Процесс разработки стратегии

       Научный метод разработки стратегии основан на строгом анализе, который является обязательной составляющей традиционной процедуры. Но научный метод предполагает также создание новых гипотез и тщательную их апробацию, что в настоящее время редко используется на практике. Поэтому необходимо совместить научный метод и потребности бизнес-стратегии.

 

Прежде всего, необходимо чётко сформулировать гипотезы стратегии – варианты. Потом понять, при каких условиях мог бы состояться каждый из них. Затем настаёт черёд анализа, который покажет, у какого варианта больше шансов на успех.

Семь шагов к созданию стратегии

Пример реализации процесса разработки стратегии компанией P&G представлен в Приложении 2.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии означает выполнение совокупности действий, преобразующих стратегический план в реальные результаты. Это можно сделать при соответствующей организационной структуре компании и необходимых денежных средствах.

 

Процесс реализации стратегии включает в себя:

1) постановку ключевых задач;

2) подбор людей, реализующих процессы;

3) анализ результатов и корректировку действий, если это необходимо.

 

Важную роль в осуществлении стратегического плана играет внутренняя административная поддержка, которая формирует процедуры реализации стратегии, контролирует их выполнение и регулярно снабжает стратегической информацией сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. – СПБ.: Питер, 2012.

2. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. – СПБ.: Питер, 2013.

3. Хангер Д.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

4. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПБ.: Питер, 2012.

5. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2012.

8. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

10. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз 2008.

11. Фляйшер К., Бенсусасан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2009.

12. Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение. Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2008.

14. Коллис Д.Дж., Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. - М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.

15. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010.

16. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез – основа формирования стратегии организации. – М.: Книжный дом «Либроком», 2010.

17. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

18. Курс MBA по стратегическому менеджменту/ под ред. Р.Рэнделла. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н.Петрова. – СПБ.: Питер, 2012.

20. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2003.

21. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – СПБ.: Питер, 2009.

22. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент.  – М.: Юрайт, 2010.

23. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.

24. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2008.

25. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2008.

26. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. – М.: Вильямс, 2010.

27. Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем.  – М.: Альпина Паблишер, 2011.

28. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Магистр, 2008.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008.

31. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009.

32. Lynch R. Corporate Strategy. - London, Hong Kong, W.: Pitman Publ., 2005.

33. David R. Fred. Strategic Management. - Int. Ed.: Prentice Hall Int. Inc., 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИМЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Английская компания Bisley – крупнейший производитель офисной мебели в металлическом исполнении с оборотом 77 млн. фунтов стерлингов (примерно 115 млн. долларов). Выросла фирма из небольшого предприятия по производству домашней утвари из стального листа и ремонту автомобилей, основанного в 1932 году Фредом Брауном. В ведущего рыночного игрока фабричка деревенского значения превратилась благодаря видению (vision), посещавшего его владельцев.

Первое озарение настигло сразу после второй мировой войны самого Фреда. В военное время его предприятие привлекалось к исполнению оборонных заказов. Но после победы фабрика осталась без этой существенной подпитки. Что делать дальше? Фред Браун сообразил, что в мирное время замерший было английский бизнес начнёт бурно развиваться. Ему понадобятся конторы, а конторы нужно чем-то обставлять. Как вписаться в формирующийся мебельный рынок с имеющимся на фабрике оборудованием и умением работать по металлу? Ответ оказался простым: свернуть из металлического листа корзину для бумажного мусора. Так в 1946 г. появилось первое наименование в ассортименте металлического оборудования Bisley для офисов. Через некоторое время, когда разорилась местная компания по производству мебели, Фред купил её, поверив в возможности нового рынка.

А тут Скотленд-ярд, для которого мистер Браун в своё время чинил автомобили, обратился с просьбой. Полиции требовалась надёжная несгораемая мебель – чтобы можно было хранить улики, доклады, протоколы и разные мелочи. Стандартные шкафы и сейфы для этого не подходили. В 1948 г. Браун поставил полицейским многоящичный шкафчик собственного дизайна, составленный из множества разновысоких небольших ящичков. Каждый ящичек к тому же можно было разделить вставляющимися перегородками на мелкие ячейки - для хранения совсем уж маленьких вещей. Этот предмет офисной обстановки стал хитом компании на многие годы.

К моменту смерти Фреда Брауна в середине 60-х гг. Bisley была средней по размеру и стабильно развивающейся компанией. Наследниками стали два сына и дочь. Однако заниматься семейным бизнесом, а не только получать дивиденды был готов лишь один из детей – Тони Браун. В 1970 г. он выкупил принадлежащие брату и сестре доли в бизнесе.

После этого никаких прорывов не было лет десять, пока в 1980 г. озарение не снизошло и на Брауна-младшего. Он решил ввести в ассортимент новый продукт – шкаф для файлов, или «картотеку», где можно было бы удобнее, чем в традиционных шкафах, располагать канцелярские папки (файлы). Коллеги отговаривали Тони. Ведь уже полным ходом шла компьютеризация офисов. Все ожидали, что вот-вот произойдёт революция и настанет эра безбумажного документооборота. Однако Тони от своего решения не отказался. В результате новый продукт вывел компанию в европейские лидеры. За двадцать лет, с 1980-го по 2000 год, продажи выросли с 4 до 77 млн. фунтов стерлингов. Благодаря файловому шкафу компания вышла на внешний рынок и сейчас торгует с 60 странами. Время офисов без бумаг не настало до сих пор.

Bisley выпускает 18 классов офисной мебели: файловые шкафы, шкафы простые, шкафы для CD, шкафы картографические, тумбочки и прочее. При этом возможности выбора могут свести с ума неподготовленного потребителя: так, тумбочки для столов представлены в 500 тысячах вариантов. Всё зависит от комбинации и количества ящиков разных размеров, цвета самой тумбочки, формы столешницы и прочее. Существует даже модель со специальной ручкой, с помощью которой тумбочку можно передвигать по конторе, как чемодан. И корзины для бумаг компания продолжает выпускать – не столько из деловых, сколько из сентиментальных соображений.

В лидеры рынка компанию Bisley вывело очередное озарение Брауна, которое касалось брэнда.

Рынок офисной мебели высококонкурентен: в каждой стране существуют местные производители этой нехитрой на первый взгляд продукции. А Bisley к тому же не хочет участвовать в ценовой конкуренции. Компания устанавливает на свою продукцию цены чуть более высокие, чем у конкурентов. Но при этом клиент получает мебель с дополнительными потребительскими свойствами. Это касается как функциональных требований (эргономичность, конструкция с расчётом на экономию офисных площадей), так и эстетических (разнообразие расцветок, гладкая, приятная на ощупь поверхность). Особенно актуальным это стало в последнее время. Но следовать стратегии можно только имея крепкий брэнд.

Тони Браун придумал оригинальный принцип брэндирования, исповедуемый компанией по сию пору: целесообразно передавать управление брэндом в руки тех, кто выходит к конечному потребителю. Мы будем делать то, что умеем лучше всего – производить, а об имидже нашего товара лучше позаботятся те, кто непосредственно связан с клиентом и умеет с ним вести дело. Первым промоутером брэнда Bisley стал известный дизайнер офисных помещений Теренс Конран, с которым фабрика заключила соглашение. Он начал использовать металлическую мебель в своих проектах. За ним последовали и другие.

Кооперация Bisley с ведущими дизайнерами переломила господствующее в то время снобистское отношение английской публики к металлической мебели. Ведь теперь она украшала интерьеры крупнейших банков, промышленных компаний и даже Королевской оперы. Правда, под дизайнерские проекты Bisley освоила особые линейки продукции, с внешними данными под стать дорогим интерьерам. В настоящее время доля «элиты» в продажах составляет примерно 10%

Второй большой успех ждал брэнд Bisley в Германии. Тамошние дистрибуторы вложили много сил в создание вокруг марки Bisley ореола, подобного тому, что в своей нише создала IKEA: это мебель для людей с современными, неконсервативными вкусами, для молодых и энергичных команд. Кроме того, на руку компании и её партнёрам сыграла извечная любовь немецкого народа к порядку. В результате Германия стала вторым после родной Англии рынком сбыта мебели Bisley.

В других странах позиции Bisley не так прочны. Но охота на клиента продолжается. При этом опорой каждый раз служит местная специфика. Так, для того чтобы французские партнёры с энтузиазмом включались в продвижение брэнда, в головной офис компании пригласили менеджера-француженку. За этим стоит тонкий психологический расчёт: французы терпеть не могут английского и так и тают, когда с ними начинают разговор на их родном языке.

Трудно приходится англичанам на итальянском направлении, где развито производство деревянной офисной мебели в классическом стиле и уже сформированы вкусы потребителей. Но и тут компания совместно с дистрибуторами выработала соответствующую линию поведения. Для итальянского рынка был создан «высокохудожественный» каталог, где подчёркивается шарм помещений, обставленных металлической мебелью.

Bisley свято верит, что скрупулезное изучение каждого рынка и готовность отвечать на малейшие нюансы в запросах потребителей выведет её ни много ни мало в мировые лидеры. Пусть на этом пути компанию ожидает и борьба за американский рынок, на который англичане пытались проникнуть в течение 20 лет. В результате упорных попыток найдена маленькая щёлка, через которую можно просочиться на неприступный рынок. Это специфическая продукция малых форм – шкафчики для мелочей, которыми американцы по своей привычке к масштабности не занимаются.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

 

В конце 90-х гг. компания P&G решила стать главным игроком на глобальном рынке косметических средств. Однако у P&G не было популярного бренда в области ухода за кожей, а имелся Oil of Olay – дешёвый бренд для пожилых дам.

1. Сначала P&G предложила два варианта: кардинальное преобразование Oil of Olay или покупка за миллиарды долларов какой-нибудь известной марки.

2. Затем количество вариантов увеличилось:

1) реализовывать существующую стратегию – развивать бренд Oil of Olay в его тогдашней ценовой категории;

2) отказаться от Oil of Olay и купить сильный глобальный косметический бренд;

3) сохранить бренд Oil of Olay таким, как он есть (недорогим), но сделать привлекательным для старшей группы потребителей на основе расширения ассортимента за счёт антивозрастных кремов;

4) перевести Oil of Olay в категорию люксовых брендов, для чего продавать в дорогих универмагах и специализированных магазинах;

5) полностью изменить бренд Oil of Olay, преподносить как элитную косметику для женщин от 35 до 50 лет, но продавать в обычных розничных сетях массового спроса;

6) расширить ассортимент декоративной косметики Cover Girl, добавив в него средства ухода за кожей.

3. Необходимо составит схему выявления необходимых условий для каждого варианта стратегии.

Вариант стратегии «Olay как элитный товар массового спроса».

Суть варианта – новое позиционирование бренда. Предполагалось нацелить на более молодую категорию потребителей, которой он пообещает устранить «семь признаков старения». Предстояло создать с розничными сетями вместе новый сегмент – элитных товаров массового спроса – для людей, которые хотели бы приобретать престижную продукцию в магазинах «для всех». Для успеха этой стратегии надо было выполнить следующие 9 условий (рис.1).

4. Была произведена критическая оценка всех условий для всех вариантов и, например, для варианта стратегии «Olay как элитный товар массового спроса» было выявлено, что из 9 условий 6 вполне выполнимы (№№1, 2, 6, 7, 8, 9), а три - нет (№№4, 3, 5 – в порядке убывания значимости).

5. Был проведён анализ каждой помехи.

6. Для варианта превращения Olay в элитный товар массового спроса больше всего возражений вызвал пункт о ценообразовании. Было проведено тестирование новой продукции Olay с ценами более высокого уровня – от $12,99 до $18,99. Цена $12,99 получила одобрение потребителей, многие готовы были покупать косметику за такие деньги, но это были массовые потребители. При цене $15,99 желающих становилось существенно меньше. При $18,99 их снова становилось намного больше. Именно цена $18,99 была в точку, так как завсегдатаи дорогих универмагов и бутиков обращали внимание на магазины более низкой ценовой категории. Эта цена убеждала что продукт хорош и в меру дорог. Массового покупателя – что он гораздо лучше всего остального, выставленного на полках. Цена $15,99 попала на ничейную территорию: для массового покупателя – дороговато, но не факт, что лучше, а для привередливого – недостаточно дорого.

7. На основе результатов аналитических тестов был сделан выбор варианта стратегии, у которого было наименьшее количество серьёзных помех.

В итоге P&G решила выпустить Olay Total Effects по цене $18,99. То есть, косметика, которая раньше никаких восторгов не вызывала, и считалась уделом старушек, попала в престижную категорию и стала продаваться почти по той же цене, что и бренды из дорогих универмагов. Стратегия элитных товаров массового спроса превзошла все ожидания. Объём продаж бренда Olay менее чем за 10 лет составил более $2,5 миллиарда в год, породив несколько линеек дорогих продуктов, которые привлекли ещё больше обеспеченных покупателей и перешли в ценовую категорию свыше $50. 

 

   Промышленный                                                           Анализ ценности

    анализ                                                          продукта для потребителя

          Анализ бизнес-модели                                           Анализ

                                                                                  конкурентов