Критерии отбора маркетинговой информации

Отбор маркетинговой информации построен на основе оценки по ряду критериев источника информации и качественного состояния информации, поступающей от него.

Одним из критериев является достоверность информации. Данные, полученные из разных источников, обладают различной степенью достоверности. Информация часто бывает искажена влиянием случайных малозначимых факторов. Получение достоверной информации основано на использовании методов математической статистики. Соответствующие инструменты анализа встроены в офисные программы Excel, Access, а также математические пакеты MathLab, MathCAD, Statistics и др.

Другим важным критерием является полезность источника информации, которая определяется отношением количества нужных сведений к общему количеству данных, получаемых маркетинговой службой из данного источника.

На основании полученных данных с помощью методов регрессионного анализа можно сделать прогноз о тенденции изучаемого показателя. По дискретным данным строится аппроксимирующая функция и рассматриваются ее значения на участке, где фактические сведения отсутствуют. Эта операция называется построением тренда. В стандартные математические пакеты MatLab, MathCAD, Statistics и в Excel встроены соответствующие функции. В статистике используется и понятие множественной регрессии, когда тренд строится по нескольким переменным.

Общее назначение множественной регрессии (этот термин был впервые использован в работе Пирсона в 1908) состоит в анализе связи между несколькими независимыми переменными (называемыми также предикторами) и зависимой переменной. Например, агент по продаже недвижимости мог бы вносить в реестр индивидуального жилья следующие атрибуты:

· площадь дома;

· число спален;

· средний доход населения в этом районе;

· субъективную оценку привлекательности дома.

Как только эта информация собрана для различных домов, можно проанализировать, связаны ли и каким образом эти характеристики дома с ценой, по которой он был продан.

Специалисты по кадрам обычно используют процедуры множественной регрессии для определения вознаграждения за адекватно выполненную работу. Выделяется некоторое количество факторов или параметров, которые, как ожидается, оказывают влияние на стоимость работы. Кадровый аналитик затем проводит исследование размеров окладов среди сравнимых компаний на рынке, фиксируя соответствующие значения параметров по различным позициям. Эта информация может быть использована при анализе с помощью множественной регрессии, чтобы определить, какие позиции недооценены (лежат ниже линии регрессии), какие оплачиваются слишком высоко (лежат выше линии регрессии), а какие оплачены адекватно. В отличие от одномерной задачи в программы статистического анализа заложено построение только линейных многомерных трендов.

Итоговые вопросы:

1. Приведите классификацию данных, используемых при проведении исследования рынка.

2. Назовите направления проведения анализа маркетинговых данных.

3. Перечислите основные объекты маркетинговых исследований.

4. Какие критерии используются для отбора маркетинговой информации?

5. Какие методы используются для построения прогнозов развития?

 

 

Лекция № 3. Принципы и этапы планирования маркетинга.

Цель: познакомиться  с понятиями «стратегическая бизнес-единица (SBU)» и основными принципами  и этапами планирования маркетинга.

Основные понятия: принципы и этапы планирования маркетинга; «стратегическая бизнес-единица (SBU), общие признаки  и компоненты SBU; SWOT-анализ; стратегический план маркетинга;  тактический план маркетинга; этапы разработка плана маркетинга;  этапы разработка политики маркетинга; инструменты маркетинга.

Основные принципы и этапы планирования маркетинга

Планирование маркетинга − это логическая последовательность действий, ведущая к формулировке целей маркетинга и составлению планов для их достижения. Целью планирования маркетинга являются определение, создание и поддержка конкурентного преимущества.

Планы маркетинга различаются по уровню охвата. Например, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может существовать единый, интегрированный план маркетинга предприятия, включающий всю продукцию, или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу.

 

1. Понятие «стратегическая бизнес-единица (SBU). Общие признаки SBU. Компоненты SBU.

Ключевым понятием в планировании маркетинга является стратегическая бизнес-единица (Strategic Business Unit − SBU).

SBU − это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию.

SBU имеет следующие общие признаки:

· точную целевую группу потребителей;

· одного из руководителей маркетинга предприятия во главе;

· контроль над своими ресурсами;

· собственную стратегию;

· определенных конкурентов.

Сейчас SBUопределяются не только как функциональные, или производственные, отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар − потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU сдругим классическим понятием теории маркетинга сегмент рынка, под которым традиционно понималось сочетание «товар − целевая группа потребителей».

Для каждой SBU должны быть определены следующие компоненты:

1. Ассортиментная политика товаров и услуг: позволяет найти свой сегмент рынка; провести оценку спроса и предложения, характера изменения спроса при увеличении или снижении цены, характера изменения объема продаж при изменении влияющих на него факторов (цена, упаковка и т. д.), анализ сегментации рынка по ассортименту.

2. Каналы распределения: позволяют оценить объемы продаж по регионам, времени покупательской насыщенности; различия структуры сбыта партнеров и конкурентов; возможные формы совершенствования каналов сбыта и привлечения покупателей по каждому каналу; выполнить анализ рынка по покупательной способности потребителей и их запросам.

3. Ценовая политика: определяется структура себестоимости товаров, соотношение «качество − цена», оптимальный ценовой сегмент.

4. Послепродажный сервис: выясняется, каков жизненный цикл товара или услуги, каково влияние объема вложений в послепродажный сервис на прибыль компании.

5. Комплекс маркетинговых коммуникаций (КМК): определяется структура элементов КМК, тактические и стратегические графики рекламы, эффективность рекламных мероприятий и уровень корреляции между объемом вложений в рекламу и покупательской отдачей.

 

2. Стратегический и тактический   планы маркетинга. SWOT-анализ.

 

Планы маркетинга различаются по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU,в современной литературе предлагается разрабатывать на 3−5-летний период, причем длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU.

Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

Стратегический план строится на основе концепции маркетинга, включающей в себя комплекс следующих понятий:

· что надо продавать, т. е. производить только то, что можно продать;

· где продавать, иными словами, определение рынка сбыта продукции;

· каким путем продавать − непосредственно потребителю или через оптовую и розничную торговлю (в последнем случае − поставлять всем магазинам или в зависимости от их уровня, т. е. выборочно в отличие от интенсивного способа сбыта);

· определение потенциальных покупателей, иначе говоря, ненацеленный сбыт, когда продукция адресована всем потенциальным покупателям, или нацеленный сбыт, т. е. ограничение круга покупателей в зависимости от их индивидуальных запросов или платежеспособного спроса (например, косметические товары: для женщин или для мужчин, для молодежи или для людей среднего возраста, на каждый день или для торжественных случаев и т. п.).

 

3. Этапы разработка плана и политики маркетинга.

 

При построении планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы.

1. Вначале разрабатывается стратегический план маркетинга, который должен охватывать период в 3-5 лет, и только после его разработки и утверждения должен создаваться годовой план маркетинга.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо сконцентрировать действия компании вокруг групп заказчиков и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании SBU.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength − сила, weakness − слабость, opportunity − возможность, threat − угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений.

 

4. Основные инструменты маркетинга.

 

При составлении планов рекомендуется использовать основные инструменты маркетинга, таких, как матричные модели, анализ цикла  жизни товара - PLC-анализ (Product Life Circle), CVP-анализ (Cost, Value, Profit − затраты, объем, прибыль) и т. д.

Основными подходами к формированию плана являются:

· «от достигнутого»;

· оптимизационный;

· адаптивный.

Планирование «от достигнутого» нацелено на достижение ряда желаемых и вполне реализуемых целей. Отправной точкой является текущее состояние предприятия. Подход ориентирован на сохранение статус-кво.

Изменения стратегии, организационной структуры и т. п. рассматриваются как нежелательные, потому что эти изменения могут расстроить отлаженное функционирование фирмы. Улучшение систем управления, планирования, поиска и анализа информации не приветствуется. При этом подходе ми­ни­ми­зи­ру­ют­ся издержки на формирование и поддержку реализации плана.

Оптимизационный план формируется в рамках рационального подхода и опирается на использование математических моделей и методов с целью более эффективного использования ресурсов и достижения:

· максимизации прибыли и возврата на собственные средства, активы и инвестиции;

· минимизации издержек и времени выполнения проекта.

Слабым местом подхода является пренебрежение многочисленными качественными и плохо формализуемыми параметрами, например такими как качество, надежность, новизна выпускаемой продукции, лояльность и степень удовлетворенности покупателей, моральный климат и энтузиазм сотрудников, портфель знаний и умений персонала.

Адаптационный подход переносит акценты на процесс формирования плана. При этом подходе все начинается с изучения окружающей среды. Ожидаемые события делятся на три основные категории: детерминированные события, вероятностные события, неопределенные события.

Для каждой категории событий применяются свои приемы и методы. Все они опираются:

· на изучение происходящих в среде изменений;

· выделение основных трендов;

· поиск перспективных возможностей;

· меры по нейтрализации факторов риска и форс-мажора;

· анализ потенциала предприятия (использование сильных сторон и нейтрализация слабых).

Разработка плана и политики маркетинга обычно включает следующие
этапы:

· сбор информации;

· анализ положения фирмы на рынке по отношению к конкурентам;

· выработка целей маркетинга, совместимых с общими задачами организации;

· сегментация рынка производимой продукции;

· разработка рыночной стратегии;

· разработка рыночной тактики;

· определение и анализ издержек;

· контроль над выполнением маркетинговой программы.

Для планов маркетинга не существует жестких стандартов, однако в стратегическом плане маркетинга обязательно должны быть отражены определенные этапы, хотя форма изложения может быть произвольной. Если предприятие не имеет самостоятельных подразделений, то план маркетинга должен разрабатываться для предприятия в целом.

Первым пунктом стратегического плана маркетинга является определение миссии стратегической единицы бизнеса (или предприятия в целом, если оно не содержит других SBU). Иными словами, следует ясно и четко сформулировать определенный смысл существования этой единицы. При этом необходимо ответить по крайней мере на три фундаментальных вопроса:

· каким бизнесом занимается предприятие?

· каким бизнесом ему следует заниматься?

· каким бизнесом ему не следует заниматься?

Отвечая на эти вопросы, следует исходить из основополагающей концепции маркетинга − приоритета рыночных потребностей, а не собственных технологий. Для этого нужно исходить из следующих принципов:

· для покупателя товар − это польза, которую данный товар приносит;

· никто не покупает товар ради покупки, требуется выполнение услуги или решение проблемы;

· различные технологии могут дать одно и то же искомое решение;

· технологии быстро меняются, а базовые потребности остаются стабильными.

Следовательно, для фирмы с рыночной ориентацией жизненно важно определить свою миссию в терминах базовой потребности, а не в терминах производимого ею товара. Такое определение миссии крайне важно для фирмы с практической точки зрения, так как оно определяет позицию фирмы и ее продукта по отношению к рынку, что является начальной точкой любой рекламной кампании и может использоваться как рекламный девиз фирмы.

Итоговые вопросы:

1.Перечислите общие признаки стратегической бизнес-единица (SBU)

2. Какие компоненты должны быть определены для каждой SBU?

3.Приведите принципы построения плана маркетинга.

4.Перечислите и охарактеризуйте основные подходы к формированию
плана.

5. Какие этапы обычно включает разработка плана и политики маркетинга?

6. Назовите принципы формулирования миссии предприятия.

Лекция № 4. Управление маркетингом Принципы и этапы планирования маркетинга.

Цель: Провести оценку внешней среды − модели конкурентных сил Портера и оценку внутренних возможностей предприятия.

Основные понятия: оценка внешней среды с использование модели конкурентных сил Портера, дифференцирование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие связей с клиентами и поставщиками, удешевление производства, концепция корпоративной культуры.

Для определения стратегических возможностей предприятия необходимо оценить как внешнюю среду, так и внутренние возможности фирмы.

Для оценки внешней среды используется модель конкурентных сил Портера. В этой модели предполагается, что предприятие имеет ряд внешних угроз и возможностей: потенциально новые конкуренты, товары-заменители, клиенты, поставщики и традиционные конкуренты.

 

1. Модель конкурентных сил Портера.

 

Успех в конкурентной борьбе при взаимодействии с этими силами может быть достигнут с использованием четырех основных подходов: дифференцирование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие тесных связей с клиентами и поставщиками, удешевление производства. Предприятие может обеспечить преимущество, следуя одному из этих подходов или нескольким одновременно.

Понятие дифференцирование изделия означает создание вариантов товара или услуги, которые не предлагаются другими производителями. Информационные технологии в этом случае используются не только на стадии сбора информации и ее анализа, но и на стадии производства товаров и услуг.

Сосредоточенное дифференцирование предполагает создание новой рыночной ниши путем выделение определенного целевого продукта или услуги, которые могут стать главными. Предприятие может обеспечить предложение специализированного изделия или обслуживания, которое удовлетворяет узкий рынок лучше, чем существующие конкуренты, занять лидирующее положение и вытеснить потенциально новых конкурентов.

Развитие тесных связей с клиентами и поставщиками. Преимущество, которое может получить предприятие за счет использования информационных систем, связано с качественным отбором и анализом информации для улучшения продаж и методов маркетинга. Информация − это ресурс, который может быть добыт организацией, чтобы увеличить рентабельность и ускорить проникновение на рынок. Например, тщательно исследуя затраты клиентов на закупку и производство, фирмы могут распознавать выгодных клиентов и закреплять взаимовыгодное сотрудничество. Аналогично компании могут использовать эти данные для распознавания невыгодных клиентов. По современным оценкам стоимость приобретения нового клиента в пять раз дороже стоимости сохранения существующего клиента.

Для закрепления связей с клиентами и поставщиками используются следующие маркетинговые приемы: удобное расписание поставок, гибкие ценовые скидки для постоянных партнеров. Для фирмы-потребителя будет трудно и дорого переключиться на другого поставщика. С другой стороны, для фирмы-поставщика это упрощает и удешевляет оформление сделок с постоянными клиентами.

Удешевление производства. Чтобы воспрепятствовать проникновению новых конкурентов на рынки, предприниматели могут производить товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты. Уверенные в стратегически ориентированной информации, фирмы значительно снижают свои внутренние затраты, поставляя изделия и услуги по сниженным ценам (и иногда с более высоким качеством), чем могут обеспечить их конкуренты.

Анализ потенциала предприятия включает в себя выявление:

· сильных и слабых сторон;

· последовательностей привносимых ценностей;

· культуры;

· компетенции персонала;

· имеющихся и отсутствующих ресурсов.

Анализ сильных и слабых сторон есть составная часть SWOT-анализа.

SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) - анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя:

· специальные навыки и умения;

· аккумулированный опыт;

· высокую профессиональную компетентность;

· доступ к ресурсам;

· репутацию;

· географическое положение компании и торговых точек;

· имеющиеся технологии и потенциал их обновления;

· способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

1) организации;

2) персонала;

3) маркетинга;

4) технологий;

5) финансов.

Рекомендуется также проводить анализ сильных и слабых сторон нескольких наиболее близких конкурентов.

Анализ возможностей среды выявляет возможные направления развития организации. Исследование потенциала компании, в частности ее сильных сторон, позволяет определить, какие стороны компании наиболее адекватно вписываются в предоставляемые средой возможности. Отобранные сильные стороны углубляются с целью более полной реализации возможностей среды.

Точно так же выявленные факторы риска и форс-мажора могут в разной степени влиять на различные слабые стороны фирмы. Некоторые из них в максимальной степени подвержены исходящим от среды угрозам, что и представляет наибольшую опасность для компании. Поэтому с этими, наиболее подверженными угрозам, слабыми сторонами и надлежит работать в первую очередь.

Последовательность привносимых ценностей − последовательность операций, создающих ценности, которые клиент готов оплачивать.

Анализ начинается с выявления операций, привносящих ценности, которые пользуются спросом потребителя. При этом сложные операции раскладываются на более простые и доступные для понимания виды деятельности.

Анализ включает в себя исследование:

· производства;

· маркетинга;

· продвижения продукции на рынок;

· системы поставок;

· сервиса;

· вспомогательных служб.

Анализ последовательности привносимых ценностей позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые вносят наибольший и наименьший вклад в создание ценностей.

Знание последовательностей привносимых ценностей и издержек позволяет оптимальным образом интегрировать выполняемые операции с целью формирования и развития конкурентных преимуществ (например, лучших цены, качества, сервиса, новизны, отношения цена/качество).

 

Концепция корпоративной культуры включает в себя:

· компетенцию;

· основные навыки и умения;

· принятое и одобряемое поведение;

· ценности;

· нормы.

Культура воспринимается как компетенция, навыки и умения при определении основных характеристик предприятия на базе основных знаний и умений. В этом аспекте можно говорить о культуре продаж, производства, технической культуре.

Нормы и ценности влияют на поведение персонала, при помощи норм и ценностей различается желательное и нежелательное поведение.

Нормы и ценности организации выявляются на основе анализа практики принятия и реализации решений, слушания сотрудников и сравнения их восприятия, ожидания, видения.

Нормы и ценности во многом определяются выбранной предприятием миссией. Однако в отличие от миссии организация не может просто провозгласить, что она имеет или будет иметь такие-то нормы и ценности.

Сила норм и ценностей возникает только после их принятия коллективом. Пока сотрудники не приняли нормы и ценности, нельзя говорить, что предприятие ими обладает, даже если оно эти ценности и нормы провозглашает.

Концепция культуры особенно важна при анализе деятельности сложных наукоемких организаций, торгующих информационно-аналитическими услугами и знаниями.

Компетенция персонала включает в себя:

1) функциональные знания и know-how (Ноу-хау);

2) управленческие знания и know-how.

В целях повышения компетенции предприятию следует обратить особое внимание на доступность информации, знаний, обучения и повышения квалификации.

В целях повышения средней компетенции персонала полезно устанавливать связи с ведущими университетами и приглашать на работу их лучших выпускников. Тесные контакты с ведущими исследовательскими центрами также повышают компетенцию сотрудников.

Компетенция компании проверяется на основе умения выявить основную информацию:

1) маркетинговую;

2) финансовую;

3) информационно-аналитическую;

4) динамическую.

Анализ ресурсов производится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель.

В качестве индикаторов используются:

1. прибыль до и после уплаты налогов; 

2. возврат на собственность, активы, инвестиции;

3. ликвидность;

4. доля и объем заемного капитала;

5. финансовые рычаги;

6. производительность.

Все индикаторы анализируются в динамике. Особое внимание следует обращать на резкое улучшение или ухудшение показателей.

Для полноты анализа рекомендуется также исследовать индикаторы:

1) научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

2) маркетинговые;

3) эффективности распоряжений;

4) управления персоналом;

Итоговые вопросы

1. Какие конкурентные силы входят в модель Портера?

2. Перечислите основные подходы в конкурентной борьбе.

3. Какие аспекты включает в себя анализ потенциала предприятия?

4. В чем заключается проведение SWOT-анализа?

5. Что включает в себя концепция корпоративной культуры?

6. Какие индикаторы используются для анализа имеющихся ресурсов?