Социального обслуживания со спонсорами

 

   Времена, когда единственным побуждением тех, кто 

оказывает материальную помощь, была надежда

                  попасть в царствие небесное, давно прошли…

 

Содержание

1. Причины спонсорства.

2. Критерии готовности к работе со спонсорами.

3. Этапы работы со спонсорами.

4. Принципы работы со спонсорами.

5. Способы работы со спонсорами.

 

Литература

Башун, Е.В. Маркетинг и фандрайзинг как фактор активизации процесса внедрения новых технологий / Е.В. Башун // НТБ. – 2000. - № 1. – С.87-96.

Дымникова, А.И. Практика фандрайзинга в учреждениях культуры / А.И. Дымникова // Учреждения культуры. – 2004. - № 1. – С.42-59.

Иванова, Б.С. Фандрайзингу нужно учиться / Б.С. Иванова // Библиотека. – 2002. - № 2. – С.36-40.

Кукушкина, М.В.Практика фандрайзинга в учреждениях социального обслуживания / М.В. Кукушкина // Социальное обслуживание. - 2005. - №5. – С.53-60.

Ромат, Е.В. Реклама: Учеб. пособие / Е.В. Ромат. - Киев: ИСИО Украины, 1996. – 224 с.

Слагаемые успеха некоммерческих организаций / Ред. кол. О.Алексеева и др. БМиГИ. – С.24-78.

Социальная работа. Российский энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Жукова. Т.1. М.: Изд-во МГСУ, “Союз”1997. - 358 с.

  I. Времена, когда единственным побуждением тех, кто оказывает материальную помощь, была надежда попасть в царствие небесное, давно прошли. Люди становятся спонсорами по самым разным причинам - не всегда мотивы благотворителей вызваны движением души. Иногда это голый расчет на рекламу или, например, создание благоприятного имиджа организации. Работая со спонсорами, социономы должны понимать мотивы, из которых исходят те, кто спонсирует те или иные виды социономической деятельности.

Заметим, что слово “спонсор” (англ.) – это лицо или организация, финансирующие какое-либо мероприятие[157]. Обычно люди становятся спонсорами:

- потому, что их попросили об этом попросили (в России этот мотив стоит на одном из первых мест);

- из стремления помочь конкретным людям;

- если лично заинтересованы в решении проблемы;

- если получат от этого прямую выгоду (например, налоговую льготу);

- помня об общественном интересе к какой-либо проблеме;

- рассчитывая на получение непрямой выгоды или выгоды в будущем (иногда, например, помогая больнице, люди сознают, что сами они или их близкие могут в любой момент стать пациентами);

- для получения косвенной выгоды (непрямая реклама, например, когда название фирмы звучит в выступлениях социальной службы);

- зная о хорошей репутации организации, включающей известных и уважаемых людей;

- для удовольствия – ведь, в конце концов, у всех бывает хорошее настроение;

- из амбиций (“Я не хуже других”);

- чтобы приобщиться к тому, что они любят, но не могут или не имеют времени делать сами;

- из желания стать причастными к благородному делу, самовыражения;

- из религиозных побуждений;

- потому что чувствуют себя обязанными кому-то (“чувство вины”);

- понимая важность работы, проводимой организацией.

В любом случае, люди всегда платят за что-либо, желая получить какое-то внутреннее удовлетворение от своего поступка. Пусть даже неосознанно, они хотят, чтобы их насущный интерес был удовлетворен. Нужно постараться определить интерес спонсора: материальный (льгота), моральный (чувство приобщения к хорошему и важному, с их точки зрения, делу), деловой (уверенность в том, что это у Вас получится наилучшим образом), и так далее. Распознав и постаравшись удовлетворить тот или иной интерес, фандрайзеры (сборщики средств) намного повышают вероятность того, что социальная служба получит пожертвования.

II. Работа со спонсорами – это сложный процесс, требующий тщательной подготовки. Остановимся в этой связи на рассмотрении критериев готовности к работе со спонсорами.

- Есть ли среди сотрудников Вашей организации люди известные, пользующиеся доверием и уважением?

- Достаточно ли ясно члены, добровольцы и сотрудники Вашей организации понимают ее цели и задачи?

- вступают ли цели и методы деятельности Вашей организации в конфликт с интересами:

1) иных, чем Ваши подопечные, социальных групп;

2) органов государственной власти и управления;

3) местного бизнеса?

- Существует ли в письменном виде описание Вашей организации, доступное всем заинтересованным лицам?

- Может ли каждый желающий ознакомиться с Вашим годовым отчетом, получить его немедленно?

- Всегда ли Ваши отчеты содержат достоверную информацию?

- Выработаны ли Вами ясные критерии для объективной оценки достигнутых результатов?

- Есть ли в организации люди, персонально отвечающие за использование денег?

- Имеете ли Вы письменные описания программ организации, включающие их подробный бюджет?

- Известна ли Ваша организация широкому кругу лиц в той местности (сфере деятельности), где Вы работаете?

- Являетесь ли инициатором публикаций, теле- и радиопередач о Вашей организации?

- Легко ли дозвониться до Вашей организации?

- Есть ли в Вашей организации человек или группа, специально занятые работой со спонсорами?

- Существует ли у Вас в письменном виде план работы со спонсорами?

- Есть ли у организации “досье” существующих спонсоров?

- Есть ли у Вас список потенциальных спонсоров, которых Вы выбрали для обращения к ним в первую очередь?

- Всегда ли Вы точно знаете, сколько денег попросите у спонсора?

- Знаете ли Вы, сколько стоит Вашей организации обслуживание одного Вашего клиента (в день, в неделю, в месяц)?

- Всегда ли Вы рассматриваете различные варианты проведения встречи со спонсорами, готовясь к таким встречам?

- Всегда ли Вы вовремя приходите на встречи с кем-либо?

- Всегда ли у Вас достаточно времени для подготовки необходимых мероприятий?

- Когда Вы идете к спонсору, всегда ли у Вас есть:

1) подготовленное заранее письмо;

2) информационный листок или буклет;

3) подробное описание программ;

4) последний годовой отчет;

5) примеры публикаций о Вашей организации или рекомендательные письма?

- Всегда ли Вы посылаете письмо с благодарностью немедленно после, например, получения пожертвования?

- Всегда ли Вы точно соблюдаете пожелания спонсора при использовании пожертвования?

- Общаетесь ли Вы со спонсорами, кроме как в случае просьбы о пожертвовании?

- Продумана ли Вами система поощрения спонсоров?

- Если Вы просите пожертвовать Вам имущество, думаете ли Вы над тем, какие средства будут необходимы для его обслуживания и поддержания в должном состоянии?

Названные критерии представляются весьма значимыми с точки зрения организации работы со спонсорами отечественных социальных служб периода профессионализации их деятельности.

Практика показывает, что постоянный спонсор, делая даже небольшие пожертвования, в итоге отдает больше, чем те, кто откликнулся на просьбу однажды. Одна из главных задач фандрайзинга – наличие постоянных спонсоров.

Если говорить о фандрайзинге как о способе деятельности организации, то в самом общем приближении схема, отражающая этот процесс, выглядит так:

 

Вы сами (кто просит) Ваше умение (как просят) Ваша цель (для чего)

Сама просьба

$

Рис.2. Фандрайзинг как способ деятельности социальной организации

        

В трансформирующемся обществе, когда внешняя среда организаций отличается высоким уровнем турбулентности, когда процесс профессионализации социальной работы не завершен, наиболее оптимальной линией поведения социальных служб в работе со спонсорами может быть выбор не одной линии поведения, а нескольких возможных путей, так или иначе приводящих к цели. Продуктивнее принимать решения, последствия которых меньше зависят от изменений внешней среды и относятся по большей части к самой организации, к укреплению ее структуры и повышению профессионализма ее сотрудников и добровольцев.

III. Слагаемые успеха в работе со спонсорами включают в себя и этические основы – принципы данной работы. Неэтично считать, что бизнесмены обязаны оказывать помощь социальной службе и ее клиентам – первый из них. При его анализе крайне важно заметить, что на этапе профессионализации социономической деятельности в целом, работы со спонсорами в частности, нередки случаи, когда фандрайзеры руководствуются убежденностью в том, что бизнес обязан оказывать спонсорскую помощь. А тот, кто этого не делает – бездушные эгоисты, заботящиеся только о собственном благе[158].

Коммерческий сектор – не “собес”, обязанный распределять среди нуждающихся приобретенные блага. Ни один бизнесмен не обязан оказывать спонсорскую помощь ни частным лицам, ни организациям. Они обязаны платить налоги государству, а вот оказание помощи – это личное дело руководителя и сотрудников его организации.

Важно понимать и другое: если донор отказал данной организации, это не означает того, что он отказывает всем. Другие организации, возможно, получали или получают его поддержку. Причиной отказа далеко не всегда является бездушие. Это может быть и несвоевременное обращение, неподготовленность проекта, о поддержке которого и просит социальная служба. Наконец, причиной отказа может быть и отсутствие необходимых средств у потенциального спонсора.

При определении своего отношения к спонсору важно умение встать на его место, хотя бы на минуту, окружить себя теми обстоятельствами, в которых он существует и с которыми он вынужден считаться. И тогда становится понятным, что неудача – это не результат козней “врагов народа”, и для преодоления трудностей не стоит всякий раз устраивать “революцию”. Лучше задуматься, как можно добиться успеха в предлагаемых обстоятельствах.

Неэтично просить деньги у спонсора, не уважая его и себя - следующий принцип. Крайне важно при установлении контакта с потенциальным донором задуматься о своем к нему отношении и той роли, которую отводит социальная служба в этом взаимодействии себе. В этой связи вспомним мысль, высказанную в свое время К.Роджерсом о том, что решающую роль в жизни и развитии человека играют его представления о себе самом. В соответствии с этими представлениями он строит общение с окружающими. И они, окружающие, в соответствии с его представлениями о себе самом, как правило, строят общение с ним. Иначе говоря, от того, насколько социальная служба ценит себя, свою работу, многое зависит.

Обращаясь к бизнесу, социальная служба не просит милостыню, а предлагает сотрудничество по оказанию услуг обществу. И бизнес, и социальные службы заинтересованы, каждый по-своему, в том, чтобы услуги существовали для обеспечения социальной стабильности, увеличения количества людей со средним достатком, способных больше покупать и т.п.

Необходимо ценить себя так, как мы этого заслуживаем, и умение убедить в этом других. Представим себе, что к потенциальному спонсору приходит специалист социальной службы и просит финансово поддержать один из новых проектов данной службы. Спонсор просматривает описание проекта: действительно, идея, лежащая в его основе, нова и значима для города в целом, реализация ее может принести пользу в течение длительного времени не только клиентам социальной службы. Бюджет рассчитан, однако, недостаточно грамотно. Конечно, случается всякое. Нередки случаи, когда специалисты социальной службы берут на себя роль именно просителя о помощи, а не партнера по общему делу – предложении услуг населению. Оценивая свою работу и работу доноров по достоинству, социальная служба экономит огромное количество времени: как своего, так и потенциальных доноров, другие ресурсы. От этого дело только выиграет.

Социальная служба для клиентов, а не они для нее. Порой от специалистов социальных служб можно слышать: ”Подопечные замучили. Одному вынь да положь одно, другому – другое. Вечно они недовольные. Как будто им все время чего-то не додают”. Причины таких заявлений могут быть разными. Общим же для авторов таких тезисов является то, что работать в социальную службу они пришли потому, что этого захотели они. И работают они там, прежде всего, для себя. Поэтому возникает вопрос: насколько этично ощущение себя в отношении клиентов как героя или как жертвы? Такое ощущение может оказать тормозящее влияние на установление отношений с потенциальными спонсорами.

Не менее важно говорить со спонсором на его языке. В этой связи вспомним одну из историй, рассказанных о Р.Киплинге. Говорят, что это быль. Много лет назад в Америке выступал очень известный цирк. Известным на весь мир цирк стал благодаря слону Бонзо. Во время представлений он жонглировал разноцветными шариками, качал на ноге и возил на спине малышей, танцевал, играл со зрителями в большой мяч – словом, творил чудеса. Дети обожали Бонзо, и всегда с нетерпением ожидали его приезда в город. Так продолжалось много лет.

Но однажды со слоном что-то случилось. Он перестал есть, отказывался выходить из клетки и протяжно кричал по ночам. Дрессировщик вызвал ветеринаров, они внимательно осмотрели Бонзо и никаких заболеваний не нашли. С медицинской точки зрения Бонзо был здоров.

Однако его поведение с каждым днем становилось все хуже и хуже, он метался по клетке, угрожающе трубил, а однажды даже набросился на дрессировщика, чуть не затоптав его. Тогда администрация цирка приняла решение: слона необходимо убить, его поведение становится опасным.

Чтобы получить хоть какую-то выгоду даже от смерти знаменитого слона, директор предложил продать билеты, всем, кто хочет посмотреть на казнь заболевшего животного. Наступил назначенный день, солдаты с ружьями выстроились по краю переполненной арены, в центре которой стояла клетка с разъяренным Бонзо. Публика затихла в ожидании редкого зрелища, солдаты по команде подняли оружие…, и в этот момент на арену вышел небольшого роста человек. Он подошел к дрессировщику и попросил у него разрешения зайти в клетку к Бонзо. “Я не могу на это согласиться, - ответил дрессировщик, - слон опасен и может убить Вас”. “Я подпишу бумагу, что в случае моей смерти Вы не будете нести никакой ответственности”, - ответил человек. Он достал блокнот, вырвал из него листок и написал на нем несколько фраз. Затем, подписавшись, сложил бумажку и отдал дрессировщику. Дрессировщик, разведя руками, отошел, чтобы дать этому странному человеку путь в клетку.

Человек снял с себя сюртук, аккуратно сложил его и подошел к клетке с Бонзо. Слон угрожающе затрубил, его глаза налились кровью, но человек, не обращая на это внимания, бесстрашно вошел в клетку и начал что-то негромко говорить. Бонзо кричал, бил ногами по полу, казалось, еще минута – и он набросится на отчаянного смельчака. Но тот стоял неподвижно и продолжал произносить какие-то фразы. Он говорил, говорил, говорил и… со слоном начало что-то происходить. Его яростный крик перешел в жалобный стон, он стал раскачиваться из стороны в сторону, и из его глаз потекли слезы. Тогда странный человек подошел к Бонзо, взял его за хобот и, продолжая говорить, стал водить по клетке. Слон послушно пошел. Когда они сделали круг, человек что-то сказал слону в последний раз, погладил его по хоботу и вышел.

“Опустите ружья. Вы можете быть абсолютно уверены: слон больше не опасен, теперь с ним все будет в порядке”, - сказал он солдатам, надевая сюртук.

Публика зааплодировала. “Простите, как Вам это удалось?” – подбежал к странному человеку дрессировщик. “Видите ли, - ответил человек, - Бонзо родился в Индии, и язык, к которому он привык с детства, - хинди. Долгие годы слон не слышал родного языка и очень по нему соскучился. Он скучал и по дому, по джунглям. С ним надо было всего лишь поговорить на родном языке”.

Человек поправил свой сюртучок и исчез в толпе зрителей.

Спохватившись, что никто даже не знает имени спасителя. дрессировщик развернул листок, который дал ему человек перед тем, как войти в клетку. В самом низу бумаги стояла подпись: “Редьярд Киплинг”.

Ведя переговоры, объясняя свою позицию, важно помнить, что люди говорят на разных языках. У них разный опыт и разные знания. В этой связи, ведя переговоры, желательно делать это на языке, понятном собеседнику. Тогда последнему гораздо легче будет понять партнера по общению, а значит – помочь ему.

IV. Работа со спонсорами – это процесс, в котором можно выделить ряд этапов. Для первого из них характерно осуществление большой подготовительной работы. Важно определиться, на какую именно деятельность, на решение какой проблемы необходимы деньги или другие ресурсы, за помощью в приобретении которых специалисты и обращаются к спонсорам (потенциальным или реальным). Что изменится в жизни подопечных? Словом, для чего организация этим занялась? Далее, какие виды ресурсов нужны: человеческие (персонал), оборудование, помещение, методические материалы, инвентарь и т. д.? Наконец, сколько денег потребуется для получения этих ресурсов?

Полезно ответить и на следующие вопросы:

1) Для чего? На что просить ресурсы (деньги, инвентарь и др.)? Не для кого, а на какую работу?

2) Для кого? Кто выиграет в результате осуществленной работы? Важно убедительно описать выгоды не только для клиентов организации, но и для окружающих.

3) Что изменится? Какие положительные сдвиги произойдут в результате планируемой работы?

4) Что дальше? Каков дальнейший план действий социальной службы?

Второй этап касается потенциальных источников финансирования. Где и как можно получить информацию о необходимых адресах, телефонах и т.п. К кому необходимо обратиться в первую очередь, и куда направиться потом (например, стоит ли, исходя из целей организации, обращаться в крупные банки или промышленные предприятия; может, целесообразнее обойти мелкие частные фирмы, расположенные в курируемом районе).

Куда пойти, если первый шаг окажется неудачным? Насколько люди и организации, принимающие решение помочь или не помочь социальной службе, осведомлены об ее деятельности или хотя бы той проблеме, которую данная служба пытается решить с помощью спонсоров? Если нет, то что нужно сделать, чтобы они узнали обо всем этом до визита фандрайзеров или письма, потому что, когда просишь деньги и другие ресурсы, поздно говорить, какой ты и твоя организация хорошие, насколько социальная служба успешна. Важно также заранее продумать, почему, по какой причине тот или иной донор должен захотеть поддержать социальную службу, т.е. расстаться с деньгами, другими ресурсами, которые он не обязан никому дарить. Готовы ли потенциальные спонсоры к самому факту пожертвования, нет ли объективных причин отказать социальной службе, даже если она нашла понимание у руководства донора.

Третий этап - более практический. На нем составляется план и расписание действий по сбору ресурсов, необходимых для решения поставленной задачи: что именно делать и кто именно будет этим заниматься. Возникает вопрос, зачем нужен такой план?

1) Чтобы направлять усилия и иметь четкую структуру.

2) Чтобы контролировать время.

3) Чтобы обеспечить общее понимание намечаемых действий.

4) Чтобы контролировать ход процесса и оценивать успехи/неудачи.

5) Чтобы воспользоваться “уроками” в будущем.

6) Чтобы понимать роль каждого, кто в этом задействован.

В план компании по сбору средств можно включить:

1) Задачу, решение которой планируется с помощью привлекаемых ресурсов, временные рамки решения данной задачи.

2) Сбор полной информации и аргументов в пользу планируемой работы.

3) Изучение возможных мотивов доноров, которые можно было бы поощрить.

4) Анализ прошлого опыта фандрайзинга, определение сторонников, к которым можно обратиться в первую очередь, определение того, к кому еще можно обратиться.

5) Подготовка и размножение материала, который будет представлен спонсорам.

6) Согласование методов сбора средств.

7) Организация работы фандрайзеров (тех, кто непосредственно будет собирать пожертвования).

8) Установление порядка контроля за поступлением средств.

Крайне важно тщательно подойти к выбору исполнителей, чтобы “правильные” люди оказались на “правильном” месте. Есть три основных варианта выбора фандрайзеров: специалист социальной службы (порой это руководитель организации), специально нанятый человек – консультант по сбору средств, или группа добровольцев. У каждого варианта есть свои сильные и слабые стороны.

                                   Таблица 9