Модуль 2. Міжнародний менеджмент

У результаті засвоєння навчального матеріалу навчального модуля №2 „Міжнародний менеджмент” студент повинен:

Знати:

- передумови формування стратегії МНК;

- основні теорії міжнародної конкуренції М.Портера.;

- гібридну стратегію учасників міжнародних альянсів;

- особливості виконання міжнародних комерційних контрактів;

- сутність світової валютної системи на сучасному етапі розвитку світового господарства;

- основні концепції міжнародних фінансів.

Вміти:

- аналізувати валютно-фінансове середовище міжнародного менеджменту;

- розкрити суть валютно-фінансового середовища міжнародного бізнесу;

- відбирати персонал в процесі створення закордонних відділень компаній.

Тема 5. Стратегічне планування в міжнародній фірмі

План

5.1. Основні положення теорії міжнародної конкуренції М.Портер.

5.2. Порівняння багатонаціональної та глобальної конкуренції.

5.3. Види міжнародних стратегій.

5.4. Формування маркетингової стратегії.

5.5. Міжнародна продуктова політика.

5.6. Міжнародна цінова політика.

5.7. Міжнародна політика збуту та міжнародна рекламна політика.

5.8. Стратегія міжнародного портфелю.

5.9. Гібридна стратегія учасників міжнародних альянсів.

 

Вихід на міжнародний ринок дає додаткові можливості, але разом з тим ставить нові проблеми з погляду конкуренції. Відповідно до теорії міжнародної конкуренції М. Портера, конкурентна перевага створюється й утримується в тісній залежності від умов країни базування. Під країною базування розуміється країна, де розробляються стратегія, основна продукція й технологія й де є робоча сила з необхідними вміннями. ТНК діє в багатьох країнах, але основа конкурентної переваги знаходиться в одній країні, або, у виняткових випадках, у деяких з них.

Підприємства одержують конкурентну перевагу, якщо в країні базування є:

- можливість швидкого нагромадження спеціалізованих ресурсів;

- більш доступна й точна інформація про перспективні й поточні потреби потенційних клієнтів;

- підприємства-постачальники;

- національна підприємницька система, що сприяє створенню й утриманню конкурентних переваг у даній сфері діяльності.

Перераховані фактори формування конкурентної переваги взаємодіють один з одним, створюючи системний ефект. Це відображається в моделі національ ного ромба як взаємозв'язок всіх факторів (рис. 1).

 

 

 

 

Рис. 1. Модель "національного ромба" М. Портера.

 

Наявність унікальних природних ресурсів, дешевої або кваліфікованої робочої сили знижує виробничі витрати в тій або іншій країні й дозволяє фірмі конкурувати за рахунок низьких витрат. У міжнародній практиці масовим явищем стало перенесення трудомістких виробництв у країни з дешевою робочою силою (наприклад, телевізорів - зі США в Мексику, а чипів - з Японії в Південну Корею).

Поява в регіоні, що має сприятливі фактори виробництва, декількох фірм-конкурентів приводить до інтенсифікації суперництва між ними й, як наслідок, зміцнення їхньої лідируючої позиції в галузі.

Виникає місцевий ринок робочої кваліфікованої сили, що переносить "ноу-хау" з одного підприємства на інше, і сприяє більш швидкому впровадженню нововведень. Закріпленню цієї ситуації сприяє посилена увага регіональної влади до важливих платників податків, що становлять основу благополуччя країни, створенню сприятливої інфраструктури. Місцевий споживач стає досить перебірливим і цим допомагає випереджати іноземних конкурентів, стимулюючи випереджаюче підвищення якості й зниження ціни.

Утриматися на світовому рівні підприємство може лише в тому випадку, якщо його постачальники є лідерами у своїй галузі. Місцева конкуренція постачальників також поліпшує конкурентоспроможність розглянутих підприємств, тому що завдяки гарним комунікаціям прискорюються темпи нововведень.

М. Портер звернув увагу не тільки на існування конкуренції між родинними підприємствами, але й на наявність географічної концентрації й тісного переплетення зв'язків між ними і їхніми суміжниками. Таку групу підприємств він назвав підприємницьким кластером. Класичними кластерами є зосередження підприємств автомобільної й суміжної галузей у районі Детройта або електронної промисловості в каліфорнійській Силіконовій долині.

Основними причинами виходу фірм на міжнародний ринок є їхнє прагнення знизити витрати й бажання одержати доступ до унікальних ресурсів.

Вихід на міжнародний ринок означає збільшення масштабів виробництва. Це, з одного боку, зменшує частку постійних витрат у собівартості продукції, а з іншого боку - приводить до більше швидкого вдосконалювання процесу виробництва. Відзначимо, що фірма в цьому випадку має цінову перевагу й на внутрішньому ринку країни походження.

Для зниження витрат виробництво часто переносять в іноземні країни, якщо там є більше дешеві або унікальні виробничі ресурси. У деяких галузях як і раніше велику роль відіграють такі фактори, як: вартість робочої сили, наявність сировини або доступність капіталу. У наукоємних виробництвах особливе значення надається взаємодії з науково-технічними центрами, здатності до випереджаючого відновлення технологій, що визначається науковими й інженерними традиціями тієї або іншої країни, системою загальної й фахової освіти.

Стандартною причиною виходу на іноземний ринок є прагнення наблизитися до споживача. ТНК розміщується ближче до ринків збуту, щоб знизити витрати й більш гнучко реагувати на зміни попиту.

Ще один мотив для інтернаціоналізації - використання розходжень у законодавстві різних країн для одержання різних пільг, наприклад субсидій на НДДКР і особливо податкових послаблень. Як правило, ТНК оптимізує грошові потоки, використовуючи офшорні зони й значний обсяг внутріфірмової торгівлі. Вихід безпосередніх конкурентів на нові іноземні ринки може дати їм додаткові переваги на тих ринках, де вже ведеться конкурентна боротьба (ефект масштабу, спеціалізація тощо). Для того щоб не допустити такого розвитку подій, ТНК переслідують своїх конкурентів на всіх доступних їм ринках.

Значно на стратегію ТНК впливає небезпека втрати ринку, пов'язана зі зміною "правил гри" іноземною державою: збільшенням тарифів, квотуванням, застосуванням інших важелів, спрямованих на створення національного виробництва. Досить часто фірми не займаються міжнародним бізнесом і особливо прямими інвестиціями, незважаючи на явну економічну вигоду. Це викликано особливостями прийняття рішень на корпоративному рівні. Незнання ситуації в іншій країні змушує менеджерів переоцінювати ризики й не розглядати відповідні варіанти, навіть якщо є прогнози одержання високого прибутку. На первісних стадіях організації бізнесу виявляються важливими додаткові мотиви, якими керуються топ-менеджери.

Конкуренція на міжнародних ринках пред’являє більш тверді вимоги до розробки стратегій, чим суперництво на національних ринках. Особливу увагу необхідно приділити потребам споживачів, організації каналів збуту, мотивам конкурентів і їхніх методів протидії, які можуть відрізнятися від існуючих на національному ринку. На міжнародному ринку фірми повинні також враховувати такі його особливості, як різний рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, відмінності в національній економічній політиці різних країн, характер міжнародної конкуренції. Перераховані фактори значно підсилюють невизначеність при прийнятті стратегічних управлінських рішень. Наприклад, коливання валютного курсу можуть докорінно змінити оцінку вартості фактору виробництва або навіть усього проекту в цілому.

Умови міжнародної конкуренції в різних галузях істотно відрізняються. Існують галузі, де конкуренція обмежується національним ринком і не залежить від того, що відбувається за його межами. Таку форму конкуренції називають багатонаціональною. У цьому випадку не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. Досягнуті на одному національному ринку конкурентні переваги обмежуються його межами й не можуть бути перенесені в інші країни, де діє дана фірма. Для кожної країни доводиться розробляти власну стратегію. Багатонаціональна конкуренція характерна, наприклад, для таких галузей, як пивоварство, торгівля продуктами харчування, страхування життя. Вона обумовлюється істотними розходженнями в культурному, економічному й політичному середовищі різних країн.

Глобальна конкуренція має місце, коли ціни й конкурентні умови національних ринків тісно зв'язані між собою. В даному випадку мова йде про світовий або глобальний ринок: конкурентна позиція фірми на одному національному ринку значно впливає на її позиції на іншому. В умовах глобальної конкуренції лідерство фірми забезпечується її діяльністю на всіх ринках, але особливо необхідно завоювати перевагу в стратегічно важливих країнах, де місткість ринку найбільша й існує розвинена інфраструктура. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає найбільшої гостроти. Глобальною конкуренцією характеризуються цивільне авіабудування, автомобільна, годинникова, телекомунікаційна й деякі інші галузі. Існують галузі, де є сегменти як із глобальної, так і з багатонаціональної конкуренції.

Багатонаціональна конкуренція вимагає багатонаціональної корпоративної стратегії, а глобальна конкуренція - глобальної стратегії.

Основною метою багатонаціональної стратегії є відповідність місцевим умовам країни, а не конкурентним перевагам у світовому або навіть національному масштабі.

У галузях із глобальною конкуренцією позиція фірми в одній країні впливає на її позиції в інших. Конкурентні переваги фірми, завойовані фірмою на національному ринку, доповнюються перевагами, що з'являються в інших країнах. Продаж товарів здійснюється в більшості країн, що виступають важливими ринками збуту товарів фірми. Глобальна стратегія припускає використання двох методів, завдяки яким фірми можуть досягти конкурентної переваги або сховати певні недоліки роботи в якій-небудь країні: по-перше, розміщення певних видів діяльності в різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координація діяльності розосереджених відділень.

Діяльність, спрямована на роботу з покупцем, повинна бути зосереджена в безпосередній близькості від нього (це маркетинг, поширення товарів і післяпродажне обслуговування). Певні види виробництва повинні перебувати якнайближче до покупця, що зв'язано як з високими транспортними видатками, так і з більш тісним співробітництвом з покупцем.

При формуванні глобальної стратегії фірма повинна визначитися, по-перше, з тим, чи доцільно зосередити свою діяльність в одній, декількох або багатьох країнах, а по-друге, на яких країнах зупинити свій вибір. У випадку зосередження діяльності в одній країні провадиться поставка вже готових матеріалів в інші країни. Конкурентна перевага досягається за рахунок ефекту масштабу, зниження витрат при випуску нового виду продукції. Діяльність в декількох країнах доцільна, коли місцеві потреби різні, транспортування, зв'язок і зберігання сильно впливає на підвищення кінцевої ціни. Це необхідно також для поліпшення маркетингу в іноземній країні й тісній взаємодії з покупцями, для одержання актуальної інформації про країну.

Крім визначення місця здійснення того або іншого виду діяльності, перед фірмами встає завдання вибору країни. При проведенні глобальної стратегії фірма може виконувати певні операції не тільки в країні базування, але й в інших, більш вигідних регіонах. Основна причина, за якої той або інший вид діяльності зосереджений у певній країні, - більше низька вартість факторів виробництва. Однак уже сьогодні фірми переносять діяльність закордон із інших причин: крім більш дешевої сировини й робочої сили інтерес викликають наукові кадри й інформаційні бази. Крім того, фірми, зацікавлені в більше міцних ділових відносинах із закордонними партнерами, прагнуть розмістити філії у відповідних країнах.

Багато в чому перенесення окремих видів діяльності в інші країни залежить від політичної ситуації в них. При введенні квот або податків на ввіз імпортних товарів ціни на продукцію фірм зростають і роблять товари неконкурентоспроможними. З метою збереження ринків збуту фірми переводять свою діяльність на територію цих країн.

Інша можливість досягнення конкурентної переваги - координація діяльності фірми при здійсненні глобальної стратегії. Узгодження діяльності припускає обмін інформацією, розподіл відповідальності й узгодження зусиль фірми в заданому напрямку. Сутність переваги координації полягає в нагромадженні знань і отриманого досвіду. Координація може підсилити диференціацію продукції фірми, клієнти якої працюють у багатьох країнах одночасно. Здатність обслуговувати мобільних клієнтів є досить важливим аргументом на користь гарної координації діяльності відділень.

Маркетингова стратегія. На практиці головні компанії більшості ТНК грають активну маркетингову роль, досить відмінну від виконуваними їхніми дочірніми підприємствами на національному рівні.

Роль головної компанії ТНК у формуванні маркетингової стратегії на регіональному й глобальному рівні включає рішення, що безпосередньо торкаються  міжнародних клієнтів. Частіше ж вона складається з рішень, координаційної діяльності й політики, які направляють маркетингову стратегію ТНК у певне русло, залишаючи при цьому достатню волю національним підрозділам для адаптації їхнього маркетингу до національних умов ведення бізнесу.

У процесі розробки стратегії міжнародного маркетингу головна компанія ТНК виконує дві основні функції:

1. Збір і інтерпретація інформації. Першою вимогою є знання "поля бою", тобто збір і інтерпретація інформації. Ще кілька десятиліть назад така інформація могла бути отримана безпосередньо главою фірми через особисті поїздки, знайомство із ситуацією на місці. Сьогоднішні керівники значною мірою покладаються на інформацію, зібрану іншими людьми.

2. Координація міжнародного маркетингу. Все зростаючий міжнародний характер бізнесу й конкурентна активність сильніше спонукають менеджерів займатися пошуком механізмів координації різних напрямків діяльності ТНК у сфері міжнародного маркетингу.

Міжнародна продуктова політика. Успіх міжнародної стратегії ТНК залежить від того, якою мірою вироблені компанією товари й послуги будуть сприйняті й визнані покупцями в різних країнах. При цьому головна компанія ТНК відіграє важливу роль у наступних напрямках: стандартизація, розробка й розвиток продуктів, контроль за безпекою продуктів і їхньою якістю.

Із застосуванням міжнародних стандартів насамперед асоціюються такі продукти, як промислові інструменти або верстати, які використовуються в різних країнах для виконання схожих або однакових завдань. У той же час міжнародна стандартизація продуктів широко застосовується й відносно споживчих товарів.

З питанням стандартизації тісно зв'язане питання розробки й розвитку продуктів для міжнародних ринків. У цій сфері можливі наступні чотири основних варіанти міжнародної політики головної компанії ТНК.

1. Національне виробництво. При національному виробництві  продукт розробляється індивідуально для кожного окремого ринку. Це забезпечує високий ступінь адаптації продукту до специфічних потреб національних споживачів, але в той же час приводить до дублювання витрат на НДДКР.

2. Домашнє виробництво. При домашньому виробництві продукт розробляється для певного національного ринку, що одночасно є "домашнім" ринком ТНК (основний регіон базування). Потім продукт без змін просувається на закордонні ринки шляхом експорту або перенесення виробничих потужностей.

3. Послідовне виробництво. Відрізняється від попередньої схеми тим, що споконвічний продукт згодом модифікується або адаптується до умов закордонного ринку. Перевагою другого й третього варіантів є концентрація НДДКР у країні базування. Крім того, продукт проходить ретельну апробацію на домашньому ринку, перш ніж почне продаватися за кордоном. Як правило, просування продукту на ринок починається з країни базування ТНК, оскільки там накопичений найбільший досвід.

4. Багатонаціональне виробництво. Продукт спочатку розробляється таким чином, щоб задовольняти умовам більш, ніж одного національного ринку. Щоб досягти даної мети, виробництво вимагає високого ступеня координації НДДКР і процесу прийняття рішень, незважаючи на національні бар'єри. З іншого боку, значний ризик того, що кінцевий продукт не матиме попиту на жодному із цільових національних ринків. Проте ТНК, що працюють у таких конкурентних міжнародних галузях, як побутова й офісна електроніка або фармацевтика, дотримуються цієї політики, оскільки не мають достатньо фінансових можливостей, але найчастіше не мають навіть резерву часу для модифікації своїх продуктів для кожного із численних національних ринків - настільки великий ризик появи імітацій, що виробляється конкурентами.

Проблеми з безпекою та якістю продуктів, що випускаються, можуть безпосередньо негативно відбитися на репутації й фінансовому становищі ТНК у міжнародному масштабі.

Для забезпечення мінімальних вимог якості й безпеки широко використовуються централізовані стандарти, яких дотримуються всі міжнародні підрозділи корпорації.

У розробці власних стандартів найбільші корпорації опираються на стандарти якості, розроблені такими міжнародними організаціями, як Всесвітня організація зі стандартизації (ISO). Так, комплекс стандартів ISO серії 9000 охоплює стандартизацію всієї системи керування якістю й застосовується в країнах, що входять у Європейський Союз і до Світової організації торгівлі (СОТ).

 

При міжнародній ціновій політиці можливі чотири основні варіанти діяльності головної компанії ТНК.

1. Ціни на національній основі. Кожна дочірня компанія вільна застосовувати власні ціни, при цьому головна компанія в процесі ціноутворення не приймає участі. Перевагою цієї стратегії є те, що національні ціни враховують умови місцевих ринків у тій мірі, у якій вони інтерпретовані місцевим менеджментом.

2. Ціноутворення на основі стандартної формули. Для розрахунку цін у кожній країні застосовується одна формула, розроблена фахівцями головної компанії. Даний підхід рятує від небезпеки цінової конкуренції всередині корпорації, однак позбавляє ТНК одного з важливих стратегічних переваг - гнучкості в зміні ціни, навіть якщо такі зміни позитивно відбилися б на рентабельності продажів.

3. Міжнародне стратегічне ціноутворення. Ціни встановлюються безпосередньо головною компанією - це частина загальної політики ТНК. Ціни можуть варіюватися від країни до країни відповідно до фактичних витрат і доходів на даній національній території. При реалізації даної стратегії головна компанія опирається на гнучкість у ціноутворенні, як на основний конкурентний інструмент, досягаючи специфічних конкурентних переваг.

Що стосується міжнародної політики збуту, то збут (дистрибуція) товарів традиційно є областю маркетингу, що перебуває поза безпосереднім контролем з боку головної компанії ТНК, оскільки в неї залучені численні незалежні або напівнезалежні посередники.

Можна було б очікувати, що в кожній країні варто виробляти особливі механізми збуту виходячи з особливостей національного законодавства, так само як з національних традицій і звичок. Проте дана область маркетингу настільки важлива для багатьох ТНК, що їхні головні компанії координують політики збуту й дистрибуції в міжнародному масштабі. Практика показує, що вибір головною компанією правильної політики збуту є важливої складової успіху на міжнародних ринках.

Міжнародна рекламна політика та просування товару на ринок специфічні для кожного національного ринку. У той же час багато найбільших ТНК зіштовхуються з нездатністю своїх національних дочірніх підприємств проводити самостійні рекламні кампанії: ці фірми найчастіше відчувають дефіцит грошових ресурсів, а їхні менеджери сконцентровані на рішенні поточних виробничих завдань. Тому головні компанії багатьох ТНК виступають у ролі свого роду "бірж" рекламних ідей і методів, пропонованих різними підрозділами корпорації.

Однієї з важливих складових менеджменту ТНК є портфельна стратегія. Суть міжнародної портфельної стратегії корпорації полягає в загальному зниженні ризику ділових операцій за рахунок розподілу доступних ресурсів:

- між альтернативними галузями й напрямками бізнесу (галузева або продуктова диверсифікованість);

- у різних країнах і географічних регіонах (географічна або регіональна диверсифікованість, інакше - інтернаціоналізація).

Сполучення обох напрямків відкриває шлях для побудови різноманітних стратегій формування й керування портфелем активів ТНК, пов'язаних з географічним розміщенням бізнесу дочірніх фірм, спеціалізованих у різних галузях. Як і у випадку портфеля, складеного із цінних паперів, портфельні стратегії міжнародних компаній орієнтовані на пошук оптимального розподілу ресурсів з метою збереження певних характерних ознак.

Планування портфельної стратегії містить у собі наступну послідовність кроків:

1. Визначення стратегічних бізнес-одиниць у структурі ТНК. На відміну від фінансового аналізу вони можуть не збігатися з фірмами - важливо визначити, які з різних операцій (груп операцій) ТНК можуть розглядатися як відносно відособлені. Часто такі підрозділи називають "стратегічними бізнес-одиницями" (СБО). Таким чином, на першому етапі проводиться сегментація загальних операцій ТНК на дискретні СБО.

2. Оцінка нинішнього стану портфелю. Побудова портфельної стратегії вимагає оцінки існуючого розподілу СБО з погляду таких різних параметрів портфеля, як ризик, прибутковість, грошовий потік, швидкість росту. Для наочності при визначенні взаємозв'язку й відносного положення СБО використовуються матриці й діаграми.

 

3. Визначення бажаного стану портфеля в майбутньому. Якщо існуюче становище не оптимальне, варто розглянути можливості того, як становище могло б бути змінено.

4. Реалізація. Відбуваються необхідні дії - щоб або зберегти існуючий портфель, або перерозподілити ресурси серед існуючих і, можливо, нових СБО.

Портфельна стратегія може бути реалізована з мінімумом подібних обмежень у рамках ТНК, побудованих за типом фінансових груп, тобто у випадку, якщо окремі підрозділи мають високий ступінь незалежності.

Виникнення інтенсивної глобальної конкуренції знизило ефективність традиційних конкурентних стратегій, ставши основною рушійною силою створення міжнародних стратегічних альянсів. Разом з тим при формуванні альянсів фірми зіштовхуються з найважливішою проблемою стратегічного вибору: де й у якому ступені співпрацювати, а де й у якому ступені конкурувати. Інакше кажучи, вони об'єктивно знаходяться перед необхідністю розробки гібридної стратегії.

Гібридна стратегія являє собою сполучення конкурентної стратегії й стратегії співробітництва з метою оптимізації позиції фірми в галузі.

Фірма повинна знайти таке сполучення різних видів стратегій, що відповідало б різноманіттю зовнішнього й внутрішнього середовища галузі, у якій вона знаходиться.

Процедура розробки гібридної стратегії складається із чотирьох кроків:

1) розробка конкурентної стратегії без врахування можливості співробітництва;

2) розробка стратегії співробітництва без врахування конкурентного позиціонування;

3) з'єднання результатів перших двох кроків і оцінка ступеня їхньої відповідності;

4) якщо крок 3 показує відсутність гармонічного взаємозв'язку стратегій співробітництва й конкуренції - вивчення можливості такого їхнього комбінування, що оптимізує загальна стійка перевага фірми.

Контрольні питання для самоконтролю:

1.Надайте характеристику гібридної стратегії підприємства.

2.Опишіть причини і проблеми інтернаціоналізації.

3.Охарактеризуйте міжнародну рекламну політику.

4.Перерахуйте особливості формування стратегії ТНК.