Методи сценарного прогнозування

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії, з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому доведеться приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) на наше реальне майбутнє» [75].

Метод побудови сценарію — один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт.
Отже, треба розрізняти два аспекти в характеристиці сценаріїв:

1) визначення та оцінювання головних параметрів розвитку об’єктів сценарного прогнозування;

2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийнят­тя стратегічних рішень керівники різних організацій отримують із сценаріїв, що розробляються як окремими фахівцями, так і консалтинговими та аналітичними фірмами.

Процес підготовки сценарію складається з розглянутих далі етапів.

1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дає змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (зокрема, географічного розташування), інтересів угруповань, які стосуються функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціону­вання системи, що є об’єктом досліджень.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінювання та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.

3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.

7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути меха­нізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу під час обрання того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балан­су і дії щодо запобігання такій ситуації.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв, зокрема й альтернативних.

Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [74].

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про мож­ливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки він не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстра­ординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.
Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) організацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної промис­ловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають реструктуризувати систему. Критичним полем може бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, на які треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60 % ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, оскільки стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.
Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища.

Далі цей метод знайшов конкретизацію в розробках окремих авторів, які спромоглися зробити його самостійним.
Серед них достатньо поширеним став «метод Сааті», який під час розробки сценаріїв рекомендує застосовувати технологічні прийоми неструктурованого процесу прийняття рішень (Non-structured. Decision Making). Особливістю цього методу є необхідність додержання умови фокусування (зосередження) різноманітних уявлень експертів стосовно досліджуваного процесу на основі «причинної» перспективи процесів, які закладаються у сценарій. Таке «зосередження» досягається за допомогою використання ієрархічних мереж для кожного зі сценаріїв.
Загальну схему структури ієрархічної мережі за «методом Сааті» наведено на рис. 5.5. Експерти, що використовують цей метод, «вибудовують» логіку можливого розвитку подій, користуючись своїми власними знаннями та уявленнями, а також запро­понованими класифікаційними ознаками факторів, яких вимагає запропонований метод. Як показує досвід застосування «методу Сааті», він дозволяє побудувати досить імовірні сценарії за рахунок уникнення широкого «розкиду» оцінок експертів, які ввійшли до групи опитування. Ітераційне проходження за кожним із п’яти рівнів моделі кожним експертом з урахуванням інформації про результати побудови сценаріїв іншими експертами призводить до балансування окремих складових та змісту сценарію загалом.

Рис. 5.5. Структура ієрархічної мережі в разі побудови
сценаріїв за «методом Сааті»

 

«Метод Сааті» використовується в різних модифікаціях як для досягнення фокусування в окремому сценарії, так і для сукупності сценаріїв розвитку подій, а також наслідків розв’язання (або відсутності розв’язання) проблем.

5. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко у сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки, які б характеризували майбутнє на певному проміжку часу.

Використання зазначеного методу передбачає проходження деяких етапів:

1. Визначення переліку найважливіших подій, які здатні впли­нути на розвиток певного процесу або явища: .
2. Оцінювання ймовірності здійснення кожної події (вони визначаються як прості або вихідні імовірності): Р (П1) – Р0(П n)
3. Побудова матриці перехресного впливу розмірами N? N, де N — кількість обраних для аналізу подій. Матриця перехресного впливу визначає взаємовплив обраних подій.

Розглянемо умовний приклад.

На розвиток певного об’єкта, наприклад, впливають чотири події (П1? П4), причому: П1 впливає на П3;
П2 впливає на П4, у свою чергу, П4 впливає на П2. Тоді «матриця перехресного впливу подій» матиме такий вигляд (табл. 5.7).

 

Таблиця 5.7
Матриця перехресного впливу (умовний приклад)

Події	Результати впливу
	П1	П2	П3	П4
П1		—	!	—
П2	—			!
П3	—
П4	—	!

Далі має проводиться оцінка імовірності здійснення подій, тобто Р(Пі). Для цього може використовуватися широкий спектр моделей та методів (імітаційне та стохастичне моделювання, експертні методи тощо). Отримані результати закладаються в основу розробки сценаріїв.

У табл. 5.8 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений
у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [74]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США.

6. «Метод Байєса» для розробки сценаріїв. На відміну від «матриці перехресного впливу подій», цей метод використовується для альтернативних варіантів розвитку і дозволяє зорієнтувати експертів на їх максимально реалістичну оцінку.

Метод передбачає проходження таких послідовних кроків:

1. Установлюється часовий інтервал (сценарна перспектива) та розробляється певний перелік можливих сценаріїв (С1? С n). Розробка здійснюється з урахуванням таких необхідних вимог:

а) альтернативні сценарії мають взаємно виключати один одного (здійснення одного сценарію «відкидає» решту);

б) альтернативні сценарії повинні передбачати ввесь можливий спектр розвитку подій.

 

 

Таблиця 5.8
МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [74]

Події	Імовірність у 1999 р	Експертні оцінки одночасного впливу подій								Тенденції
		1	2	3	4	5	6	7	8	Виробництво нафти в США	Споживання нафти в США
1. Послаблення ОРЕК	0,4	—	0,9	0,9	0,9	0,9	1,5	0,5	—	—	1,05
2. Виробництво електроенергії	0,5	1,1	—	0,8	0,9	0,8	1,2	0,9	—	0,99	0,95
3. Синтез палива з вугілля	0,7	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
4. Розширення використання вугілля	0,8	1,1	0,9	—	—	—	1,1	0,9	—	0,99	0,9
5. Використання сланців і дьогтю	0,6	1,1	0,9	—	0,9	—	1,05	0,9	—	0,99	0,95
6. Біосинтез	0,2	0,8	1,2	1,2	1,2	2,0	1,2	—	1,2	1,01	1,02
7. Раціональне використання бензину	0,55	1,2	1,2	2,0	1,2	2,0	0,8	—	—	1,02	0,9
8. Видобуток нафти з шельфу в США	0,2/на рік	1,05	0,98	0,98	0,98	0,98		1,05	—	1,1	1,01

1. Можливі сценарії апріорно оцінюються щодо ймовірності здійснення кожного з них (Р (С1? Сn); 2n).
2. Визначається перелік найважливіших подій (Пі – П n), які є наслідками сценаріїв певного спрямування.
3. Повторно оцінюється ймовірність здійснення кожного з розроблених сценаріїв з урахуванням подій (Пі – Пn). При цьому застосовуються відомі формули Баєса, що дають змогу дістати скориговані умовні ймовірності.
4. Отримані результати оформлюються графічно (див., наприклад, метод системи діаграм) і доводяться до розробників сценаріїв для остаточного оцінювання найбільш імовірних з них за критерієм реалістичності.

На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:
1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяльнос­ті з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, у свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок має бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.
3. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.
Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уявлення про оптимістичний та песимістичний варіанти розвитку подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або перешкоджають позитивним тенденціям (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Стратегічний прогноз оптимістичного
та песимістичного варіанту розвитку середовища

На цій основі кожна організація може обрати власну поведінку щодо врахування (або ні) цих змін — радикальні або поступові перетворення свого потенціалу або нехтування ними (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Типи адаптаційних змін потенціалу
організації під впливом оточення:
а — нульові зміни; б — поступові зміни; в — радикальні перетворення

 

Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні і перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі.

http://ubooks.com.ua/books/000251/inx15.php

 

Лекція  4 «Методи, що використовуються у прогнозуванні» (За Галушко О. С.)

 

У теперішньому динамічному інформаційному світі зростає значення прогнозування майбутнього. Це стосується як проблем буденного життя, так і інтересів держави, транснаціональних компаній тощо. Проте, якщо в 70-х – 80-х роках минулого століття основна частка прогнозів засновувалася на формалізованих методах, то нині ми спостерігаємо тенденцію збільшення використання саме змістовних методів прогнозування, або вдале поєднання формалізованих і змістовних методів.

У науковій літературі (Е.Янч, Дж.Мартіно, І.Бестужев-Лада та ін.) основна увага приділяється формалізованим методам, що пов’язано з пошуками застосування математичного апарату в соціально-гуманітарній сфері. Виявилося, що цей підхід не охоплює складнощів динаміки сучасних суспільних процесів: формалізовані методи добре працюють у коротко- і середньотермінових прогнозах, тоді як сьогодні важливим є і довготривале прогнозування, а воно вимагає інших методів, якими, як йтиметься у нашому дослідженні, є змістовні методи прогнозування. Отже, наукова новизна даної

теми дослідження полягає у розгляді змістовних методів прогнозування, обґрунтуванні ролі й місця даних методів у сучасній прогностиці складних і динамічних процесів.

У наявних джерелах представлені різні класифікаційні принципи методів прогнозування. Одним із найважливіших класифікаційних ознак методів прогнозування є ступінь формалізації, який досить повно охоплює прогностичні методи.

Отже, за ступенем формалізації методи прогнозування можна поділити на інтуїтивні і формалізовані. Але ми вважаємо, що більш доцільно методи, які не належать до формалізованих, позначати не як інтуїтивні, а як змістовні. Змістовні методи прогнозування використовуються у тих випадках, коли неможливо врахувати вплив багатьох факторів через значну складність об'єкта прогнозування. У цьому випадку використовуються оцінки експертів. При цьому вирізняють індивідуальні і колективні експертні оцінки.

Зупинимось докладніше на змістовних методах, які є найбільш визначальними у сучасній прогностиці. До індивідуальних експертних оцінок належать: метод “інтерв'ю”, згідно з яким здійснюється безпосередній контакт експерта з фахівцем зі схеми “питання – відповідь”; аналітичний метод, згідно з яким здійснюється логічний аналіз певної прогнозованої ситуації, складаються аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, заснований на визначенні логіки процесу або явища в часі за різних умов.

Розглянемо докладніше сценарний метод. Це своєрідний метод описування логічно послідовного процесу, події, виходячи із ситуації, що склалася. Опис сценаріїв провадиться з урахуванням тимчасових оцінок. Основне призначення сценарію – визначення генеральної мети розвитку прогнозованого об'єкта, явища і формулювання критеріїв для оцінювання верхніх рівнів “древа цілей”. Сценарії, звичайно, розробляються на основі даних попереднього прогнозу і вихідних матеріалів з розвитку прогнозного об'єкта. До вихідних матеріалів слід залічити техніко-економічні характеристики і показники основних процесів виробничої і наукової бази для розв'язання поставленої мети.

Сценарій – це картина, що відображає послідовне, докладне розв'язання завдання, виявлення можливих перешкод, серйозних недоліків із тим, щоб передбачити питання про можливе припинення розпочатих робіт або завершення тих, що провадяться з прогнозованим об'єктом. Сценарій, за яким має складатися прогноз розвитку об'єкта або процесів, повинен охоплювати питання розвитку не лише науки і техніки, а й економіки, зовнішньої і внутрішньої політики. Тому сценарії мають розроблятися висококваліфікованими фахівцями відповідного профілю прогнозованого об'єкта.

Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вихідної інформації, на якій має засновуватися вся робота з розвитку прогнозованого об'єкта. Тому сценарій у завершеному вигляді має піддаватися ретельному аналізу.

У науковій літературі не існує єдиного загальноприйнятого визначення поняття “сценарій”. У прогностиці цей термін має два основні значення. По-перше, це метод, який дає можливість використовувати судження як одного експерта, так і групи експертів; по-друге – це підсумковий документ, отриманий у наслідок використання сценарного методу (іноді, навпаки, сценарний метод визначають як метод, за допомогою якого створюється сценарій як документ). Певні відмінності існують і в розумінні змісту поняття “сценарій”.

Так, Е.Квейд у своїй класичній праці із системного аналізу визначає сценарій як “опис або пророкування умов, за яких відбувається передбачуваний розвиток даної аналізованої, оцінюваної або проектованої системи. Він складається з нарису послідовності гіпотетичних подій і, зазвичай, містить прогноз зміни зовнішнього середовища (environment) на певний період часу” [4, 135]. Л.Ганн і Б.Хогвуд дають дещо інше визначення: “Сценарій часто розуміється як гіпотетична послідовність подій, що конструюється з метою фокусування уваги на причинних процесах і рішеннях” [4]. У “Робочій книзі з прогнозування” сценарій визначається як “метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій з метою показати як, виходячи з існуючої ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об'єкта дослідження” [5, 164].

С.Браун у статті “Сценарії у системному аналізі” [7] наводить перелік можливих значень терміна “сценарій”:

– погоджена послідовність гіпотетичних подій;

– запис акцій і контракцій, що вживаються сторонами конфлікту;

– план дій, які передбачається починати під час майбутніх подій;

– оцінювання тієї чи іншої ситуації.

Сам С.Браун визначає сценарій (зауважуючи при цьому, що визначення надається в межах системно-аналітичного підходу) як “твердження припущень (statement of assumptions) про діюче середовище (environment) аналізованої системи” [7].

Аналіз наведених визначень дає можливість виявити низку загальних для них значеннєвих компонентів, які становлять характеристики істотних рис сценарного методу.

До них належать:

1) послідовність подій (принцип покрокового опису);

2) причинно-наслідкові зв'язки етапів трансформації системи;

3) трансформація досліджуваного процесу (сценарний метод є, насамперед, методом опису динаміки системи, хоча в сценарії як підсумковому документі можуть бути присутніми елементи статичного опису ситуації: переліки факторів, показників, ознак тощо);

4) гіпотетичний характер опису (вказує на потребу імовірнісної оцінки

виконуваності тих або інших можливостей).

Таким чином, у загальному вигляді сценарій можна визначити як гіпотетичний опис причинно-зумовленої послідовності подій – етапів трансформації системи.

Розглянемо методи колективних експертних оцінок. Вони охоплюють метод “комісій”, метод “колективної генерації ідей” (“мозкова атака”), метод “Делфі”, матричний метод. Ця група методів заснована на тому, що при колективному мисленні, по-перше, точність результату є вищою і, по-друге, при обробленні індивідуальних незалежних оцінок, що виносяться експертами, щонайменше можуть виникнути продуктивні ідеї.

У випадках надзвичайної складності системи, її новизни, невизначеності формування певних суттєвих ознак, недостатньої повноти інформації, нарешті, неможливості цілковитої математичної формалізації процесу розв'язання поставленого завдання доводиться звертатися до рекомендацій компетентних фахівців. Їхнє розв'язання завдання, аргументація, підхід, формування кількісних оцінок результатів, оброблення останніх формальними методами дістали назву методу експертних оцінок. Цей метод має три складові: інтуїтивно-логічний аналіз завдання або його фрагмента; розв'язання і надання кількісної або якісної характеристики (оцінка, результат розв'язання); оброблення результатів розв'язання – отриманих від експертів оцінок.

Одним із різновидів методу експертних оцінок є метод колективної генерації ідей (“мозкова атака”), який дає можливість визначати можливі варіанти розвитку об'єкта прогнозування за короткий термін часу. Методи “мозкових атак” можна класифікувати за ознакою наявності або відсутності зворотного зв'язка між керівником і учасниками “ мозкової атаки” у процесі вирішення певної проблемної ситуації. Ситуація, що створилася, вимагала розробити метод “мозкової атаки” – деструктивної віднесеної оцінки (ДВО), здатний якісно й досить швидко здійснювати оцінку варіантів, не обмежуючи при цьому їх кількість.

Сутність цього методу полягає в актуалізації творчого потенціалу фахівців при “мозковій атаці” проблемної ситуації, що реалізує спочатку генерацію ідей і наступне деструювання (руйнування, критику) цих ідей з формуванням контрідей. Робота із методом ДВО має на меті реалізацію шістьох етапів [2, 52].

Перший етап – формування групи учасників “мозкової атаки” (за чисельністю і складом). Оптимальна чисельність групи учасників визначається емпіричним шляхом; найбільш продуктивними визнані групи в 10–15 осіб. Склад групи учасників припускає їхній цілеспрямований підбор: 1) з осіб приблизно одного рангу, якщо учасники знають один іншого; 2) з осіб різного рангу, якщо учасники не знайомі один з іншим (у цьому разі слід нівелювати кожного з учасників присвоєнням йому номера з наступним звертанням до учасника по номеру).

Другий етап – складання проблемної записки учасника мозкової атаки. Вона складається групою аналізу проблемної ситуації та містить опис методу ДВО і опис проблемної ситуації.

Третій етап – генерація ідей. Тривалість мозкового штурму рекомендується не менше 20 хвилин і не більше однієї години залежно від активності учасників. Запис висловлюваних ідей доцільно вести на магнітофон, щоб не “пропустити” жодну з ідей, а також мати можливість систематизувати їх для наступного етапу.

Четвертий етап – систематизація ідей, висловлених на етапі генерації. Систематизацію ідей група аналізу проблемної ситуації здійснює у такій послідовності: складається номенклатурний перелік усіх висловлених ідей; кожна з ідей формулюється в загальновживаних термінах; визначаються ідеї, які дублюють і доповнюють основні ідеї; потім ідеї, що дублюють і (або) доповнюють, поєднуються і формуються у вигляді однієї комплексної ідеї; вирізняються ознаки, згідно з якими ідеї можуть бути об'єднані; ідеї об’єднують у групи згідно з вирізненими ознаками; складається перелік ідей за групами (у кожній групі ідеї записуються в порядку їхньої спільності від більш загальних до часткових, які доповнюють або розвивають більш загальні ідеї).

П'ятий етап – деструювання (руйнування) систематизованих ідей (спеціалізована процедура оцінювання ідей на практичну реалізацію у процесі мозкової атаки, коли кожна з них зазнає всебічної критики з боку учасників мозкової атаки).

Основне правило етапу деструювання – розглядати кожну із систематизованих ідей тільки з погляду перешкод на шляху її здійснення, тобто учасники атаки висувають висновки, що відкидають систематизовану ідею. Особливо значущою є та обставина, що в процесі деструювання може бути генерована контрідея, яка формулює наявні обмеження і висуває припущення щодо можливості зняття цих обмежень.

Шостий етап – оцінювання критичних зауважень і складання переліку практично застосовних ідей.

Метод колективної генерації ідей апробований на практиці і дає змогу знаходити групове рішення при визначенні можливих варіантів розвитку об'єкта прогнозування, крім шляху компромісів, коли єдина думка не може вважатися результатом безстороннього аналізу проблеми.

Розглянемо наступний метод – метод комісій. Суть даного методу полягає в тому, що група експертів багаторазово збирається для обговорення одного й того самого питання. Організатор експертизи не керує обговоренням, а лише забезпечує активну роботу кожного експерта. Метод комісій вигідно відрізняється від інших методів тим, що експерти використовують більший обсяг вихідної інформації. Метод комісій має на меті проведення експертизи у формі вільного обміну думками для одержання загального судження експертів. Очна форма спілкування експертів значно скорочує час експертизи, полегшує одержання єдиної погодженої думки. При застосуванні методу комісій попередньо розробляється програма обговорення. Група експертів підбирається “вольовим шляхом” – способом призначення. Звичайно, це 10–12 осіб. Для одержання якісного прогнозу в методах віч-на-віч передбачений вільний і очний обмін думками між експертами, тобто відкрите спілкування. Засобами забезпечення відкритості можуть слугувати, зокрема, особисті висловлювання експертів і, при можливості, відмова від знеособлених суджень на кшталт “звичайно, вважається, що” або “говорять, що”. Звичайно, відкритість припускає не лише готовність заявити власну позицію, а й бажання і уміння сприйняти позицію інших експертів. У межах обговорення проблеми експертам потрібно дотримуватися принципу психологічної безпеки: позиція експерта і ті судження, які він висловлює, не мають ображати гідність інших експертів або перетворювати обговорення проблеми на спосіб затвердження власної переваги; важливим є взаємне прагнення і готовність експертів до розгляду й розв'язання обговорюваної проблеми. Завдання зіставлення, координування власної точки зору з іншими думками не завжди вирішується легко. Тому експертів слід навчати міжособистісному спілкуванню, а організаторам процедури бажано враховувати рекомендації психологів – фахівців зі спілкування.

У 1970–1980 рр. створені окремі методики, які дають можливість певною мірою організовувати статистичне оброблення думок експертів-фахівців і досягати більш-менш погодженої думки. Метод “Делфі” – один із найпоширеніших методів експертної оцінки майбутнього, тобто експертного прогнозування. Цей метод розроблений американською дослідницькою корпорацією РЕНД і служить для визначення й оцінення ймовірності

настання тих чи інших подій [2, 58].

Мета методу полягає в тому, щоб розробити “ретельно спроектовану програму послідовних індивідуальних опитувань (які найкраще провадити за допомогою запитальників), які перемежовуються зворотним зв'язком у вигляді інформації і думок, що отримуються шляхом оброблення на ЕОМ погодженої точки зору експертів з більш ранніх частин програми” [3, 213].

Метод “Делфі” побудований на наступному принципі: у не точних науках думки експертів і суб'єктивні судження через неодмінність мають замінити точні закони причинності, відбивані природничими науками. Метод “Делфі” дає змогу узагальнювати думки окремих експертів у погоджену групову думку. Йому властиві всі недоліки прогнозів, побудованих на основі експертних оцінок. Однак проведені корпорацією РЕНД роботи з удосконалювання цієї системи значно підвищили гнучкість, швидкість і точність прогнозування.

Метод “Делфі” характеризується трьома особливостями, які вирізняють його серед звичайних методів групової взаємодії експертів. До таких особливостей належать: а) анонімність експертів; б) використання результатів попереднього туру опитування; в) статистична характеристика групової відповіді.

Анонімність полягає в тому, що під час проведення процедури експертної оцінки прогнозованого явища, об'єкта, учасники експертної групи невідомі один іншому. При цьому взаємодія членів групи при заповненні анкет цілком усувається. Внаслідок такої постановки автор відповіді може змінити свою думку без публічного оголошення про це.

Статистична характеристика групової відповіді припускає оброблення одержаних результатів за допомогою таких методів виміру: ранжирування, парне порівняння, послідовне порівняння і безпосереднє оцінювання.

У розвитку методу “Делфі” застосовується перехресна корекція. Майбутня подія представляється як безліч пов'язаних і перехідних з одного в інший шляхів розвитку. При введенні перехресної кореляції значення кожної події за рахунок уведених певних зв'язків змінюватимуться або в позитивний, або в негативний бік, корегуючи тим самим імовірності розглядуваних подій. З метою майбутньої відповідності моделі реальним умовам, у модель можуть бути введені елементи випадковості.

Недоліком даного методу є те, що проблема науково-технічних зрушень, що корелюють, є дуже складною, оскільки в реальному житті розмір кореляції дуже важко визначити, кореляційні зв'язки нечіткі і варіюють у широких межах залежно від розглянутих досягнень.

При прогнозуванні складних соціально-економічних систем велике значення має проблема визначення взаємного впливу окремих компонентів досліджуваної системи один на іншого і на цілі об'єкту прогнозу. Розв'язання цього завдання може бути досягнутим на основі застосування матричного методу. Цей метод дає можливість порівняти різні напрями прогнозу за ступенем важливості для досягнення сукупності цілей або окремої мети. Оскільки розвиток об'єкту прогнозування залежить від значної кількості взаємозалежних факторів, то застосування матричного методу вимагає всю множину різних факторів розбити на групи, причому в кожну з цих груп мають входити лише відносно однорідні фактори. Далі оцінюється вплив цих груп одна на іншу і на досягнення кінцевих цілей на основі використання операцій з матрицями. Це здійснюється шляхом ранжирування факторів і визначення їх відносних ваг усередині групи.

Наведемо алгоритм застосування матричного методу в прогностиці: ідентифікація факторів, які впливають на досягнення поставлених цілей; вирізнення однорідних груп факторів шляхом групування цих факторів за характером їх впливу; формування матриць впливу груп факторів одна на іншу і на досягнення поставлених цілей; визначення впливу факторів на досягнення комплексу цілей шляхом виконання операцій над матрицями у відповідності зі схемою напряму впливу одних факторів на інші, визначення відносних ваг факторів і ранжирування їх [5, 179].

Матричний метод є дуже важливим з погляду нормативного прогнозування. Недоліком цього методу є складна операція з формування груп факторів.

Проаналізувавши змістовні методи прогнозування доходимо таких висновків. Дані методи посідають вагоме місце у сучасній прогностичній науці. Це зумовлено, насамперед, тим, що при здійснені прогнозу розвитку будь-якого соціального, політичного або економічного об’єкту дослідники не в змозі формалізувати і врахувати вплив багатьох факторів через значну складність об'єкту прогнозування. Різні змістовні методи мають свої характерні особливості – це зумовлено специфікою об’єктів і завдань, на які вони спрямовані. Важливо підкреслити, що у сучасній прогностиці дуже часто змістовні методи застосовуються у комплексі з формалізованими методами. На нашу думку, це дуже позитивна тенденція, яка дає можливість дослідити об’єкт прогнозування з різних боків, що, своєю чергою, підвищує якість прогнозу.

 

Література:

 

1. Квейд Э. Анализ сложных систем (методология анализа при подготовке военных решений). – М., 1969.

1. Основы экономического и социального прогнозирования. – М., 1985.
2. Прогнозирование научно-технического прогресса. – М., 1970.
3. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем. – Иркутск, 2003.
4. Рабочая книга по прогнозированию. – М., 1982.
5. Хогвуд Б., Ганн Л. Политическое прогнозирование // Вестник московського университета. Серия “Социально-политические исследования”. – 1994. – № 6.

1. Brown S. Scenarios in System Analysis // Quade E., Boucher W. Systems Analysis and Policy Planning. – Elsevier, 1968.