Глава 3. Проект совершенствования стратегического развития ооо «л’этуаль»

 

Торговая сеть ООО «Л’Этуаль» в целом осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации и не осуществляет экспорта оказываемых услуг (работ, товаров). В связи с этим отраслевые риски, связанные с деятельностью сети, возникают, в основном, при осуществлении деятельности на внутреннем рынке, что характерно для большинства субъектов предпринимательской деятельности, работающих на территории Российской Федерации.

Торговая сеть ООО «Л’Этуаль» уже не первый год осуществляет экспансию в различные регионы страны. В настоящее время ООО «Л’Этуаль» располагает уже сформировавшейся базой лояльных клиентов в различных регионах страны.

Снижение покупательской способности населения может привести, с одной стороны, к снижению емкости рынка, а с другой - к смещению продаж в сторону недорогого сегмента. Торговая сеть ООО «Л’Этуаль» готова к реализации этого риска, так как ассортимент рассчитан на массового покупателя.

Среди наиболее значимых стратегических рисков, воздействующих на финансовое положение ООО «Л’Этуаль», можно назвать следующие:

. риски, связанные с повышением процентных ставок;

. риски, связанные с изменением валютного курса (валютные риски);

. риски, связанные с влиянием инфляции.

Наибольшее влияние вышеуказанные финансовые риски могут оказать на объем затрат и прибыли, получаемой Торговой сетью ООО «Л’Этуаль», а также на увеличение сроков по возврату (исполнению) кредиторской задолженности, уменьшение объема свободных денежных средств.

Стратегией развития ООО «Л’Этуаль» является осуществление нововведения для удовлетворения требований наших покупателей во всех магазинах сети, где бы они ни находились, поддерживая уверенность покупателей в том, что М.видео - лучшее место для покупки бытовой электроники в России.

Сотрудники Компании заинтересованы в увеличении количества розничных продаж за счет повышения коэффициента конверсии и в поддержании уровня средней корзины покупателя за счет высоких продаж аксессуаров и предоставления дополнительных услуг, одновременно стремясь к увеличению количества позиций в чеке. Ориентация на интересы покупателя останется главным приоритетом для руководства и сотрудников Компании при разработке предложений новых услуг, направленных, в первую очередь, на более полное удовлетворение запросов покупателя.

Стратегическое планирование на предприятии реализует Генеральный директор, исходя из полученных данных, функция реализуется слабо. Отсутствует практика документированного стратегического плана. Стратегии четко не определены. Развитие предприятия осуществляется исходя из экономической ситуации.

Таким образом, для столь крупного предприятия целесообразно формирования более структурированного отдела стратегического развития.

Создание службы стратегического развития сети предлагается осуществить в несколько этапов.

 

 

Рис. 4. Этапы создания службы стратегического развития сети на предприятии

Таблица 5. Этап диагностики при создании службы маркетинга на предприятии

Диагностика внешней среды

Внутренняя диагностика

• анализ конъюнктуры рынков, на которых работает компания;
• анализ взаимоотношений с клиентами, поставщиками и посредниками.

 

· диагностика организационной структуры;

· диагностика функциональной структуры;

· диагностика процессов управления;

· диагностика управленческого персонала и системы мотиваций

Методы проведения диагностики

· личные наблюдения;

· интервью с сотрудниками и руководителями;

· групповые интервью;

· работа с документами внутренней отчетности;

· работа с внешней вторичной информацией;

· анкетирование персонала;

· составление "фотографий" рабочего дня

 

В данной ситуации, в ходе исследования нами были проведены первые два этапа, то есть анализ внутренней и внешней среды и разработка комплексного плана реорганизации предприятия. 

На данном предприятии нами представляется нецелесообразным организация службы стратегического развития сети в форме отдельной организационной единицы, возглавляемой директором по стратегическому развитию.

Таким образом, по нашему представлению служба стратегического развития сети должна строится следующим образом:

 

Рис. 5. Организационная структура службы служба стратегического развития сети

Таким образом, в рамках анализируемого проекта предлагается создания службы стратегического развития сети,  которая будет комплексно решать проблему стратегического развития.

По нашему замыслу Служба стратегического развития сети выполняет следующие функции:

1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.

2. Обосновывает цели развития предприятия.

3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.

4. Проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.

8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

9. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

10. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

11. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.

12. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

13. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

14. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.

15. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

16. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

Для целей реализации нами было проведено структурирование проекта создания Службы стратегического планирования.

 

Рис. 6. Проект мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии

 

Разработаем календарный план по проводимым мероприятиям с определение ответственных лиц.

 

Таблица 6. Календарный план разработки и реализации мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии

№

Наименование мероприятия

Ответственное лицо

Срок проведения

Диагностика внутренней и внешней среды

Приглашенный специалист

1 квартал 2015

Разработка проекта комплексной реорганизации

Приглашенный специалист

2 квартал 2015

Коррекция организационно-функциональной структуры предприятия

Генеральный директор

2 квартал 2015

Разработка проекта создания службы стратегического развития сети

Приглашенный специалист

3 квартал 2015

Определение функциональных обязанностей и составление должностных инструкций сотрудников

Генеральный директор

3 квартал 2015

Подбор сотрудников

Кадровое агентство

3 квартал 2015

Оценка функционирования структуры, коррекция

Генеральный директор

4 квартал 2015

 

Таким образом, по нашему проекту организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образует Служба стратегического планирования. Комплексная реализация проекта занимает 12 месяцев и подразумевает решение 7 основных задач.

 

Заключение

Таким образом, стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия- это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уве­ренными в достижении поставленных целей, руководители органи­зации должны определять и проводить в жизнь необходимые страте­гические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изме­нения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение к органи­зации создает условия, необходимые для реализации выбранной стра­тегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стра­тегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стра­тегических изменений зависят от способности организации эффектив­но работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

Используемая литература

 

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.

2. Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. – СПб.: «ПитерКом», 2010.

3. Диксон П. Управление маркетингом. – М.: «Бином», 2011. - с. 214.

4. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности.- М:ФиС, 2009.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2008 - с. 37

6. Литвин М.И. Управление финансами предприятия// Финансовый менеджмент.2013 №6

7. Медницкий В. Г. Анализ экономической эффективности с помощью оптимизационных моделей. Экономика и математические методы. – 2009. – том 32. Выпуск 2. – С. 104-116.

8. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов М, 2011 

 

 

[1] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

[2] Диксон П. Управление маркетингом. – М.: «Бином», 2008.  - с. 214.