Мотивирующие факторы. Гигиенические факторы. Концепция. Работник рассматривается как

Мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Работа сама по себе

Окружение

Достижения

Контроль

Признание достижений

Трудовая политика организации

Ответственная работа

Условия работы

Рост и развитие

Заработная плата

 

Социальный статус

 

Отношения между людьми

 

Особенно важное значение для развития управления человечески­ми ресурсами как науки имела теория «Х- Y» Макгрегора, в соответ­ствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к тру­ду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответствен­ность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия, и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В про­тивоположность этому, в соответствии с теорией «Y», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отноше­ния человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые можно использовать по отношению к управлению че­ловеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на авто­кратическом стиле руководства и отражает концепцию «теории X».

Мотивационный механизм «теории Y» ориентирован на побужде­ние персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на «теории Y», пред­полагает не «встраивание» работника в жесткую организационную си­стему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления че­ловеческими ресурсами призваны при этом создать такую управлен­ческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успе­ха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради до­стижения целей организации. При этом совершенно естественно про­исходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и само­дисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъем­лемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие теории X-Y, нашли свое­образную форму выражения в четырех системах управления человече­скими ресурсами Ренсиса Лайкерта.

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с по­мощью стимулов негативного характера (угроз и принуждения) и только в частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии, и лишь малозначительные решения делегируют­ся нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в бо­лее широкой практике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на осно­ве взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Приня­тие решений осуществляется на всех уровнях организации, по пре­имуществу на объектах возникновения вопросов и критических си­туаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа по­ложения дел в организациях, придерживающихся той или иной систе­мы управления, в рамках разработанной им классификации, Р. Лайкерт определил, что именно в условиях управления системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длитель­ной перспективе.

Переворот в управлении человеческими ресурсами вызвало проник­новение в западный HR-менеджмент в конце XX в. идей японской моде­ли управления персоналом.

Известные американские ученые Т. Питере и Р. Уотермен, критиче­ски осмыслив японский опыт управления персоналом, сформулиро­вали следующие выводы, обогатившие содержание новейших концеп­ций управления человеческими ресурсами:

• ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

• постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;

• поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

• рассмотрение людей как главного источника повышения произ­водительности труда и эффективности производства;

• связь с жизнью, ценностное руководство;

• приверженность своему делу;

• простая организационная форма и скромный штат управления;

• сосуществование централизации управления в том, что каса­ется коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый, профессор Калифорнийского уни­верситета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

• пожизненный наем работников;

• групповое принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• оценка кадров и их продвижение;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках;

• неформальный контроль.

При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учеб­ного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей тру­довой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Японская корпорация в глазах своих сотрудников — это не столько производственно-экономическая система, в которой работники объ­единяются для совместного труда, сколько социальная система, сооб­щество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую семью. В системе трудовой мотивации на первое место выхо­дят моральные факторы: работник не может плохо работать на свою «семью» (а значит, и на самого себя), не может не выполнять своих обязательств и не оправдывать ожиданий и доверия членов «семьи». При преобладании таких мотиваторов труда необходимость в жест­кой регламентации и контроле за работниками отпадает. Более того, исполнителям в значительной степени можно передавать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых ими элементов трудового процесса. Таким образом, воз­никают необходимые условия для широкого использования самоу­правления на рабочем месте.

Современные системы управления человеческими ресурсами бази­руются на гуманистическом подходе к управлению человеком и исходят из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Соглас­но гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Представление об эволюции концепций управления человеческими ресурсами дает табл. 1.2.

Таблица 1.2.Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

 

Годы

Концепция

1920-1940-е

Управление кадрами

Носитель трудовой функции

1950-1970-е

Управление персоналом

Субъект трудовых отношений, личность

1980-1990-е

Управление человече­скими ресурсами

Ключевой стратегический ре­сурс компании

XXI век

Гуманистическая концеп­ция управления

Не люди для компании, а ком­пания для людей

Наиболее известные на современном этапе развития концепции управ­ления человеческими ресурсами связаны с «моделью соответствия» и «Гар­вардской моделью» [Армстронг, 2002, с. 11].

Модель соответствия,разработанная «мичиганской школой» ме­неджмента, исходит из предположения о том, что управление челове­ческими ресурсами и управление организационной структурой ком­пании должны соответствовать организационной стратегии (отсюда и название этой модели).

«Гарвардская модель»(или модель 4С)была разработана специа­листами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования про­блем HR-менеджмента в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадрового документооборота и т. д.

Согласно данной модели политика HRM должна строиться на ана­лизе:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

• учета ряда ситуационных факторов.

Модель 4С базируется на так называемой «теории заинтересован­ных лиц»,предполагающей, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления человеческими ресурсами состоит в достижении разумно­го баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции компании, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы, а также федеральные и региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления.

Заинтересованные лица (выгодо получатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ре­сурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать вли­яние на то, как оно определяется. Исходя из этого, менеджмент компа­нии должен:

• выявить всех заинтересованных в организации лиц;

• определить минимальный размер отдачи, которую согласно по­лучить каждое заинтересованное лицо;

• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами ор­ганизации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждения работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с ними.

К числу ситуационных факторов, учитываемых моделью 4С, отно­сятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация ра­ботников, управленческий стиль (который сам по себе частично за­висит от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли спе­циализация и разделение труда) и др.

Ключевым фактором является конъюнктура рынка труда, объеди­няющего всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действу­ют на региональном уровне, на уровне отрасли национальной эконо­мики, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образо­вательного уровня и пр.

Другими ситуационными факторами, имеющими важное значение, являются:

• форма собственности организации и характер подотчетности ис­полнительных органов компании;

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций;

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в отрас­ли, в которой действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и управлению бизнес-процессами.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области управле­ния человеческими ресурсами и оказывать влияние на политику в обла­сти HRM, направленную на решение таких проблем, как система возна­граждения, степень контроля за работниками, предпочтение применения трудоинтен-сивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т. д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать админи­стративную систему и т. д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответ-ствующему изменению производственных обязанно­стей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Эффективность результатов управления человеческими ресурсами, согласно модели 4С, должна оцениваться по четырем направлениям — корпоративная преданность, компетентность, командная согласован­ность и корпоративная эффективность в отношении затрат (от англ. АС — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

• Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работни­ка своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с увольняющимися сотрудниками.

• Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пе­реподготовки и потенциала для исполнения работы более высо­кого уровня. Этот показатель можно оценить через системы ат­тестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высоко­профессиональных компетентных работников.

• Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и совместно работают для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации. В некото­рой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, ор­ганизационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Несомненным признаком на­личия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

• Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операционной деятельности компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области челове­ческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каж­дого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В свя­зи с этим основными проблемами, связанными с реализацией модели 4С, являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные?

• Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стрем­ление к первому означает более низкий заработок).

• Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами (зача­стую просто невозможно выделить ключевые факторы, определя­ющие настоящий характер конкретной ситуации с человечески­ми ресурсами).

• Признание того факта, что иногда технология или условия рабо­ты делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С (так, некоторые виды работы неизбежно являют­ся грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться) [Грехэм, 2003].

Таким образом, в настоящее время в современных высокотехноло­гичных рыночных компаниях концепция HR-менеджмента возведена в систему традиционного управления персоналом.