Управление маркетингом в организации

 

Управление маркетингом представляет собой сложный процесс воздействия субъекта управления, в качестве которого выступает руководство предприятия, на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга.

Специфика управления маркетингом в организации определяется тем особым местом в системе управления, которое он занимает, будучи, с одной стороны, одной из функций менеджмента, а с другой – особой его функцией, в процессе реализации которой осуществляется непосредственное взаимодействие фирмы с рыночной средой ее деятельности.

Управление маркетингом – важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли.

Внутренние возможности предприятия – это его материальный и интеллектуальный потенциал. Внешняя среда – это рыночные условия, потребительский спрос, действия конкурентов, а также регулируемые государством экономические, социальные, политические и другие условия развития.

Управление маркетингом рассматривается в трех направлениях:

- управление деятельностью;

- управление функцией;

- управление спросом.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает ориентацию на рынок, постоянную готовность к изменениям требований рынка.

Так, особое внимание уделяется совершенствованию как технических, так и особенно потребительских параметров продукции. В ценах учитываются не только собственные издержки производства, но и уровень цен конкурентов, состояние спроса на товары и др. Упаковка изделий все больше рассматривается как активное средство продвижения товаров. В конечном итоге авторитет предприятия на рынке формируется благодаря не столько чисто технологическим достижениям, сколько, главным образом, успехам в удовлетворении потребностей рынка.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и направляет на рынок и получает обратно информацию. Последняя и составляет основу принятия многих управленческих решений на предприятии: производственных, финансовых, сбытовых, административных и т.д.

Ответственность за принятие маркетинговой концепции управления предприятием несет его высшее руководство. Она реализуется через разработку маркетинговых стратегий на корпоративном уровне.

Управление функцией. «У коммерческого предприятия есть две главные функции: нововведения и маркетинг. Цель бизнеса в том, чтобы с помощью нововведений создать потребителя. А истинный маркетинг состоит в том, чтобы выяснить, удовлетворяют ли все эти нововведения тому, за что покупатели согласны платить свои деньги». (П.Друкер).

Маркетинговая функция – одна из важнейших функций предприятия в условиях его рыночной деятельности. Она теснейшим образом связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и другими функциями предприятия.

Так, совместно с производством маркетинг решает вопросы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с требованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обеспечивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли. Продукция не приносит предприятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта. Наконец, административное управление вместе с маркетингом определяет кадровую политику предприятия с точки зрения количества и, главное, квалификации работников, способных лучше реализовывать возможности потенциала предприятия в соответствии с рыночными требованиями. Т. о. маркетинг – это приведение всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть рентабильно реализована.

Механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей:

- организацию,

- планирование,

- исследования,

- контроль.

Рассмотренные выше направления отражают маркетинговую философию и маркетинговую организацию в управлении предприятием. Управлять маркетингом означает «делать рынок», «делать спрос».

Организационное оформление комплекса маркетинга происходит в рамках единого процесса управления организацией, подчинено общей логике ее развития и основано на решениях, принимаемых в ходе выработки стратегии развития фирмы в целом.

Можно выделить три основных принципиальных подхода к организации фирменного маркетинга.

1. Фирма не проводит собственные маркетинговые работы. В этом случае она ориентируется на рынке, выбирая ассортимент, определяя объем выпускаемой продукции, устанавливая цены и т.п. на основе слежения за действиями фирмы-лидера. Такой способ самоорганизации деятельности характерен для мелких фирм, работающих в непосредственном взаимодействии с крупными предприятиями. Данный способ решения задач фирменного маркетинга позволяет сэкономить на издержках, однако повышает риск бизнеса, поскольку на фоне общей зависимости от рыночной конъюнктуры создает дополнительный риск, связанный с обоснованностью решений фирмы-лидера, которая может совершать ошибки.

2. Фирма ведет собственные маркетинговые исследования, однако не создает собственной службы. В этом случае выполнение функций маркетинга распределено по различным подразделениям предприятия: например, исследование конкурентов ведет производственная служба, изучением потребителей занимается отдел сбыта, рекламные мероприятия проводит отдел научно-технической информации и т.д. В каждом отдельном случае схема распределения функций будет своя в зависимости от структуры организации, особенностей рынка, ассортимента, выбранной стратегии развития, целей фирменного маркетинга и т.д. При таком подходе фирма, как правило, реализует не все функции комплекса маркетинга, а только наиболее значимую и доступную для нее часть.

3. Организация ведет свой фирменный маркетинг в полном объеме, т.е. постоянно выполняет весь комплекс работ. Для этого создается соответствующая целям и задачам фирменного маркетинга организационная структура, выбор которой зависит от многих факторов, о которых говорилось выше (конъюнктура рынка, особенности товара, широта ассортимента, его динамичность, финансовые возможности и т.п.) Кроме того, большое значение имеет опыт работы, наличие необходимого потенциала, в том числе кадрового, информационного и т.д., определенных традиций, внутрифирменная культура и т.п.

В рамках управления маркетингом в фирме помимо его организации реализуются и такие функции управления, как планирование, анализ, учет и контроль.

План маркетинга – это схема маркетинговой деятельности на определенную перспективу, обладающая своей структурой и иерархией, координирующая рыночную деятельность всех подразделений фирмы. Это документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий потенциал фирмы с конкретными задачами маркетинга и направленный на достижение цели организации.

План маркетинга является составляющей бизнес-плана и должен быть с ним увязан. Малые фирмы часто вообще не составляют планов, ограничиваясь выдвижением целей своей деятельности. План маркетинга увязывается с хозяйственным портфелем фирмы, в частности с портфелем заказов. Программа разработки товара органично входит в план маркетинга. Планом предусматривается раздел «Опасности и возможности», включающий прогнозные оценки вариантов ситуаций, которые могут возникнуть на рынке. На основе плана разрабатывается конкретная программа маркетинговых действий, разделы которой доводятся до каждого исполнителя. В план маркетинга включаются конкретные цифры по каждому из ведущих показателей плана. К основным показателям плана маркетинга относятся: доля рынка, объем и структура сбыта (продажи) товара (товарооборота), цены, количество и состав дистрибьютеров и клиентов, инвестиции и срок окупаемости, издержки, валовая и чистая прибыль, рентабильность и др.

Составление плана осуществляется по следующему алгоритму:

1. ситуационный анализ, включающий моделирование и прогнозирование рыночных процессов и завершающийся выдвижением целей;

2. маркетинговый синтез, включающий оценку выдвинутых целей и завершающийся принятием решений;

3. стратегическое планирование;

4. тактическое планирование;

5. программа маркетинга;

6. Разработка бюджета маркетинга, т.е. определение совокупных расходов на осуществление маркетинговой деятельности. Бюджет маркетинга разрабатывается в целом по фирме и по каждому маркетинговому подразделению.

Существуют три подхода к маркетинговому планированию:

1. снизу вверх, когда каждое подразделение маркетинговой службы самостоятельно разрабатывает план, а руководство сводит и координирует соответствующие разделы;

2. сверху вниз, когда план разрабатывается централизованно и направляется конкретным исполнителям;

3. цели – вниз, план – наверх, когда руководство разрабатывает и доводит до исполнителей только стратегические установки и глобальные цели, а исполнители самостоятельно готовят плановые мероприятия.

Учет, анализ и контроль в маркетинге имеют ту же цель, что и реализация указанных функций управления применительно к любому виду деятельности, т.е. они должны адекватно и своевременно показать:

- насколько полно и эффективно реализуется запланированное;

- насколько оправдались прогнозы и оказались обоснованными плановые решения;

- нуждаются ли планы в корректировке или, возможно, в радикальном изменении;

- что, когда и кем должно быть в этой связи сделано.

Выделяются следующие составляющие анализа плана маркетинга в фирме:

- анализ и контроль выполнения конкретных маркетинговых заданий и планов;

- анализ и контроль выполнения основных показателей эффективности действий фирмы (рентабильность, прибыльность, объем продаж и др.) по товарам, товарным группам, рынкам, территориям, каналам сбыта и т.д.)      

- анализ эффективности фирменного маркетинга в целом.

Последнее направление анализа и контроля называется маркетинговой ревизией.

Ревизия маркетинга – сложная задача, требующая отработанной методики, достоверной информационной базы, специалистов, способных качественно и объективно провести данное мероприятие.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой определенной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как производители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Ниже приведены примерные схемы организационных структур управления маркетингом.

1. Если фирма производит узкий ассортимент продукции (1–2 вида) и реализует ее во многих странах, то целесообразнее организовать департамент маркетинга по региональному признаку. При этом каждое подразделение должно осуществлять необходимый набор функций и подфункций маркетинга (рис.11.1).

Рис. 11.1. Организационная структура управления службой маркетинга для производителей узкого ассортимента

2. В том случае, если фирма производит широкий ассортимент товарной продукции, а реализует ее на небольшом количестве рынков, департамент маркетинга лучше организовывать по товарному признаку. Естественно каждое подразделение организует необходимую маркетинговую деятельность в полном объеме (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Организационная структура управления службой маркетинга для производителей широкого ассортимента

 

3. Крупные компании, производящие разнообразную продукцию, реализуемую в различных регионах, создают, как правило, маркетинговую службу по функциональному признаку (табл. 11.3)

Рис. 11.3. Организационная структура управления службой маркетинга для крупных предприятий

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом, можно выделить еще два типа структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная организационная структура управления.

4. Управление по проекту

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления отражена на рисунке 11.4.

 

Рис.11.4. Матричная система управления

 

Руководителю программы по освоению рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются сотрудники подразделения занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Важной частью управления маркетингом является регламентация этой деятельности, т. е. четкое распределение прав и обязанностей сотрудников, занятых в сфере маркетинга, а этой связи, по-видимому, целесообразно рассмотреть возможные модели должностных инструкций руководителя маркетингового департамента, а также специалистов, отвечающих за работу по исследованию рынка и внутренней среды фирмы.

 

Заключение

 

Исходя из того, что настоящий конспект лекций предназначен для оказания помощи студентам в усвоении основ маркетинга и получении ими определенных практических навыков, материал изложен достаточно сжато, без подробной детализации тех положений, которые нашли свое отражение в тех учебных материалах, на которые даны соответствующие ссылки в списке литературы. Изложение материала имеет строгую логическую последовательность и учитывает требования государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению «Менеджмент». В конспекте лекций нашли отражение такие обязательные разделы стандарта, как концепции маркетинга, маркетинговая среда, система маркетинговой информации, маркетинговые исследования, поведение потребителей, ценообразование и др.

 

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Маркетинг: Учебник -3-е, перер., Изд-во: Питер, 2010 г.-576 с, ГРИФ УМО

2. Бернет Дж. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход/Дж. Бернет, С.Мориарти; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.- 860 с.

3. Вествуд Дж. Маркетинговый план/Дж. Вествуд; пер. с англ.- СПб.: Питер, 2001.- 254 с.

4. Гембл П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями/П. Гембл, М. Стоун, Н Вудкок; пер. с англ. - М.: ФАИР-Пресс, 2002. – 511 с.

5. Домнин В.Н. Брендинг: Новые технологии в России.– СПб.: Питер, 2008. – 352 с.

6. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка.- СПб: Питер, 2002.

7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 3-е европейское издание\Пер. с англ. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – 944с.

8. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс.- 3-е издание\Пер. с англ. – М.: Питер, 2010. - 480 с.

9. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок\Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008. – 800 с.

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 1996. – 589 с.

11. Панкрухин А. П. Маркетинг территорий/А.П. Панкрухин. - СПб.: Питер, 2006. – 411 с.

12. Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. – СПб.: Издательство ДНК, 2003. – 352 c.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Бизнес-школа. «Интел-Сервис», 2000.

14. Ходяченко В.Б. Маркетинг в бизнесе: учеб. пособие/В.Б. Ходяченко, О.А. Слободина. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2007. - 264с.

15. Черчиль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2000.