Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Основные драйверы и препятствия в цепи поставок
Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию. Факторы, способствующие повышению эффективности це- пи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive – двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокуп- ность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистиче- скую цепь (цепь поставок). Драйверы для внутренней интеграции. 1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри органи- зации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM ком- пания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов. 2. Замена процессов и ресурсов информацией. Примене- ние информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес- процессов. 3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой при- были. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приво- дит к решению вариации или элиминации. 4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их при- быльности и фокусирование на ключевых сегментах. Ошибкой компании является желание удовлетворить всех покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности. 5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности. 6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании являет- ся мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы. Драйверы для внешней интеграции. 1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря раз- делению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомо- гательные фирма имеет возможность сосредоточится на выпол- 75 нении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомога- тельных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).
2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внима- ние тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями. 3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюто- ров направляются к своей главной цели – конечному потребите- лю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение это- го типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от по- следующего участника цепи поставок. 4. Информационные технологии. Применение информаци- онных технологий, позволяющих обмен информацией на меж- функциональной основе, значительно повышает внутрифирмен- ную интеграцию. Помимо драйверов, положительно влияющих на эффектив- ность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффек- тивность. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или пре- грады, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы. Препятствия для внутренней интеграции: 1. Организационная структура. В традиционных организа- ционных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (на- пример, отдел управления запасами, складское хозяйство, транс- портный отдел и т. д.). Такой подход затрудняет любые меж- функциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический под- ход требует от руководства более широких взглядов, не ограни- ченных формальными рамками организационных структур, уме- ния содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом. 2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обяза- тельно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма
должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже 76 если при этом значительно возрастают затраты отдельного под- разделения. 3. Управление запасами. Существующие системы управле- ния запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса. Препятствия для внешней интеграции. Наиболее суще- ственными препятствиями для внешней интеграции являются рыночные и конкурентные барьеры, особенности взаимоотноше- ний с контрагентами и финансовые барьеры. 1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барье- ров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкурен- ции. 2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаи- моотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, раз- личными подходами к решению вопросов, связанных с транспор- тировкой, грузопереработкой, складированием, обменом инфор- мацией и т. п. 3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тен- денций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных ко- лебаний.
20. Этапы планирования и проектирования цепи поставок Специалистами для анализа и проектирования боль-шинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, ис-пользуется общая схема исследовательского процесса, состоя- щая из трех этапов (рис. 5.2): 1. Определение проблем и планирование проекта. 2. Сбор и анализ данных. 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта. На первом этапе происходит выявление проблем и оценкатехнико-экономических возможностей организации, определяют-ся цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующихшагов: - происходит технико-экономическое обоснование проек-та, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводит-ся оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех из-менений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концепту- альной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод; - осуществляется планирование проекта, в рамках которо- го определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной пе-риод и конкретные параметры деятельности, которые, как пра-вило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Оп-ределение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и пер-спективы планирования. После этого надо разработать проект-ное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию. Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо: - определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать
тот или иной способ анализа данных; - после того как удалось убедиться в надежности выбранно-го метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких не-контролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов. На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта. По результатам проведенных исследований разрабатыва- ются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении. Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собствен- ных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изме- нения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всем этим рисками им нужно дать количественную и качествен- ную оценку. Этап 1. Определение проблем и планирование проекта Технико-экономическоеобоснование проекта Планирование проекта: - ситуационный анализ; - определение целей; - выработка концептуальнойсхемы анализа; - определение ограничений; - оценка издержек и выгод; - стандарты оценки результа-тов; - техника анализа; - разработка проектного зада-ния Этап 2. Сбор и анализ данных Выбор исходных предпосылок и сбор данных Анализ - определение методов и техники анализа; - постановка вопросов; - определение и анализ предпосылок; - завершение и проверка дос- товерности первичного анализа; - определение источников данных; - полный анализ альтернатив; - сбор данных; - полный анализ чувствитель-ности - сбор контрольных данных Этап 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта Выработка рекомендаций Внедрение
- выявление лучшей альтер-нативы; - составление плана внедре-ния; - оценка издержек и выгод; - график реализации; - оценка рисков; - определение критериев при-емлемости; - представление проекта - реализация Рис. 5.2. Этапы планирования и проектирования цепей поставок Итоговая задача проектирования заключается в его вне- дрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, состав- ления графика реализации проекта, определения критериев при- емлемости результатов и реализации. 22. Реинжиниринг и моделирование бизнес процессов
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-09-26; просмотров: 57; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.216.34.146 (0.036 с.) |