии это приведет к глубокому расхождению между бизнес-моделью, на которой построена информационная система, и реальной структурой организации. Все ожидаемые преимущества в данном случае будут потеряны. По некоторым данным, это чаще всего происходит в случае применения стратегий быстрого внедрения, которые становятся в настоящее время все более популярными.

Альтернативы

Для того, кто занимается установкой информационной системы большого размера, единственной альтернативой ERP является использование приложений, «лучших в своей области» (best of breed). Это означает изучение каждой функциональной области организации, поиск технологии, наилучшим образом соответствующей конкретным требованиям, и последующую интеграцию выбранного ПО с программными пакетами, составляющими остальную часть системы. Хотя на первый взгляд все это напоминает старый подход к обработке данных, современное программное обеспечение, основанное на стандартах открытых систем, делает данную возможность как никогда прежде осуществимой. Кроме того, существует промежуточное программное обеспечение (middleware) - программы, которые своей работой обеспечивают взаимодействие различных приложений. Следствием применения подобных приложений может стать повышение производительности в отдельных областях по сравнению с более общим эффектом от работы ERP-системы. Кроме того, внедрение может строиться по модульному принципу, хотя иногда это приводит к тому, что набор программных пакетов, которые используются на данном предприятии, постоянно меняется.

Способы внедрения ERP

По нашим наблюдениям, есть три основных способа внедрения ERP.

· Большой взрыв. Самый трудный способ: компания разом отказывается от прежних систем и внедряет единое ERP-решение. Сейчас на это отваживаются не многие, так как "большой взрыв" требует полной мобилизации и изменений в компании в целом.

Чтобы побудить весь персонал сотрудничать и принять новую систему, нужно колоссальное усилие, так как у нее пока нет сторонников. Никто в компании не умеет ей пользоваться, и никто не уверен, будет ли она работать. Во многих отделах есть компьютерные системы, отлаженные для определенного вида деятельности. В большинстве случаев ERP не предложит ни новых функций, ни привычного удобства, которое давала прежняя система. Часто снижается скорость работы, так как система обслуживает всю компанию, а не один отдел.

· Стратегия франчайзинга. Этот метод подходит для крупных или многопрофильных компаний, подразделения которых используют не пересекающиеся процессы. Независимые ERP-системы устанавливают в каждом подразделении, соединяя общие процессы (например, финансовый учет) по всему предприятию.

Этот метод внедрения стал общепринятым. Каждое подразделение получает свой "экземпляр" ERP: отдельную систему и базу данных. Системы связаны друг с другом только для обмена информацией, необходимого, если компании требуется отчет по всем подразделениям или по наиболее общим процессам.

Обычно такое внедрение начинается с демонстрации или "экспериментальной" инсталляции в наиболее открытом и терпеливом подразделении, неудачный опыт которого не уничтожит компанию. Когда команда запустит ПО и устранит неполадки, она начнет "проталкивать" систему в другие подразделения, используя первое внедрение как справочное пособие.

· Частями. При использовании этого метода внимание уделяется немногим основным процессам, которые содержатся, например, в финансовом модуле ERP-системы. Этот метод обычно используют малые компании, которые хотят "попробовать" ERP.

Цель такого внедрения - как можно быстрее запустить систему, избежав сложностей реинжиниринга. Не многие из компаний, которые установили ERP таким способом, могут похвастаться большой отдачей. Провести реинжиниринг процессов после такого внедрения более сложно, так как мало кто в компании смог ощутить какие-либо преимущества.

Типичными результатами предприятия обследования могут быть следующие.

· Обзор или модели основных бизнес-процессов предприятия.

· Анализ бизнес-процессов и предложения по их оптимизации или изменению.

· Ключевые требования к организации бизнес-процессов, явившиеся, по сути, требованиями к информационной системе или функциональными спецификациями системы.

· Предложения по выбору конкретной ERP.

· Результаты предварительного анализа стандартной функциональности ERP в контексте применимости к основным бизнес-процессам, существующим на предприятии.

· Цели и задачи построения интегрированной системы управления (ИСУ).

· Рекомендации по проблемам взаимодействия работы существующих информационных систем и ERP.

· Приблизительная оценка стоимости всех необходимых для полной реализации проекта модулей интегрированной системы управления.

· Предварительный план проекта внедрения.

· Экономический эффект от внедрения и расчет периода окупаемости системы.

Сам процесс может занять от двух до четырех и более месяцев, в зависимости от требуемого уровня детализации.

Как правило, перед ERP-системами ставят следующие глобальные цели.

Консолидация финансовой информации. Обычно на предприятии работает несколько разрозненных систем для учета дебиторской, кредиторской задолженности, бухгалтерского учета, взаиморасчетов между подразделениями, складского учета. Данные этих систем не согласуются, поэтому выработать критерий достоверности финансового результата практически невозможно. ERP — система представляет интегрированный инструмент для ведения финансового и бухгалтерского учета.

Управление логистикой. Имеется в виду управление цепочками закупок и сбыта.

Стандартизация производственной деятельности и налаживание оперативного планирования производства.

Стандартизация управления кадрами. Часто в печатных изданиях ERP-системы определяют как системы, ориентированные на бухгалтерский учет. К сожалению, бухгалтерский учет, или accounting, нередко путают с отечественными стандартами бухгалтерского учета. Да, действительно, в промышленных системах есть средства реализации специфических требований, предъявляемых к бухгалтерскому учету законодательством конкретной страны. Но нужно понимать, что ERP-системы, в первую очередь, ориентированы на управленческий и финансовый учет.

Методика выбора средства

Дешевле но быстрее? Или дороже но лучше? Или выбрать золотую середину?

Первым действием руководителя, пытающегося справиться с проблемами управления, как правило, является рассмотрение возможности разработки собственной корпоративной системы управления. Но как правило, если основной деятельностью предприятия не является собственно разработка крупных проектов, надеяться на отдел АСУ не приходится.

И в реальной жизни есть тому подверждения. Например, в Таможенном Комитете Украины, на “Квазар-Микро”, Березниковском “Уралкалии”, Чусовском металлургическом, Магнитогорском комбинате внедряют покупную систему Oracle Applications, в “ЛУКойле” — SAP? А специалистов АСУ, разрабатывающих предметные системы, там сотни.

Основные аргументы против собственных систем управления и за стандартное программное обеспечение следующие:

На написание стандартных промышленных систем, таких как Oracle Applications, SAP, People Soft, затрачены тысячи человеко-лет. Причем не только на написание, но и на отладку. Например, PeopleSoft только на разработку последней версии интернет-ориентированной ERP потратила 500 миллионов долларов, два года, задействовала при этом 2000 разработчиков (www.peoplesoft.com).

Промышленные системы опробованы и работают на тысячах предприятий, в том числе и в России. У Oracle 8000 клиентов (www.oracle.com/ru), People Soft — 2400 успешных проектов, SAP R/3 — 15 000 клиентов (www.sap.com/cis/).

Обычно такие системы сопровождаются выверенными методологиями внедрения.

Программист (или группа программистов) может в любой момент уволиться и «унести с собой» все наработки. Трудно себе представить такую ситуацию с гигантами информационной индустрии.

И наконец, все кажется правильным, пока собственная система разрабатывается. Как правило, основные проблемы и ошибки возникают в начале эксплуатации. Тогда-то и выясняется, что сделали не то, что нужно. А на исправление ошибок требуются значительные капиталовложения и временные затраты.

Ни одна из отечественных систем критериям стандарта ERP, по мнению некоторых специалистов, не удовлетворяет. С последним утверждением можно спорить, но это тема для отдельного исследования и выходит за рамки данной работы.

Конечно, критерии выбора систем индивидуальны для предприятия. Часто они основываются на технологиях, уже существующих на предприятии. Информационная Система Управления Предприятием должна быть интегрированной, т.е. все ее компоненты должны быть взаимосвязаны между собой.

Система должна обеспечивать реализацию бизнес-процедур предприятия, а также возможность гибко настраивать бизнес-процессы в системе.

Система должна удовлетворять принципу неизбыточности: определенная информация вводится в систему один раз и используется столько, сколько нужно, и там, где нужно.

Система должна быть защищена от несанкционированного проникновения и обеспечивать аутентификацию доступа.

Система должна быть построена на открытых стандартах и иметь средства разработки (вряд ли система полностью подойдет всем особенностям конкретного предприятия).

Есть и другие моменты, связанные с особенностями бизнеса. Следует отметить, что вопреки устоявшемуся мнению географический принцип компании-производителя не играет никакой роли. Как правило, внутренними силами предприятия достаточно сложно выработать объективные критерии выбора и с достаточной ясностью сформулировать бизнес-требования к будущей системе.

Реорганизация деятельности

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Реорганизация деятельности по методике BSP

Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.

BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск" проекта, а именно:

· получение поддержки руководства предприятия

· подготовка к анализу

· проведение стартового совещания.

На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей. На следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

· матрица "руководители - процессы", демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия

· матрица "информационные системы - руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители

· матрица "информационные системы - процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия

· матрица "информационные системы - файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются

На седьмом этапе решаются следующие задачи:

· уточнение матриц

· определение и оценка необходимой руководству информации

· определение приоритетов потребностей

· определение текущих задач

· привлечение на свою сторону руководства

Далее все проблемы разделяются на три вида:

· проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы

· проблемы, связанные с существующими информационными системами

· проблемы, связанные с будущими системами

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

На девятом этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам.

Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

Подход CPI/TQM

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

ISO 9000 - стандарт на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания

ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покр