Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Лекция 1 Введение в управление человеческими ресурсамиСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Лекция 1 Введение в управление человеческими ресурсами 1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент)определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6]. В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании. Содержание HR-менеджментараскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами. Жесткий подход к управлению человеческими ресурсамиосновывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты: • удовлетворение интересов руководства компании; • реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании; • создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; • потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда. Гибкий подход к управлению человеческими ресурсамиуходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников, прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать. На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту. Основная цель управления человеческими ресурсамисостоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]: • приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; • максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития; • создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными; • культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов; • разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом); • создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям; • управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях; • создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании; • осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др. Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании. К основным функциям HR-менеджментав современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие: • организация использования человеческих ресурсовпосредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании; • улучшение качества трудовых отношенийпосредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата; • обеспечение человеческими ресурсамипосредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании; • управление эффективностью трудапосредством оценки и аттестации работников; • развитие человеческих ресурсовпутем организации обучения персонала, как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников; • управление системами вознаграждения— развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности; • организация системы взаимоотношенийкак на отраслевом уровне (путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консульти-рование по вопросам, представляющим взаимный интерес). Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников компании.Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи, с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками. Управление доверием,таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников. Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонен-том в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджемтребует от менеджеров по персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда. Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании. Существует мнение, что организационная культура компаниидолжна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной «корпоративной религии»[Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов». Важной функцией HR-менеджмента является и управление талантами компании.Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем. Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2024-06-17; просмотров: 7; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.226.186.109 (0.011 с.) |