О тветственность руководства

Как правило, принято говорить о пяти основных функциях эффективного руководителя:

1. Функция планирования.

В планировании самое основное – это постановка цели, формирование представления о желаемом результате. Для того чтобы поставить цель даже на краткосрочный период времени, руководитель должен учитывать целый набор факторов, среди которых основное место занимает учет интересов всех заинтересованных сторон. Для этого хорошее руководство разрабатывает концепцию бизнеса. Среди прочего концепция бизнеса подразумевает перечисление всех групп заинтересованных сторон и определение того, что они получают в результате, то есть в чем состоит их заинтересованность. Необходимость разработки концепции определяется тем, что нельзя игнорировать выигрыши заинтересованных сторон, иначе это может привести к неэффективности бизнеса.

После определения концепции можно начинать формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Эти цели должны всегда учитываться и не входить в противоречие с интересами заинтересованных сторон. Каждый раз, ставя задачу, руководитель должен обязательно возвращаться к концепции, проверяя, не идет ли она вразрез с концепцией. Очень часто мелкие действия, совершаемые в любой организации, противоречат концепции. Это приводит к тому, что бизнес становится неэффективным, т. е. игнорируются интересы одной или нескольких заинтересованных сторон, а между тем стороны называются заинтересованными и их интересы учитываются только потому, что от них зависит успех данного предприятия. Они являются ресурсом – акционеры вкладывают деньги, поставщики обеспечивают необходимыми материалами, сотрудники работают, потребители приходят за покупками и т. д. (все это ресурс, которым нельзя пренебрегать).

Помимо концепции и целеполагания при планировании менеджер сталкивается со многими задачами, например, с необходимостью анализа ситуации, возникшей проблемы. Существуют определенные инструменты для принятия управленческих решений, например, диаграмма Исикавы (так называемая «рыбья кость»; рис. 7), в основе которой – анализ причинно-следственных связей.

Для того чтобы устранить определенную проблему, принять правильное управленческое решение, необходимо проанализировать причины (составляющие), которые привели к появлению этой проблемы. Обычно анализируют четыре группы причин: люди, методы, оборудование, материалы. При необходимости этот круг расширяется: в него включается управление, окружающая среда и т. д. Таким образом, для выявления и принятия эффективного решения по проблеме производится анализ всех значимых причинно-следственных связей.

Существуют и более сложные методы (например, метод колеса), которые позволяют более детально проанализировать возможные пути решения тех или иных проблем и достижения определенных целей. Есть метод анализа силового поля (достижение любой цели связано с действием двух групп сил: движущих и сдерживающих). Метод позволяет проанализировать соотношение между силами и выявить, как более эффективно использовать движущие силы и уменьшить действие сдерживающих сил.

 

Рис. 7. Диаграмма Исикавы

 

2. Организация работы подчиненных.

Организация предполагает распределение работы, обязанностей, полномочий, зон ответственности среди подчиненных, в том числе грамотное написание должностных инструкций, описание правильного типа поведения и выполнения работы. Здесь требуется умение на уровне количественных и качественных характеристик описать желаемую модель поведения. Есть достаточно известное изречение о том, что 90 % ошибок подчиненных – это ошибки руководителя. Главный просчет руководителя заключается в том, что, требуя выполнение работы, он сам не может объяснить, как ее стоит делать. Начальник изначально должен уметь и ставить цели, и показывать, как их достигать. Когда он организует работу, то должен четко представлять, какую модель поведения будет реализовывать каждый из его подчиненных. Эти модели поведения, а также взаимодействие между ними, должны быть детально описаны. Даже в небольшом коллективе могут возникнуть значительные нестыковки.

Для проверки правильности работы коллектива существует простой метод – «дай-на». Его суть такова: каждый сотрудник описывает, что ему «дай» в процессе работы (что ему нужно получить и от кого) и что он «на» (что он готов давать и кому). Конечная цель этого метода – сведение воедино индивидуальных таблиц. Т. е. там, где у одного из сотрудников находится «дай», у другого должно быть соответствующее «на». Однако на практике результаты нередко оказываются неожиданными для руководителей: на самом деле, полученные оппозиции абсолютно не стыкуются друг с другом. Выходит, что ожидания и нужды одних никак не соотносятся с представлениями других о том, как эти ожидания и нужды должны удовлетворяться.

3. Контроль.

Спланировав и организовав работу, руководителю необходимо ее контролировать. Контроль нужен для того, чтобы оптимизировать работу системы для достижения запланированного результата.

Виды контроля:

контроль на входе (состоит в проверке готовности подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу (технические ресурсы, образование, владение необходимыми навыками, желание выполнять эту работу и т. д.). Это так называемый «контроль по возмущению»: менеджер видит недостаток в системе определенного компонента, без которого переход в другое состояние и выполнение поставленной задачи невозможны);

текущий контроль (предполагает наличие желаемой модели поведения. Руководитель должен оценить, как работает сотрудник, и понять (по определенным четким критериям), правильно он действует или нет);

заключительный контроль (контроль достижения результата; имеет смысл при наличии двух предыдущих видов контроля).

4. Мотивирование.

В отличие от других систем человек – это такая система, которая не будет работать без мотивации. Существует масса факторов мотивации. Цель должна вдохновлять подчиненного на ее достижение.

Как руководитель воспринимает своих подчиненных, тех, кого он должен вдохновлять? Есть два варианта ответа на этот вопрос и, соответственно, две теории:

1) подчиненные ленивы, трудиться не хотят, работают по принуждению; чтобы они хорошо выполняли свои обязанности, их надо постоянно контролировать и т. д.;

2) людям нравится работать, они являются творческими личностями по натуре и им необходима возможность самореализации.

И та, и другая теория верна. В зависимости от того, какую теорию руководитель применяет к своим подчиненным, они так себя и ведут.

Современный руководитель должен хорошо знать как факторы, мотивирующие человека на достижение того или иного результата, так и демотивирующие. Удивительно, но к демотиваторам относятся такие факторы, с помощью которых часто пытаются мотивировать: заработная плата, формальная структура организации, сам факт наличия руководителя и т. д. Этими факторами нельзя мотивировать, но их можно минимизировать. К мотиваторам относят саму работа (что она собой представляет, насколько творческая и интересная), возможность карьерного роста, отношения в коллективе и т. д. Таким образом, задача руководителя – создать возможно более комфортные условия, то есть минимизировать влияние демотиваторов и оптимально использовать мотиваторы.

5. Развитие персонала.

Именно руководитель несет ответственность за то, чтобы развивать своих подчиненных. Развитие предполагает помощь в усвоении ими навыков, необходимых для работы. Ожидать, что придет человек извне (даже с большим опытом) и сразу будет делать то, что необходимо данной организации, неверно. «Так, как надо» для конкретной  организации, знает (или должен знать) только ее руководитель. Реальным конкурентным преимуществом любого предприятия может считаться способность его сотрудников постоянно приобретать новые знания и навыки, учиться быстрее своих конкурентов, самообучаться. Это подразумевает, что способность к самообучению есть у каждого человека, работающего в такой организации, и имеет место грамотное использование этих способностей менеджерами на всех уровнях управления.

    При внедрении СМК высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению СМК, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

разработки Политики в области качества;

обеспечения разработки Целей в области качества;

планирования создания и развития СМК;

определения и доведения до сведения персонала ответственности и полномочий, организации внутреннего обмена информации;

проведения анализа со стороны руководства;

обеспечения необходимыми ресурсами.

Политика и Цели в области качества

Политика и Цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию учреждением ресурсов для достижения целей. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в указанной области. Политика в области качества – это основные направления и цели организации, официально сформулированные высшим руководством, ориентир для общего направления деятельности предприятия в названной области. В условиях стабильного развития экономики основными ее направлениями должны быть: активное проведение исследований, разработка перспективных проектов, внедрение передовых технологий с целью опережения конкурентов на рынках сбыта. В кризисные периоды (например, при спаде производства и нехватке инвестиций) в Политике качества предусматривают сохранение достигнутого уровня качества, способного на какое-то время поддержать спрос на продукцию. Политика организации в области качества должна быть равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии предприятия.

Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в данной области и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримы. Данные цели – это то, к чему стремятся или что должно быть достигнуто в будущем. Процесс их осознания и формулирования носит наименование целеполагания; он является одним из первых и важнейших элементов процесса управления качеством. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента целеполагания используют построение целевой функции в виде древовидного графа – «дерева целей».

    Анализ со стороны руководства

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности, а также расширять постоянно рамки анализа (сделать его процессом, охватывающим всю организацию и позволяющим оценивать эффективность организации в целом). Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями со стимулированным лидерством высшего руководства, открытой дискуссией и оценкой входных данных.

Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные, охватывающие не только результативность и эффективность СМК. Полученные результаты служат информативной базой для улучшения деятельности организации.

В анализ со стороны руководства следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в Политике и Целях в области качества.

Входные данные к оценке результативности и эффективности СМК в рамках анализа со стороны руководства содержат:

статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по его улучшению;

статус пунктов, по которым требовались действия на основе указанного анализа;

результаты аудитов (проверок) и самооценки организации;

обратную связь (удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон);

факторы, связанные с рынком (технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов и т. п.);

результаты сравнения с лучшими достижениями;

сведения о работе поставщиков;

новые возможности улучшения;

управление несоответствиями процессов и продукции;

оценку рынка и стратегию;

статус деятельности по стратегическому партнерству;

финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;

функционирование процессов и соответствие продукции;

статус предупреждающих и корректирующих действий;

последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

рекомендации по улучшению.

Высшее руководство может определять с помощью перечисленных элементов, какие имеются возможности улучшения деятельности организации. График проведения анализов обеспечивает своевременное поступление данных для стратегического планирования. Отобранную информацию следует доводить до сведения работников, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации. Выходные данные анализа должны включать решения и действия, направленные на повышение результативности СМК и ее процессов, на улучшение продукции согласно требованиям потребителей.

Менеджмент ресурсов

 

Высшее руководство должно определять и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации.

Для улучшения деятельности организации необходимо рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов, например:

результативное, эффективное и своевременное представление ресурсов с учетом возможностей и ограничений;

материальные ресурсы (усовершенствованные производственные и вспомогательные средства);

нематериальные ресурсы (интеллектуальная собственность);

ресурсы и механизмы, содействующие постоянным инновационным улучшениям;

организационные структуры, в том числе службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта и матричного подхода;

менеджмент информации и технологии;

повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации;

использование природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду;

планирование потребностей в ресурсах на будущее.

К ресурсам организации можно отнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию, поставщиков и партнеров, а также природные и финансовые ресурсы.

    1. Человеческие ресурсы.

Руководство должно быть уверено в наличии необходимых компетенций у персонала, обеспечивающих результативную и эффективную работу организации. Это выявляется через сравнение фактических и ожидаемых компетенций.

В основе соображений по поводу потребностей в компетентности лежат:

будущие требования, связанные со стратегическими и оперативными планами и целями;

ожидаемый менеджмент и потребность последовательного применения рабочей силы;

изменения в процессах организации, средствах и оборудовании;

оценивание компетентности отдельных работников для выполнения определенных видов деятельности;

законодательные и другие обязательные требования и стандарты, влияющие на организацию и ее заинтересованные стороны.

При планировании обучения и подготовки работников необходимо учитывать изменения, вызванные характером процессов, культурой организации и степенью подготовленности работников. Вооружение работников знаниями, приобретение ими навыков и опыта преследуют цель повышения их компетентности. В ходе обучения и подготовки подчеркивается важность выполнения требований, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Подготовка также включает осознание последствий невыполнения требований для организации и ее работников.

 

Для оказания поддержки в достижении целей организации и развитии ее сотрудников при планировании обучения и подготовки учитывают:

опыт работников;

подразумеваемые и очевидные знания;

навыки лидерства и менеджмента;

средства планирования и улучшения;

групповую работу;

решение проблем;

навыки общения;

культуру и социальное поведение;

знание рынков, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

творчество и новаторство.

Обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее.

    2. Инфраструктура.

Не забывая о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон, руководству следует определить инфраструктуру, необходимую для процессов жизненного цикла продукции. Инфраструктура включает в себя такие ресурсы, как производственные помещения, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства.

Процесс определения необходимой инфраструктуры включает:

обеспечение инфраструктуры с точки зрения целей, функциональности, эксплуатационных характеристик, готовности, затрат, безопасности, секретности и возобновления;

разработку и внедрение методов технического обслуживания и ремонта: данная процедура помогает убедиться, что инфраструктура продолжает отвечать потребностям организации; эти методы должны учитывать вид и частоту технического обслуживания и ремонта, а также верификацию функционирования каждого элемента инфраструктуры в зависимости от его важности и сферы использования;

оценку инфраструктуры, исходя из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

рассмотрение вопросов окружающей среды, связанных с инфраструктурой, таких как сохранение природы, загрязнение, отходы и рециклинг.

На инфраструктуру могут воздействовать природные явления, которыми невозможно управлять. В плане инфраструктуры следует определять и уменьшать соответствующие риски, отражать стратегию защиты интересов участвующих сторон.

    3. Производственная среда.

Руководство должно обеспечивать позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности организации. При создании подходящей производственной среды – комбинации человеческого и физического факторов – следует уделять внимание:

методам творческой работы и возможностям более полного вовлечения с целью реализации потенциала работников организации;

правилам техники безопасности и методическим указаниям, в том числе по применению средств защиты;

эргономике;

размещению рабочих мест;

социальному взаимодействию;

средствам обслуживания персонала в организации;

температуре, влажности, освещению, воздушной вытяжке;

санитарным условиям, чистоте, шуму, вибрации и загрязнению;

вопросам гражданской обороны и защиты в чрезвычайных ситуациях.

    4. Информация.

Руководству необходимо обращаться с данными как фундаментальным источником для преобразования в информацию и постоянного развития базы знаний организации, которая важна при принятии решений, основанных на фактах, и может стимулировать нововведения.

Для менеджмента информации организации следует:

определить свои потребности в информации;

обнаружить и получить доступ к внутренним и внешним источникам информации;

преобразовать информацию в знания, используемые в организации;

использовать данные, информацию и знания для постановки и реализации целей и стратегии;

обеспечивать соответствующую безопасность и конфиденциальность;

проводить оценку выгод, получаемых за счет использования информации, с целью улучшения менеджмента информации и знаний.

    5. Поставщики и партнеры.

Руководству следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки и облегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность. В организации имеются различные возможности увеличить ценность, например:

оптимизация количества поставщиков и партнеров;

установление двусторонней связи на соответствующих уровнях обеих организаций для содействия быстрому решению проблем и устранению дорогостоящих отсрочек или споров;

сотрудничество с поставщиками при валидации возможностей их процессов;

мониторинг способности поставщиков обеспечивать соответствующей продукцией для устранения излишних верификаций;

стимулирование поставщиков к выполнению программы постоянного улучшения деятельности и принятию участия в других совместных инициативах по улучшению;

вовлечение поставщиков в деятельность организации по проектированию и разработке с целью обмена знаниями, результативного и эффективного улучшения процессов жизненного цикла и поставки соответствующей продукции;

вовлечение партнеров в определение потребностей в закупках и совместную разработку стратегии;

оценивание, признание и вознаграждение усилий и достижений поставщиков и партнеров.

    6. Природные ресурсы.

Следует учитывать наличие природных ресурсов, необходимых для деятельности организации. Несмотря на то, что такие ресурсы часто находятся вне непосредственного управления со стороны организации, они могут иметь существенное позитивное или негативное влияние на ее результаты. Организация должна иметь план действий (и, желательно, не один) в случае необеспеченности ресурсами.

    7. Финансовые ресурсы.

Менеджмент ресурсов включает деятельность по установлению потребностей в финансовых ресурсах и их источников. Контроль за финансовыми ресурсами включает сравнение фактического применения с плановым и принятие необходимых действий. Менеджмент финансовых ресурсов включает планирование, обеспечение их наличия и контроль, необходимые для внедрения и поддержания результативной и эффективной СМК и достижения целей организации. Менеджмент также предусматривает разработку прогрессивных финансовых методов для поддержки и улучшения деятельности организации. Повышение результативности и эффективности СМК может положительно сказываться на финансовых результатах организации:

внутренне, т. е. посредством сокращения отказов процессов и продукции или расточительного расходования материалов и времени;

внешне, т. е. посредством сокращения отказов продукции, снижения затрат на компенсацию по поручительствам и гарантиям, а также снижения цены потерь потребителей и рынков.

Финансовую отчетность по деятельности, связанной с функционированием СМК и соответствием продукции, следует использовать при анализе со стороны руководства.

8. Нормирование ресурсов.

Описание любого процесса должно включать не только состав ресурсов (исходные данные процесса), но и их количественную характеристику (иначе невозможно будет определить результативность и эффективность). Поэтому необходимо уделить должное внимание документированию управления нормирования ресурсов, которое включает в себя учет:

сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих;

энергоресурсов;

запасных частей для оборудования, средств измерений, испытательного оборудования;

плановых простоев оборудования;

финансовых ресурсов (оборотных средств, незавершенного производства и др.);

трудовых ресурсов (нормативы численности, штатные расписания и др.).

Управление нормированием должно включать требования к разработке различных видов норм, их согласованию, утверждению, изданию, учету, актуализации и пересмотру. Наряду с этим необходимо разработать, согласовать и утвердить соответствующие методики расчета различных видов норм. Как правило, этим видом деятельности должна заниматься экономическая служба предприятия (планово-финансовые отделения и т. п.).