Анализ внутренней среды компании

Возможности компании в осуществлении стратегических планов определяются состоянием не только её внешней, но и внутренней среды. Глубокое изучение компании – вот цель анализа внутренней среды фирмы. Это вид анализа сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объёмов информации.

В процессе анализа внутренней среды компании оценивается состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.

 

Чаще всего анализ внутренней среды компании начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.

 

Необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и её конкурентное преимущество. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями компании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направления рассматриваются как приоритетные: повышение конкурентоспособности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятельности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако чаще всего рассматриваются:

· удовлетворение покупателей/ лояльность к торговой марке;

· качество товара/ услуги;

· ассоциации с торговой маркой/ фирмой;

· относительные издержки;

· разработка новых товаров;

· способности и результаты менеджеров/ работников.

 

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов. Наиболее простым является анализ портфеля продукции компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы).

 

По горизонтальной оси BCG -матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет тот или иной бизнес компании в определённой сфере. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех сферах, где компания работает. Каждый из видов бизнеса компании отображается на матрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль. Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

 

BCG-матрица состоит из четырёх квадрантов.

 

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры» или «знаки вопросов» или «проблемы детей». В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но доля рынка этих направлений относительно низкая. В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

 

Второй квадрант носит название «звёзды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой долей рынка. Данные виды бизнеса частично сами себя финансируют, а частично требует денежных вложений извне.

 

Третий квадрант – «дойные коровы» - включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых средств в Компании. Именно они финансируют «звёзд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за низких темпов роста тех рынков, где они находятся.

 

Четвёртый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на рынках с низкими темпами роста. От этих направлений надо либо отказываться совсем, либо оставлять, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.

 

 

SWOT -анализ

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Чтобы успешно справиться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не суметь противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать и о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

 

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании также определяют условия её успешного существования. Поэтому в процессе анализа внутренней среды выявляются именно те сильные и слабые по сравнению с основными конкурентами стороны, которые являются наиболее значимыми и оказывают наибольшее влияние на стратегическое развитие компании.

 

Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяется так называемый SWOT-анализ. Он включает в себя внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и подстерегающие опасности, которые находятся во внешней среде. На основе анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз принимаются конкретные стратегические решения.

 

Сила (Strength) - это те особенности компании, благодаря которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами (высокий имидж компании, лидирующее положение в отрасли, совершенная технология, современные производственные мощности, профессиональное мастерство сотрудников, компетентность в ключевых областях, эффективная организационная структура, навыки во внедрении новых продуктов и т.д.).

Слабость (Weakness) - это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов (отсутствие чёткого стратегического направления, недостаточная компетенция низкий уровень менеджмента, большие издержки на единицу продукции, низкий имидж на рынке, слабая дистрибьюторская сеть и т.д.).

 

Возможности (Opportunities) - это внешние условия, которые оказывают положительное влияние на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ (новые рынки сбыта или новые сегменты рынка; устранение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках, самоуспокоенность фирм-конкурентов, возможность получения долгосрочных кредитов и т.д.).

 

Опасности (Threats) - это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании (появление на рынке более дешевых товаров зарубежных фирм-конкурентов, растущие продажи товара-заменителя, замедленный рост рынка, торговая политика правительств зарубежных стран, изменение потребностей и вкусов покупателей, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации в стране и т.д.).

 

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

 

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

 

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если оно лучше, чем у конкурентов.

 

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

 

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые не являются конкретными и ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

Миссия - это качественное краткое и ясное определение бизнеса организации. Миссия определяется как совокупность ответов на вопросы: кто мы? что мы делаем? в каком направлении двигаемся?

 

Разработка миссии компании включает три аспекта: формулирование вида деятельности организации; принятие решения, когда это необходимо, об изменении миссии и стратегического курса; доведение миссии до каждого работника компании.

 

Миссия является главной идеей деятельности компании, ее необходимо преобразовать в конкретные цели, которые можно выразить в виде количественных показателей, таких как прибыль, объем продаж, доля рынка, годовой рост, используемые мощности. Необходимо также различать долгосрочное и краткосрочное планирование показателей.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

Разработка стратегии и её реализация составляют основную часть стратегического менеджмента.

 

Уровни разработки стратегии

 

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление деятельности компании, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Такое понимание стратегии характерно при рассмотрении её на высшем уровне управления компанией.

 

Однако разработкой стратегии занимаются не только руководители фирмы высшего уровня, а весть менеджмент компании. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня – средство. Например, стратегия поведения компании на рынке, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговой службы выступает в виде цели.

 

В больших корпорациях, которые занимаются бизнесом в нескольких отраслях, различают четыре уровня менеджмента. На самом верху находится корпоративный уровень менеджмента, который включает в себя по сути высших руководителей корпорации: председателя правления, президента, совет директоров.

 

В компании, которая занимается единственным видом бизнеса, выделяется три уровня менеджмента. Отдельная бизнес-единица, входящая в корпорацию, также будет содержать три управленческих уровня. Здесь на самом верху - высший уровень менеджмента, включающий президента, директора, главных специалистов.

 

На среднем уровне менеджмента в компании находятся руководители функциональных подразделений, заведующие отделами, начальники цехов.

 

Нижний уровень менеджмента включает в себя руководителей групп, мастеров, бригадиров, территориальных менеджеров.

 

Каждому уровню менеджмента соответствует свой уровень разработки стратегии. Поэтому существуют следующие уровни разработки стратегии: корпоративный, отраслевой, функциональный, операционный, которые определяются соответствующим уровнем менеджмента.

Конкурентные стратегии

Успешная стратегия основана на поддерживаемом компанией конкурентном преимуществе.

 

Существует много источников конкурентного преимущества: производство товара наивысшего качества; создание сервисных услуг высокого уровня; обеспечение более низких, чем у конкурентов, затрат; проектирование изделий, выполняющих свои функции лучше, чем конкурентные товары; производство более надежных и долговечных изделий; создание уникальных, не имеющих аналогов продуктов, приемлемые цены и другие. Несмотря на многообразие источников конкурентного преимущества, Майкл Портер считает, что все их можно свести к двум альтернативам. Либо компания становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцирует свою продукцию/ услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы их получить.

 

Эти альтернативы представляют собой конкурентные стратегии по Портеру. Причём эти стратегии могут быть реализованы как на широком рынке, так и на узком его сегменте.

 

Таким образом, по Портеру существуют следующие конкурентные стратегии компании:

1) лидерство по издержкам, когда компания становится производителем с самыми низкими затратами в данной отрасли промышленности;

 

2) дифференциация, при которой фирма добивается существенных отличий собственного товара от изделий, предлагаемых конкурентами;

 

3) сфокусированные издержки и сфокусированная дифференциация, когда надо сосредоточить усилия на узком сегменте рынка раньше, чем на всем рынке в целом.

 

 

Стратегии развития

К эталонным стратегиям развития относятся стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

 

Стратегии концентрированного роста предполагают развитие рынка (выход на новые географические рынки либо завоевание новых сегментов),    развитие товара (предложение новых продуктов) или усиление позиций на уже освоенном рынке с данным продуктом.

 

Для укрепления конкурентной позиции компании используется стратегия вертикальной интеграции, которая состоит в объединении с фирмами-поставщиками и фирмами-продавцами продукции компании. Преимущества вертикальной интеграции заключаются в возможности контроля поставщиков и дилеров, а недостатки - в значительных капитальных вложениях и появлении дополнительного риска.

Стратегия диверсификации реализуется многоотраслевыми компаниями на корпоративном уровне. Разработка корпоративной стратегии является гораздо более сложной задачей по сравнению с выработкой стратегического курса предприятия с единственным видом деятельности. В многоотраслевой компании корпоративные менеджеры должны разработать стратегический план для подразделений с различным типом бизнеса, конкурирующих в разных отраслях промышленности.

 

Существуют следующие виды диверсификации:

 

1) родственная (связанная) диверсификация, когда несколько линий бизнеса фирмы обладают некоторыми общими преимуществами, так называемой стратегической общностью (общие поставщики, источники сырья, дистрибуторская сеть; сходные технологические и процессы; единый бренд и т.д.). Реализуется, как правило, с помощью внутреннего запуска, то есть новый бизнес «вырастает» из недр уже существующего;

 

2) неродственная (конгломеративная) диверсификация, когда нет общих элементов между несколькими линиями бизнеса, которые являются совершенно независимыми и несвязанными друг с другом. Реализуется с помощью покупки уже существующего бизнеса.