Общие затраты в цепи поставок: стратегическое управление затратами

В словаре АNNЕX цепь поставок определяется как «объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис - от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.

В этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных логистических функций от начала зарождения информации или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

В терминологическом словаре АРIСS приводятся две трактовки цепи поставок:

- процесс от приобретения готовой продукции, связанный компаниями: поставщик - потребитель;

- функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителя.

Управление затратами не является самоцелью, оно должнообеспечивать разработку и реализацию деловой стратегии компании. Стратегическое управление затратами (SCM — strategiccostmanagement) предполагает использование информации озатратах, четко ориентированной на стратегическое управлениеорганизацией. SCM-концепция объединяет анализ трехважных компонентов стратегического управления: а) цепочки

ценностей, б) стратегического позиционирования, в) факторов,которые определяют затраты.

В анализе цепочки ценностей организация рассматриваетсякак одно из звеньев длинной цепи видов деятельности, объектамикоторой являются как исходное сырье, так и конечный потребитель,создающий ценность. Анализ стратегического позиционирования базируется натом, что управление атратами зависит от стратегий, которыхпридерживается компания, чтобы выиграть в конкурентнойборьбе. Анализ факторов, определяющих затраты, предусматриваетоценку влияния структурных и функциональныхфакторов.

К структурным факторам, определяющим стратегию развитиякомпании, относятся: масштаб производства (горизонтальнаяинтеграция); диапазон производимой продукции или услуг(вертикальная интеграция); опыт; технологии; сложность (широтаассортимента изделий или услуг). Функциональные факторыобусловливают успешность деятельности организации, к нимотносятся: вовлеченность работников в постоянные усовершенствования(концепция BPI — businessprocessimprovement);

комплексное управление качеством (концепция TQM); использование мощностей предприятия; укрепление связей с поставщикамии клиентами в контексте цепочки ценностей.Таким образом, управление финансовыми потоками с использованиемпринципов логистики повышает эффективность

товародвижения, помогает решать стратегические и тактическиезадачи функционирования производственно-экономическихсистем, способствует оптимизации финансовых потоков,снижению издержек производства и обращения, дает возможностьрационализировать использование финансовых ресурсов,обеспечивая финансовую устойчивость и платежеспособность,снижая финансовые риски участников логистического процесса.

Концепция цепочки ценности (valuechain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», по-зволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацелен-ные» на получение прибыли (рис. 1).

Рис. 1. Цепочка ценности

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существую-щих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечи-ваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга(Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, по-священной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов

Виртуальные предприятия