Что такое стратегия и стратегический менеджмент?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Автор доцент НИУ ВШЭ Нижний Новгород Седельникова И.М.

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Что такое стратегия и стратегический менеджмент?

Стратегия отвечает на ключевые вопросы: почему одни организации добиваются успеха, а другие терпят неудачу?

 

Одно из определений, которое всё ещё широко цитируется, было предложено профессором Чандлером из Гарвардской бизнес-школы в 1962 г.: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

 

Другие определения стратегии.

 

«Стратегия определяет, что представляет собой бизнес компании сейчас, каким он будет в последствии, и какой должна быть компания» (Эндрюз, 1971).

 

«Стратегия – это результат сбалансированного учёта навыков и ресурсов фирмы, возможностей, находящихся во внешней среде, а также личных устремлений менеджмента организации с его чувством социальной ответственности фирмы перед обществом» (Румельт, 1972).

  

«Стратегия представляет собой совокупность действий и решений, которые позволяют менеджерам добиваться организационных целей» (Хилл, Джонс, 1998).

 

«Стратегия – долгосрочные перспективные планы взаимодействия с конкурентной средой ради достижения целей компании» (Пирс, Робинсон, 2007).

 

       Существует множество определений стратегического менеджмента.

 

«Суть стратегического менеджмента – эффективная адаптация компании к изменениям, происходящим во внешней среде» (С.А.Попов).

 

Определение А.Томпсона и А.Стрикленда рассматривает стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

 

О.С.Виханский в своём определении подчёркивает значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление деятельностью организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе».

 

Определение, которое предложил Люкшинов А.Н.: «Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределённой внешней среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

 

«Стратегический менеджмент – совокупность решений и действий по разработке и реализации планов, призванных обеспечить достижение целей организации» (Пирс, Робинсон, 2007).

 

I I этап: 1970 – 80-е гг. – этап стратегического менеджмента.

Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход сводится не только к составлению стратегических планов, но и разработку путей их достижения на основе сильных сторон организации и благоприятных возможностей внешней среды, а также компенсации слабых сторон и методов противостояния внешним угрозам.

 

АНАЛИЗ СРЕДЫ КОМПАНИИ

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии компании, позволяющих реализовать миссию и достичь своих целей. Цель анализа среды - определить внутренние признаки компании и черты внешней окружающей среды, которые наиболее сильно влияют на реализацию стратегии и возможности компании.

 

Анализ среды состоит из анализа макроокружения, непосредственного окружения, а также анализа внутренней среды фирмы.

Анализ макроокружения

Макроокружение – это часть внешней среды, которая создаёт общие условия функционирования компании и не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

Анализ макроокружения включает в себя исследование экономической, политической, правовой, социально-культурной, технологической, экологической и институциональной составляющих.

 

Изучая составляющие макроокружения, необходимо иметь в виду, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одной из них обязательно приводит к трансформации других. Поэтому изучать и анализировать факторы «дальнего окружения» надо не по отдельности, а системно. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные компании различна. Это зависит от размера организации, её отрасли, территориального расположения. Считается, что крупные компании сильнее зависят от макроокружения, чем мелкие. Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на её деятельность.

 

Анализ отрасли

В процессе анализа отрасли необходимо установить её границы. Масштабы анализа отрасли могут быть разными, например:

· отрасль по производству спортивных товаров;

· сегмент по производству одежды и снаряжения для лыжного спорта;

· сегмент по производству лыж и сноубордов;

· сегмент по производству горных лыж;

· сегмент по производству горных лыж профессионального класса.

·

Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идёт речь, и какие стратегические решения он затрагивает. Компания-производитель спортивных товаров должна принимать решения относительно инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, её интересует отрасль в целом. Производитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, ботинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. 

 

В процессе оценки главных экономических показателей отрасли проводится анализ таких параметров как размер рынка, скорость роста рынка товара, стадия жизненного цикла отрасли, определение степени конкуренции (местная, региональная, национальная, глобальная) и типа конкуренции (монополия, олигополия, монополистическая и чистая конкуренция).

 

Кроме того, важными показателями являются прибыльность отрасли, преобладание прямой или обратной интеграции, простота входа/выхода из отрасли (т.е. высота входных/выходных барьеров), скорость изменения технологий, требования к капитальным вложениям, инвестициям.

 

Движущие силы отвечают на вопрос, почему и как меняется ситуация в отрасли. Наиболее общие категории движущих сил:

· изменение спроса: повышение или понижение спроса влияют на баланс сил в отрасли, структуру рынка, уровень конкуренции;

· изменение контингента покупателей и способов использования продукции;

· обновление продукции;

· технологические изменения;

· распространение технических и технологических достижений: при отсутствии сильной патентной защиты снижаются входные барьеры в отрасль, облегчается вертикальная интеграция, то есть происходит распространение «know-how»;

· укрупнение фирм внутри отрасли вплоть до мировых масштабов, возрастающая глобализация в отрасли;

· изменение в государственной политике и законах;

· изменение стиля жизни;

· уменьшение неопределённости и риска по мере развития отрасли.

 

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: выделение трех-четырех главных движущих сил, влияющих на данную отрасль, и оценку степени их влияния

 

В качестве одного из важнейших результатов анализа отрасли нельзя не упомянуть определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как они определяют успех или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность, активы и компетенции как основа успешной конкурентной борьбы.

 

Ключевые факторы успеха компании в отрасли объединяются в различные группы (технологические, производственные, маркетинговые, организационные, сбытовые и т.д.). Например, к технологическим КФУ могут относиться качество научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень владения существующими технологиями. Производственные КФУ включают низкую себестоимость продукции, её высокое качество, высокий уровень использования производственных мощностей в капиталоёмких отраслях, квалифицированную рабочую силу, высокую производительность труда.  Маркетинговые КФУ представляют собой привлекательный дизайн и упаковку, разнообразие моделей, высокий уровень искусства продаж, обеспечение гарантий для покупателей. КФУ, относящиеся к профессиональным навыка, - это особый талант, «know-how», быстрое внедрение новых товаров в производство. При этом важно выделить именно те факторы, которые являются самыми главными для данной компании.

 

Исследование отраслей показало, что КФУ зависят от отрасли, но зависят предсказуемо – КФУ производителя средств производства будут отличаться от КФУ фирмы-поставщика конечной продукции, а компании, сильные стороны которых совпадают с КФУ показывают намного более высокие результаты, чем остальные.

Анализ покупателей

 

Анализ покупателей может быть подразделён на следующие составляющие:

 

· выявление сегментов рынка,

· анализ мотивации покупателей,

· поиск неудовлетворённых потребностей.

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов – следующий этап анализа непосредственного окружения. Его целью является изучение факторов, способных повлиять на решения об инвестициях в товарный рынок. Анализ конкурентов должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределённостей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

 

При проведении анализа конкурентов необходимо ответить на следующие вопросы:

· С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьёзной? Кто является производителем товаров-субститутов?

· Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий?

· Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

SWOT -анализ

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Чтобы успешно справиться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не суметь противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать и о новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

 

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании также определяют условия её успешного существования. Поэтому в процессе анализа внутренней среды выявляются именно те сильные и слабые по сравнению с основными конкурентами стороны, которые являются наиболее значимыми и оказывают наибольшее влияние на стратегическое развитие компании.

 

Для совместного изучения внешней и внутренней среды применяется так называемый SWOT-анализ. Он включает в себя внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и подстерегающие опасности, которые находятся во внешней среде. На основе анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз принимаются конкретные стратегические решения.

 

Сила (Strength) - это те особенности компании, благодаря которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами (высокий имидж компании, лидирующее положение в отрасли, совершенная технология, современные производственные мощности, профессиональное мастерство сотрудников, компетентность в ключевых областях, эффективная организационная структура, навыки во внедрении новых продуктов и т.д.).

Слабость (Weakness) - это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов (отсутствие чёткого стратегического направления, недостаточная компетенция низкий уровень менеджмента, большие издержки на единицу продукции, низкий имидж на рынке, слабая дистрибьюторская сеть и т.д.).

 

Возможности (Opportunities) - это внешние условия, которые оказывают положительное влияние на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ (новые рынки сбыта или новые сегменты рынка; устранение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках, самоуспокоенность фирм-конкурентов, возможность получения долгосрочных кредитов и т.д.).

 

Опасности (Threats) - это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании (появление на рынке более дешевых товаров зарубежных фирм-конкурентов, растущие продажи товара-заменителя, замедленный рост рынка, торговая политика правительств зарубежных стран, изменение потребностей и вкусов покупателей, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации в стране и т.д.).

 

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

 

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

 

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если оно лучше, чем у конкурентов.

 

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

 

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые не являются конкретными и ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

Миссия - это качественное краткое и ясное определение бизнеса организации. Миссия определяется как совокупность ответов на вопросы: кто мы? что мы делаем? в каком направлении двигаемся?

 

Разработка миссии компании включает три аспекта: формулирование вида деятельности организации; принятие решения, когда это необходимо, об изменении миссии и стратегического курса; доведение миссии до каждого работника компании.

 

Миссия является главной идеей деятельности компании, ее необходимо преобразовать в конкретные цели, которые можно выразить в виде количественных показателей, таких как прибыль, объем продаж, доля рынка, годовой рост, используемые мощности. Необходимо также различать долгосрочное и краткосрочное планирование показателей.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

Разработка стратегии и её реализация составляют основную часть стратегического менеджмента.

 

Уровни разработки стратегии

 

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление деятельности компании, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Такое понимание стратегии характерно при рассмотрении её на высшем уровне управления компанией.

 

Однако разработкой стратегии занимаются не только руководители фирмы высшего уровня, а весть менеджмент компании. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня – средство. Например, стратегия поведения компании на рынке, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговой службы выступает в виде цели.

 

В больших корпорациях, которые занимаются бизнесом в нескольких отраслях, различают четыре уровня менеджмента. На самом верху находится корпоративный уровень менеджмента, который включает в себя по сути высших руководителей корпорации: председателя правления, президента, совет директоров.

 

В компании, которая занимается единственным видом бизнеса, выделяется три уровня менеджмента. Отдельная бизнес-единица, входящая в корпорацию, также будет содержать три управленческих уровня. Здесь на самом верху - высший уровень менеджмента, включающий президента, директора, главных специалистов.

 

На среднем уровне менеджмента в компании находятся руководители функциональных подразделений, заведующие отделами, начальники цехов.

 

Нижний уровень менеджмента включает в себя руководителей групп, мастеров, бригадиров, территориальных менеджеров.

 

Каждому уровню менеджмента соответствует свой уровень разработки стратегии. Поэтому существуют следующие уровни разработки стратегии: корпоративный, отраслевой, функциональный, операционный, которые определяются соответствующим уровнем менеджмента.

Конкурентные стратегии

Успешная стратегия основана на поддерживаемом компанией конкурентном преимуществе.

 

Существует много источников конкурентного преимущества: производство товара наивысшего качества; создание сервисных услуг высокого уровня; обеспечение более низких, чем у конкурентов, затрат; проектирование изделий, выполняющих свои функции лучше, чем конкурентные товары; производство более надежных и долговечных изделий; создание уникальных, не имеющих аналогов продуктов, приемлемые цены и другие. Несмотря на многообразие источников конкурентного преимущества, Майкл Портер считает, что все их можно свести к двум альтернативам. Либо компания становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцирует свою продукцию/ услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы их получить.

 

Эти альтернативы представляют собой конкурентные стратегии по Портеру. Причём эти стратегии могут быть реализованы как на широком рынке, так и на узком его сегменте.

 

Таким образом, по Портеру существуют следующие конкурентные стратегии компании:

1) лидерство по издержкам, когда компания становится производителем с самыми низкими затратами в данной отрасли промышленности;

 

2) дифференциация, при которой фирма добивается существенных отличий собственного товара от изделий, предлагаемых конкурентами;

 

3) сфокусированные издержки и сфокусированная дифференциация, когда надо сосредоточить усилия на узком сегменте рынка раньше, чем на всем рынке в целом.

 

 

Стратегии развития

К эталонным стратегиям развития относятся стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

 

Стратегии концентрированного роста предполагают развитие рынка (выход на новые географические рынки либо завоевание новых сегментов),    развитие товара (предложение новых продуктов) или усиление позиций на уже освоенном рынке с данным продуктом.

 

Для укрепления конкурентной позиции компании используется стратегия вертикальной интеграции, которая состоит в объединении с фирмами-поставщиками и фирмами-продавцами продукции компании. Преимущества вертикальной интеграции заключаются в возможности контроля поставщиков и дилеров, а недостатки - в значительных капитальных вложениях и появлении дополнительного риска.

Стратегия диверсификации реализуется многоотраслевыми компаниями на корпоративном уровне. Разработка корпоративной стратегии является гораздо более сложной задачей по сравнению с выработкой стратегического курса предприятия с единственным видом деятельности. В многоотраслевой компании корпоративные менеджеры должны разработать стратегический план для подразделений с различным типом бизнеса, конкурирующих в разных отраслях промышленности.

 

Существуют следующие виды диверсификации:

 

1) родственная (связанная) диверсификация, когда несколько линий бизнеса фирмы обладают некоторыми общими преимуществами, так называемой стратегической общностью (общие поставщики, источники сырья, дистрибуторская сеть; сходные технологические и процессы; единый бренд и т.д.). Реализуется, как правило, с помощью внутреннего запуска, то есть новый бизнес «вырастает» из недр уже существующего;

 

2) неродственная (конгломеративная) диверсификация, когда нет общих элементов между несколькими линиями бизнеса, которые являются совершенно независимыми и несвязанными друг с другом. Реализуется с помощью покупки уже существующего бизнеса.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии означает выполнение совокупности действий, преобразующих стратегический план в реальные результаты. Это можно сделать при соответствующей организационной структуре компании и необходимых денежных средствах.

 

Процесс реализации стратегии включает в себя:

1) постановку ключевых задач;

2) подбор людей, реализующих процессы;

3) анализ результатов и корректировку действий, если это необходимо.

 

Важную роль в осуществлении стратегического плана играет внутренняя административная поддержка, которая формирует процедуры реализации стратегии, контролирует их выполнение и регулярно снабжает стратегической информацией сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. – СПБ.: Питер, 2012.

2. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. – СПБ.: Питер, 2013.

3. Хангер Д.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

4. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПБ.: Питер, 2012.

5. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2012.

8. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

10. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз 2008.

11. Фляйшер К., Бенсусасан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2009.

12. Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение. Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2008.

14. Коллис Д.Дж., Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. - М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.

15. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010.

16. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез – основа формирования стратегии организации. – М.: Книжный дом «Либроком», 2010.

17. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

18. Курс MBA по стратегическому менеджменту/ под ред. Р.Рэнделла. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н.Петрова. – СПБ.: Питер, 2012.

20. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2003.

21. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – СПБ.: Питер, 2009.

22. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент.  – М.: Юрайт, 2010.

23. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.

24. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2008.

25. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2008.

26. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. – М.: Вильямс, 2010.

27. Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем.  – М.: Альпина Паблишер, 2011.

28. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Магистр, 2008.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008.

31. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009.

32. Lynch R. Corporate Strategy. - London, Hong Kong, W.: Pitman Publ., 2005.

33. David R. Fred. Strategic Management. - Int. Ed.: Prentice Hall Int. Inc., 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИМЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Английская компания Bisley – крупнейший производитель офисной мебели в металлическом исполнении с оборотом 77 млн. фунтов стерлингов (примерно 115 млн. долларов). Выросла фирма из небольшого предприятия по производству домашней утвари из стального листа и ремонту автомобилей, основанного в 1932 году Фредом Брауном. В ведущего рыночного игрока фабричка деревенского значения превратилась благодаря видению (vision), посещавшего его владельцев.

Первое озарение настигло сразу после второй мировой войны самого Фреда. В военное время его предприятие привлекалось к исполнению оборонных заказов. Но после победы фабрика осталась без этой существенной подпитки. Что делать дальше? Фред Браун сообразил, что в мирное время замерший было английский бизнес начнёт бурно развиваться. Ему понадобятся конторы, а конторы нужно чем-то обставлять. Как вписаться в формирующийся мебельный рынок с имеющимся на фабрике оборудованием и умением работать по металлу? Ответ оказался простым: свернуть из металлического листа корзину для бумажного мусора. Так в 1946 г. появилось первое наименование в ассортименте металлического оборудования Bisley для офисов. Через некоторое время, когда разорилась местная компания по производству мебели, Фред купил её, поверив в возможности нового рынка.

А тут Скотленд-ярд, для которого мистер Браун в своё время чинил автомобили, обратился с просьбой. Полиции требовалась надёжная несгораемая мебель – чтобы можно было хранить улики, доклады, протоколы и разные мелочи. Стандартные шкафы и сейфы для этого не подходили. В 1948 г. Браун поставил полицейским многоящичный шкафчик собственного дизайна, составленный из множества разновысоких небольших ящичков. Каждый ящичек к тому же можно было разделить вставляющимися перегородками на мелкие ячейки - для хранения совсем уж маленьких вещей. Этот предмет офисной обстановки стал хитом компании на многие годы.

К моменту смерти Фреда Брауна в середине 60-х гг. Bisley была средней по размеру и стабильно развивающейся компанией. Наследниками стали два сына и дочь. Однако заниматься семейным бизнесом, а не только получать дивиденды был готов лишь один из детей – Тони Браун. В 1970 г. он выкупил принадлежащие брату и сестре доли в бизнесе.

После этого никаких прорывов не было лет десять, пока в 1980 г. озарение не снизошло и на Брауна-младшего. Он решил ввести в ассортимент новый продукт – шкаф для файлов, или «картотеку», где можно было бы удобнее, чем в традиционных шкафах, располагать канцелярские папки (файлы). Коллеги отговаривали Тони. Ведь уже полным ходом шла компьютеризация офисов. Все ожидали, что вот-вот произойдёт революция и настанет эра безбумажного документооборота. Однако Тони от своего решения не отказался. В результате новый продукт вывел компанию в европейские лидеры. За двадцать лет, с 1980-го по 2000 год, продажи выросли с 4 до 77 млн. фунтов стерлингов. Благодаря файловому шкафу компания вышла на внешний рынок и сейчас торгует с 60 странами. Время офисов без бумаг не настало до сих пор.

Bisley выпускает 18 классов офисной мебели: файловые шкафы, шкафы простые, шкафы для CD, шкафы картографические, тумбочки и прочее. При этом возможности выбора могут свести с ума неподготовленного потребителя: так, тумбочки для столов представлены в 500 тысячах вариантов. Всё зависит от комбинации и количества ящиков разных размеров, цвета самой тумбочки, формы столешницы и прочее. Существует даже модель со специальной ручкой, с помощью которой тумбочку можно передвигать по конторе, как чемодан. И корзины для бумаг компания продолжает выпускать – не столько из деловых, сколько из сентиментальных соображений.

В лидеры рынка компанию Bisley вывело очередное озарение Брауна, которое касалось брэнда.

Рынок офисной мебели высококонкурентен: в каждой стране существуют местные производители этой нехитрой на первый взгляд продукции. А Bisley к тому же не хочет участвовать в ценовой конкуренции. Компания устанавливает на свою продукцию цены чуть более высокие, чем у конкурентов. Но при этом клиент получает мебель с дополнительными потребительскими свойствами. Это касается как функциональных требований (эргономичность, конструкция с расчётом на экономию офисных площадей), так и эстетических (разнообразие расцветок, гладкая, приятная на ощупь поверхность). Особенно актуальным это стало в последнее время. Но следовать стратегии можно только имея крепкий брэнд.

Тони Браун придумал оригинальный принцип брэндирования, исповедуемый компанией по сию пору: целесообразно передавать управление брэндом в руки тех, кто выходит к конечному потребителю. Мы будем делать то, что умеем лучше всего – производить, а об имидже нашего товара лучше позаботятся те, кто непосредственно связан с клиентом и умеет с ним вести дело. Первым промоутером брэнда Bisley стал известный дизайнер офисных помещений Теренс Конран, с которым фабрика заключила соглашение. Он начал использовать металлическую мебель в своих проектах. За ним последовали и другие.

Кооперация Bisley с ведущими дизайнерами переломила господствующее в то время снобистское отношение английской публики к металлической мебели. Ведь теперь она украшала интерьеры крупнейших банков, промышленных компаний и даже Королевской оперы. Правда, под дизайнерские проекты Bisley освоила особые линейки продукции, с внешними данными под стать дорогим интерьерам. В настоящее время доля «элиты» в продажах составляет примерно 10%

Второй большой успех ждал брэнд Bisley в Германии. Тамошние дистрибуторы вложили много сил в создание вокруг марки Bisley ореола, подобного тому, что в своей нише создала IKEA: это мебель для людей с современными, неконсервативными вкусами, для молодых и энергичных команд. Кроме того, на руку компании и её партнёрам сыграла извечная любовь немецкого народа к порядку. В результате Германия стала вторым после родной Англии рынком сбыта мебели Bisley.

В других странах позиции Bisley не так прочны. Но охота на клиента продолжается. При этом опорой каждый раз служит местная специфика. Так, для того чтобы французские партнёры с энтузиазмом включались в продвижение брэнда, в головной офис компании пригласили менеджера-француженку. За этим стоит тонкий психологический расчёт: французы терпеть не могут английского и так и тают, когда с ними начинают разговор на их родном языке.

Трудно приходится англичанам на итальянском направлении, где развито производство деревянной офисной мебели в классическом стиле и уже сформированы вкусы потребителей. Но и тут компания совместно с дистрибуторами выработала соответствующую линию поведения. Для итальянского рынка был создан «высокохудожественный» каталог, где подчёркивается шарм помещений, обставленных металлической мебелью.

Bisley свято верит, что скрупулезное изучение каждого рынка и готовность отвечать на малейшие нюансы в запросах потребителей выведет её ни много ни мало в мировые лидеры. Пусть на этом пути компанию ожидает и борьба за американский рынок, на который англичане пытались проникнуть в течение 20 лет. В результате упорных попыток найдена маленькая щёлка, через которую можно просочиться на неприступный рынок. Это специфическая продукция малых форм – шкафчики для мелочей, которыми американцы по своей привычке к масштабности не занимаются.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

 

В конце 90-х гг. компания P&G решила стать главным игроком на глобальном рынке косметических средств. Однако у P&G не было популярного бренда в области ухода за кожей, а имелся Oil of Olay – дешёвый бренд для пожилых дам.

1. Сначала P&G предложила два варианта: кардинальное преобразование Oil of Olay или покупка за миллиарды долларов какой-нибудь известной марки.

2. Затем количество вариантов увеличилось:

1) реализовывать существующую стратегию – развивать бренд Oil of Olay в его тогдашней ценовой категории;

2) отказаться от Oil of Olay и купить сильный глобальный косметический бренд;

3) сохранить бренд Oil of Olay таким, как он есть (недорогим), но сделать привлекательным для старшей группы потребителей на основе расширения ассортимента за счёт антивозрастных кремов;

4) перевести Oil of Olay в категорию люксовых брендов, для чего продавать в дорогих универмагах и специализированных магазинах;

5) полностью изменить бренд Oil of Olay, преподносить как элитную косметику для женщин от 35 до 50 лет, но продавать в обычных розничных сетях массового спроса;

6) расширить ассортимент декоративной косметики Cover Girl, добавив в него средства ухода за кожей.

3. Необходимо составит схему выявления необходимых условий для каждого варианта стратегии.

Вариант стратегии «Olay как элитный товар массового спроса».

Суть варианта – новое позиционирование бренда. Предполагалось нацелить на более молодую категорию потребителей, которой он пообещает устранить «семь признаков старения». Предстояло создать с розничными сетями вместе новый сегмент – элитных товаров массового спроса – для людей,