Профессиональная организация.

Нет техноструктуры и серединной линии. Труд хорошо подготовленных специалистов – врачи в больнице. Тип координации – стандартизация навыков. В такой организации права по принятию решений распределяются по горизонтали. Работает в условиях стабильной, но сложной внешней среды.  

 

 

                                                                                    Дивизиональная форма (много организаций в одной).

Пример современной крупной корпорации. Внутри есть

 несколько организаций, каждая из которых работает на

своем рынке. Ключевая часть – серединная линия. Надзор

осуществляется либо прямой, либо стандартизация результатов деятельности

этот метод используется чаще). В головном офисе есть

техноструктура и вспомогательный персонал.

 

Инноваторская организация – адхократия.

           Ключевая часть – вспомогательный персонал.

 

Ни одна из описанных ранее структур не соответствует такой ситуации когда деятельность происходит в очень сложных условиях, например, в аэрокосмической или киноиндустрии. В такой организации часто отсутствуют специальные подразделения, координация происходит путем взаимной подгонки. Права по принятию решений делегируются на места тем экспертам, которым это необходимо. Организация работает в динамичной и сложной внешней среде, и положиться на стандартизацию не сможет.

 

Основные типы конфигураций.

Конфигурация	Механизм координации	Ключевая часть организации	Тип децентрализации
Простая структура	Прямой надзор	Стратегический апекс	Горизонтальная централизация
Механистическая организация	Стандартизация процесса труда	Техноструктура	Ограниченная децентрализация
Профессиональная организация	Стандартизация навыков	Операционное ядро	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Дивизиональная форма	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Взаимная подгонка	Вспомогательный персонал	Селективная децентрализация

 

Условия существования и проблемы основных типов конфигурации.

Простая структура.

Условия существования:

· Внешняя среда должна быть простой и динамичной. 1 руководитель координирует все действия. Простота внешней среды означает, что руководитель самостоятельно один способен анализировать характеристики внешней среды и контролировать принятия решения. Динамичность внешней среды приводит к отсутствию техноструктуры.

· Простая технология

· Начальная стадия развития организации. На начальных этапах развития организации, вне зависимости от технологии, принимается простая структура.

· Малая организация по размеру. Прямой надзор это удобный и эффективный способ координации при небольших размерах. Малая по размеру организация приводит к низкой степени повторяемости деятельности операционного ядра.

· Кризисная ситуация, враждебные условия внешней среды. Во время кризиса необходима быстрота принятия решения и согласованность действий всех отделов.

Ярким примером такой организации с простой структурой по Томпсону является организация, созданная для преодоления стихийных бедствий.

Проблемы:

· Централизация может привести к дисбалансу стратегических и оперативных вопросов.

· Простая структура самая рискованная из всех, так как зависит от здоровья и прихотей человека.

· Сотрудник простой структуры считает, что она подавляет его индивидуальность, так как в ней все зависят от решений 1 человека и нет сил, которые бы его решения и власть уравновешивали.

Механистическая бюрократия.

Условия существования:

· Деятельность операционного ядра протекает в простой и стабильной среде. Работу в изменяющейся среде трудно прогнозировать, сделать повторяющейся и стандартизировать.

· Механическая бюрократия чаще всего встречается в сфере, которая существует уже длительное время. Такие организации сталкиваются с повторяющимися проблемами и выработали определенные правила и инструкции по их решению.

· Технология механистической бюрократии изменяется от простой до умеренно сложной и сильно формализована. Если технология слишком сложная, то это требует делегирования полномочий, а этого в механистической бюрократии нет.

· Внешний контроль. Чем больше организация контролируется извне, тем больше в ней централизация и формализация (налоговая инспекция).

· Потребность в безопасности и надежности. Механическая бюрократия стремится к точному соблюдению инструкций всеми сотрудниками. Большинство ситуаций, с которыми сталкиваются любые организации возникают много раз, а значит предсказуемы – это ситуативная бюрократия. Их цель постоянная готовность к возникновению необычных для общества и обычных для них ситуаций.

Проблемы:

· Человеческие проблемы операционного ядра. Вся критика, касающаяся системы Тейлора может быть отнесена к механической бюрократии – недостаточное внимание к проблемам человека.

· Проблемы координации в административном центре. Путь решения: прямой надзор или контроль.

· Адаптационные проблемы стратегической вершины. Рано или поздно внешняя среда любой организации меняется, следовательно, возникает проблема приспособления к изменениям:

o Резкий рост нагрузки на стратегическую вершину

o У стратегической вершины возникает потребность в оперативной информации, а она искажается на пути, как по естественным причинам так и преднамеренно (до 25% искажается).

У этой структуры есть много плюсов, таких как точность, скорость, логичность. Она отражает высокую степень специализации современного общества. Но то, что хорошо для организации не всегда хорошо для человека и отсюда возникают проблемы.

Профессиональная организация.

Условия существования:

· Сложность и стабильность внешней среды. Внешняя среда достаточно сложная, для того чтобы требовать действий профессионалов и достаточно устойчивая, для того чтобы эти действия повторялись.

· Технология несложная и неавтоматизированная. Профессионал сопротивляется стандартизации его деятельности. Иногда возникает простая профессиональная организация, когда труд исполнителей профессионалов высоко стандартизирован – симфонический оркестр исполняет стандартный репертуар.

Проблемы:

· Проблема координации: труд узких специалистов достаточно сложно скоординировать (больница).

· Проблема свободы действий. Профессиональные организации полагаются на компетентность своих сотрудников, однако что делать если профессионал не хочет повышать свою квалификацию или если его труд сложно оценить.

· Проблема инноваций: подобные организации не отличаются гибкостью, изменения происходят крайне медленно, так как каждый из специалистов-профессионалов должен это изменение оценить и принять.

· Дисфункциональные реакции. Часто считается, что проблемы в таких организациях возникают из-за недостаточного контроля и пытаются ввести разнообразные формы контроля: прямой контроль, стандартизация труда – что приводит к негативным последствиям.

Плюсом является то, что подобная организация дает относительную независимость профессионалов, защищает их от внешней среды и дает возможность дальнейшего обучения.

Дивизиональная форма.

Условия существования:

· Разнообразие рынков. Структура следует за стратегией, стратегия – диверсификация.

· У каждого сегмента своя технология.

· Наилучшие условия внешней среды: не слишком сложные и не слишком динамичные.

· Для подобных организаций характерен большой размер.

Проблемы:

· Решения в подобных ситуациях имеют как экономические, так и социальные последствия

· Снижает конкуренцию

Плюсом данной структуры является то, что она способствует боле эффективному размещению капитала, готовит высших руководителей, распределяет риски, а значит и снижает их, на своем рынке обладает быстрой реакцией.

Адхократия.

Условия существования:

· Существует в сложной и изменчивой внешней среде.

· Частые товарные изменения.

· Ранняя стадия развития организации, когда еще не определены четко должностные обязанности каждого.

· Влияние общества, моды. Многие организации стремятся внедрить адхократию.

Проблемы:

· Человеческая реакция на неопределенность – раздражение. Следовательно, частое измен6ение правил снижает лояльность сотрудников, когда они переходят из проекта в проект. Сотрудники не знают на кого произвести впечатление, чтобы получить повышение.

· Проблема эффективности: в таких организациях принято давно обсуждать решения, прежде чем они будут приняты

· Несбалансированность рабочей нагрузки. В такой организации сотрудники 1 месяц халявят, а 1 месяц работают.

· Опасность необоснованных трансформаций. Не всегда изменения в этой структуре имеют смысл.

 

Вывод по Минсбергу.

Структура компании часто отражает ту эпоху когда возникла отрасль. Те организации которые возникли до промышленной революции применяют простые структуры; организации времен промышленной революции применяют механистическую бюрократию (добыча угля); организации следующей эпохи применяют профессиональную или дивизиональную формы (транспорт, химия); современные организации применяют адхократию (киноиндустрия).