Основные этапы развития теории и практики управления персоналом в XX веке.

Основные этапы развития теории и практики управления персоналом в XX веке.

Основоположники научного менеджмента Ф. Тейлор, Г. Форд и Г. Эмерсон, А.Файоль о принципах и методах кадровой работы. Административная школа об управлении персоналом. Теория рациональной бюрократии М.Вебера. Советский опыт научной организации труда (НОТ) и кадровой работы в 20-е годы (А.К.Гастев, П.М.Керженцев, В.М.Бехтерев, Н.А.Витке). Основные положения теории X Д.МакГрегора.

Хоторнские эксперименты Э. Мэйо и их значение для разработки теории и практики «человеческих отношений». Основные положения теории YД.Макгрегора. Кадровая работа в условиях командно-административной системы в СССР.

Ответ:

Формирование научных основ управления общественным производством началось в последние десятилетия ХIХ в. – времени его становления. Наиболее благоприятные условия для развития научного менеджмента сложились в Америке.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. Применительно к опыту развитых стран Запада, обычно выделяют два основных подхода в работе с персоналом:

 

Дуглас Мак-Грегора

 

Теория «Х» –

люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми и не брать на себя ответственность, ищут защиту у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Именно для таких работников необходим – авторитарный стиль руководства.

 

Авторитарный стиль –

основывается на отдаче руководителем распоряжений в приказной форме без всяких объяснений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний.

 

Однако, по мнению Мак-грегора, не все люди таковы по своей природе есть и другие поведение, которое отражает

 

Теория «У» –

люди готовы брать на себя ответственность за дело, способны включаться в процесс самоуправления и самоконтроля, активное творчество, они приобщены к целям организации не на принуждении, а на вознаграждении, которое связано с достижением целей.

 

Демократический стиль –

основывается на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказание подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широкое применение поощрения.

 

 

2. Философия управления персоналом и кадровая политика.
Философия управления персоналом: её сущность и виды. Факторы, определяющие философию и политику управления персоналом. Кадровая политика организации: её сущность и основные элементы. Цели разработки принципов управления персоналом в организации. Значение кадровой политики для разработки стратегии и процедур управления персоналом, должностных и технологических (рабочих) инструкций.

В основе любой целесообразной жизнедеятельности, в том числе и управления персоналом, лежит более или менее осознанная философия.

Философия управления персоналом – это совокупность базовых представлений о природе человека, содержании трудовой деятельности как взаимодействии индивидуальных и коллективных субъектов, а также её социальном предназначении, которое выражается в миссии организации.

Сущность научной философии управления персоналом организации заключается в осознании необходимости улучшения качества трудовой жизни, которое означает создание благоприятных условий для раскрытия способностей работников и удовлетворения их потребностей с пользой для организации и общества в целом.

 Национальные особенности философии УП.

Английская философия УП базируется на следующих положениях:

- соблюдение традиционных ценностей англичан и принципов теории человеческих отношений;

- уважение личности работника и искренняя доброжелательность;

- гарантии достойного заработка и поощрение достижений;

- высокое качество продукции и услуг;

- систематическое повышение квалификации.

Американская философия УП включает:

- четкую ориентацию на прибыль компании и зависимость дохода работников от неё;

- конкуренцию и поощрение индивидуализма;

- высокий уровень оплаты труда (минимальный размер часовой оплаты труда – 7,5 долларов);

- социальные гарантии и компенсации при потере трудоспособности, увольнениях, инфляции и т.п.;

- демократизм трудовых отношений в соответствии с принципами гражданского общества.

Японская философия УП содержит следующие основные положения:

- преданность фирме и патернализм, т.е. заботу руководства о персонале в ответ на преданность фирме;

- уважение к старшим и карьеру в зависимости от стажа работы в ней (пожизненный наём в крупных компаниях);

- регулярная ротация персонала;

- высокое качество и ответственность;

- вежливость, согласие и коллективизм.

Основные положения национальных философских концепций обновляются, модернизируются под влиянием процессов глобализации, распространения многонациональных корпораций и внедрения инноваций. Происходит взаимообогащение национальных концепций УП.

В целом российская философия УП должна базироваться на следующих положениях:

-ценность человеческой личности;

-уважение к человеку труда;

-профессионализм;

- разумное сочетание материальных и духовных ценностей;

- здоровый образ жизни.

 

Кадровая политика организации – система взглядов, требований, принципов, которые определяют основные направления, формы и методы работы с персоналом, целью которой является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

 

  Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

· научность, то есть использование всех современных научных разработок в области управления персоналом, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

· комплексность, то есть в процессе формирования кадровой политики должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

· системность, то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих кадровой работы. Необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

· эффективность, то есть любые затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

         В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно объявляются официально и подробно фиксируются в общекорпоративных документах (меморандумах, инструкциях и прочие). В небольших предприятиях она, как правило, не разрабатывается, однако существует как система неофициальных установок.

    Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды руководства по этому вопросу; убедить персонал в ее доброй воле; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать

сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат и тому подобное.

Вопрос 2.  Цели и требования к кадровой политике.

Требования к кадровой политике, она должна быть:

· справедливой,

· последовательной,

· учитывать трудовое законодательство,

· исключать дискриминацию (по тому или иному признаку – возрастному, национальному, половому и т. д.).

 

Цели кадровой политики:

· безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение всеми организациями и гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

· бесперебойное и качественное обеспечение предприятия требуемым числом работников необходимого профессионально - квалификационного состава;

· рациональное использование кадрового потенциала имеющегося в распоряжении предприятия;

· формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;

· разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовка и повышение квалификации остальной части работающих;

· разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Виды кадровой политики.

  Если проанализировать существующие в конкретных организациях кадровые политики, то можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации (устранению) негативных последствий. 

  На таких предприятиях отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, при чем без попыток понять причины и возможные последствия.

 

Реактивная кадровая политика – в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, то есть возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

  Руководство ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующих ситуаций и соответственно адекватной экстренной помощи.

  В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная (предупреждающая) кадровая политика – такая кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на сложившуюся ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования развития организации на среднесрочный период.

    В программах развития организации содержаться краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика – характерна для предприятий, где руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способная разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный анализ ситуации и корректировать исполнение программ.

Второе основание для дифференциации кадровых политик – это принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

- открытая

- закрытая.

 

Открытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. На предприятие можно прийти и начать работать, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

    Такого типа кадровая политика подходит для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированны на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

 

Закрытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

    Такая кадровая политика характерна для компаний, которые создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух причастности, а также, возможно, работающие в условиях дефицита ресурсов.

 

Многообразие культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер предпринимательской деятельности. Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. В то же время в процессе диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры.

 В ходе такого анализа используются самые разнообразные критерии, и вследствие этого исследователи выделяют самые различные типологии организационной культуры.

       Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы. В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого, профессора антропологии Г. Хофстеде, который проводил исследования в течение 20 лет (с 1960 по 1980 г.) в 70-ти странах мира и опросил более 60 000 респондентов. Опрос проводился по следующим направлениям: удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями; восприятие проблем трудового процесса; жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения.

       Проведенные им исследования показали, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей. Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей:

1. «индивидуализм – коллективизм». По этому признаку оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной

зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства ор­ганизации в личную жизнь, избегают опеки с

ее стороны; они надеются только на себя, отстаивая собственные интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу;

3) продвижение по службе происходит на основе компетенции индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стиму­лирует активность подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельности личности). Исходя, из этого можно заключить, что если коллективистская организационная культура предполагает принятие решений на основе личностных отношений, то индивидуалистская культура делает упор на формально-деловые. 

2. «большая – малая дистанция власти».  На основе данного признака характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для характеристики различий в структуре управления организацией, системе распределения ролей используются понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. При этом высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия принимается как природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяю друг другу.

В свою очередь низкий индекс означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти. Между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

3. «сильное – слабое избегание неопределенности». В своих исследованиях Г. Хофстеде отмечает, что в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большой степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнения задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

       В организациях с низким индексом избегания неопределенности руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентируются на людей и придерживаются гибкого стиля руководства, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя.

4. «маскулинизация – феминизация». Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели и выполнения задания. Название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни, то есть ориентацию на выполнения задания. Основные различия, выявленные Г. Хофстеде, позволяют сделать вывод, что в «мужских» организационных структурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

       Не менее известна типология управленческих культур американского социолога Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти,

Или Зевса