Напрями дослідження конкурентів

Напрями дослідження конкурентів	Основні питання в межах напряму
Хто може бути конкурентом у майбутньому	1. Яке з існуючих підприємств може відкрити нові джерела цінності та нові можливості задоволення потреб? 2. Які підприємства можуть з'явитися на ринку в результаті появи радикальних інновацій? Як вони можуть скористатися інноваціями? 3. Які з підприємств можуть мати кращий доступ до компетенцій, керування і розподілом ресурсів у мережі?
Хто є конкурентом	1. 3 якими компаніями наша компанія завжди конкурує? Хто є основними суперниками? Конкуренція з ким є менш інтенсивною, однак досить серйозною? Хто є виробником товарів-субститутів? 2. Чи можна об'єднати конкурентів у стратегічні групи на основі подібності активів, компетенцій чи стратегій? 3. Хто є потенційними конкурентами? Що перешкоджає їх входженню в ринок? Чи маємо ми можливість чинити їм опір для входження на ринок?
Оцінка конкурентів	1. Яка мета і стратегії суперників? Яким є їх рівень зацікавленості даним ринком? Які бар'єри існують у суперників на виході з ринку? 2. Якою є структура витрат конкурентів? Як їх рівні витрат співвідносяться з нашими витратами? 3. Який імідж суперників та їх стратегії позиціонування?

Продовження табл. 3

4. Хто з конкурентів досяг найбільшого (найменшого) успіху і чому? 5. Якими є сильні і слабкі сторони кожного конкурента або стратегічної групи?6. Якими слабкими місцями (стратегічними недоліками, проблемами покупців або незадоволеними потребами) можуть скористатися конкуренти, щоб вийти на ринок або стати вагомішими суперниками? 7. Якими є стратегічні активи і компетенції суперників?

 

Одним з найпоширеніших методів дослідження взаємозв’язків зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємств є SWOT-аналіз. Ця абревіатура характеризує напрями дослідження впливу чинників внутрішнього середовища (S – сильні сторони, W – слабкі сторони компанії), і зовнішнього середовища (О – можливості, Т – загрози). Цінність SWOT-аналізу полягає у можливості комплексного аналізу зовнішніх і внутрішніх чинників у різних комбінаціях, а також дозволяє ідентифікувати можливості стратегічних проривів, поворотів, появи стратегічних прогалин. Це значить, що SWOT-аналіз є надійною інформаційною базою для вироблення і перегляду (при необхідності) стратегії розвитку підприємства, що й представлено на рис. 1.

 

	Можливості: 1. 2. 3. ……	Загрози: 1. 2. 3. ……
Сильні сторони: 1. 2. 3. ……	Поле «Сильні сторони у поєднанні з ринковими можливостями»	Поле «Сильні сторони у поєднанні із зовнішніми загрозами»
Слабкі сторони: 1. 2. 3. ……	Поле «Слабкі сторони у поєднанні з можливостями»	Поле «Слабкі сторони у поєднанні із загрозами»

Рис. 1. Основна матриця SWOT-аналізу

 

Для деталізації SWOT-аналізу і отримання повної інформації для вироблення чи перегляду стратегії важливо не лише ідентифікувати сильні і слабкі сторони, можливості і загрози для успішної діяльності підприємства, а й оцінити зазначені компоненти аналізу з точки зору важливості і ступеня їх впливу на стратегію підприємства (рис. 2).

Імовірність використання	Вплив
можливості	сильний	помірний	малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле CM
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Примітка: дев’ять полів можливостей мають різне значення для підприємства: можливості ВС (сильний вплив, висока ймовірність використання), ВП (помірний вплив, висока ймовірність використання), СС (сильний вплив, середня ймовірність використання) необхідно обов'язково використовувати. З іншого боку, можливості полів CM (малий втілив при середній ймовірності використання), НМ (малий вплив при низькій ймовірності використання), НП (помірний вплив при низькій ймовірності використання) не заслуговують уваги при виробленні стратегічних рішень. Інші можливості, що позиціоновані в інших полях матриці, можна реалізувати за умови наявності ресурсів.

Рис.2. Позиціонування можливостей у SWOT-аналізі (матриця можливостей)

Оцінювання загроз зовнішнього середовища також може бути деталізоване за допомогою матриці загроз (рис. 3).

 

 

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичне становище	важке  становище	«легкі удари»
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле HP	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Примітка: дванадцять полів мають різне значення для підприємств: загрози ВР (руйнування при високому рівні ймовірності настання), ВК (критичне становище при високому рівні ймовірності настання), СР (руйнування при середньому рівні ймовірності настання події) необхідно обов'язково і негайно усунути. Крім того, загрози, що ідентифіковані в полях ВВ (можливе важке становище при високому рівні реалізації загрози), С1С (критичне становище при середньому рівні ймовірності реалізації), HP (можливе руйнування при низькому рівні реалізації загрози) потрібно постійно тримати у полі зору топ-менеджменту і вишукувати можливості для першочергового усунення. Загрози, що знаходяться у полях НІС (критичне становище при низькому рівні ймовірності настання), СВ (можливе важке становище при середньому рівні ймовірності реалізації), СЛ («легкі удари» при середньому рівні ймовірності реалізації), необхідно контролювати і виробляти відповідні підходи до їх усунення, хоча пріоритетів у виділенні ресурсів для них не передбачається. Загрози, що поміщені в останні поля, не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, і основне завдання керівництва стосовно них - постійний моніторинг їх розвитку.

Рис. 3. Матриця загроз

 

Рис. 4. Матриця БКГ «зростання/частка» господарського портфелю компанії

Таблиця 4