Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Разработка маркетинговых стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» и матрицы Бостонской консультационной группы
Для разработки стратегии развития гостиничного предприятия используются различные апробированные маркетинговые модели. В рамках таких моделей можно оценить как свои возможности, так и возможности конкурентов. Строятся они на основе SWOT- и PEST-анализов. Гостиницы рассматривают различные стратегии дальнейшего поведения и соответствующим образом распределяют собственные усилия и ресурсы для их реализации на рынке. Известный специалист И. Ансофф выделяет четыре модели поведения на рынке для улучшения существующих сфер бизнеса (рис. 2).
Рис. 2.Матрица «продукт — рынок»
Завоевание большей доли на этом же рынке этих же услуг с этим же товаром эффективно, когда гостиница уже достаточно известна на существующем рынке; стратегия действенна, когда рынок еще растет и недостаточно насыщен, а сама стратегия направлена на увеличение объемов продаж путем интенсивной рекламы и использования разнообразных методов стимулирования сбыта. Выход на этот же рынок с новой услугой (развитие существующего рынка) позволяет выявить новые сегменты рынка услуг. Предложение новой услуги на существующем рынке. Наиболее выгодно для гостиницы предлагать новые услуги хорошо известным постоянным лояльным клиентам с использованием традиционных методов сбыта и активной рекламы. Диверсификация используется при необходимости расширения сфер деятельности гостиницы. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов гостиницы и степени готовности рисковать. Величина риска неодинакова. Например, немецкие специалисты определяют вероятность успеха различных стратегий следующим образом (табл. 1). Таблица 1. Оценка альтернативных стратегий
Некоторые маркетинговые стратегии могут быть разработаны на основе матрицы «рост — рыночная доля», разработанной Бостонской консалтинговой группой, иллюстрирующей зависимость относительной доли рынка от темпов его роста (рис. 3). Продукты и услуги, занимающие в матрице аналогичное исходное положение, объединяются в однородные группы, а положение предприятия в матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на рынке.
Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ)
На вертикальной оси показан ежегодный прирост рынка, на котором действует предприятие, и для него можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, используемые для целевого стратегического планирования и распределения ресурсов гостиницы. Популярность матрицы обусловлена выразительностью названий ее секторов: - «дойные коровы» — большая доля на медленно развивающемся рынке; эти продукты (услуги) — основной источник доходов гостиницы; - «звезды» — услуги, занимающие значительную долю рынка с растущими высокими темпами спроса на них. Со временем, если услуга займет большую долю на рынке, «звезда» становится для гостиницы «дойной коровой» и приносит компании большой доход; - «знаки вопроса» («дикие кошки», «вопросительные знаки») — это услуги, незначительно воздействующие на рынок и имеющие небольшую долю в общем объеме услуг. Термин «вопрос» весьма удачен, так как гостинице приходится постоянно думать, стоит ли данная услуга (продукт) вложенных денег; - «собаки» («изгоняемые собаки», «хромые утки») — продукты (услуги) с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в сокращающейся отрасли. Обычно они дают мало прибыли, но могут привести к потере значительных сумм. Точное определение места услуг гостиницы на рынке позволяет узнать перспективы ее дальнейшего развития. Несбалансированная компания имеет слишком много «собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров». Следующим шагом для гостиничного предприятия является определение маркетинговой стратегии развития. В практике гостиничного бизнеса выделяют следующие стратегии: 1. Наращивание — увеличение доли на рынке путем отказа от краткосрочной прибыли ради достижения этой цели, которое нередко уместно с «вопросами», имеющими потенциал для развития и способными стать «звездами» при увеличении их доли на рынке.
2.Удерживание. Основная цель этой стратегии — сохранить долю на рынке, которая объективно необходима для сильных «дойных коров», приносящих гостиничному предприятию большие прибыли и обладающих значительным потенциалом для поддержания такого положения и в будущем. 3.Пожинание плодов — увеличение сиюминутного потока наличности без должного внимания к долгосрочному эффекту. Данное поведение гостиничного предприятия уместно для продуктов, которых можно охарактеризовать как слабые «дойные коровы», чьи перспективы и будущее туманно и сомнительно, а средство размещения заинтересовано в получении дополнительной прибыли. В условиях высокой конкуренции иногда целесообразно применять данную стратегию к гостиничным продуктам категории «вопросы» и «собаки». 4. Избавление — продать или ликвидировать услугу. Выбор определенной маркетинговой стратегии осуществляется руководством с учетом определенных факторов: -конкурентные преимущества гостиницы, которые могут решать определяющую роль при выборе маркетинговой стратегии; -цели гостиницы; -интересы руководства; -финансовые ресурсы; -квалификация персонала; -временной фактор и др. Для гостиничного бизнеса в целом характерна высокая степень конкуренции. Уровень развития рынка и сложность работы на нем зависят от особенностей конкурентной среды гостиницы. Борьба усиливается, когда число конкурирующих гостиниц увеличивается, и они становятся сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число гостиниц — важный фактор, так как чем больше конкурирующих гостиниц на рынке, тем выше вероятность использования стратегических инициатив. Если гостиницы-конкуренты равны, то они могут конкурировать на равных. Если кому-то из них становится тяжело, это значит, что на рынке появилась гостиница-лидер, которая частично или полностью контролирует рынок. Конкурентная борьба усиливается на вялом, малоактивном рынке, где спрос растет медленно. На быстро развивающемся рынке конкуренция слабее, так как места хватает всем. В стратегическом планировании гостиничная индустрия обладает специфическими возможностями. Предприятия гостиничной сферы имеют специфику в управлении и организационной структуре, и это осложняет процесс планирования. К специфическим чертам гостиниц относятся, в частности, следующие: 1.Крупные предприятия обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. 2.Владельцы отелей не часто интересуются своей собственностью и мало знают о ней. Во всем мире существует практика покупки отелей ради налоговых льгот. 3.Предприятия, которые занимаются управлением отелями, нередко имеют незначительную власть для разработки и предложения эффективной стратегии развития гостиничного предприятия, что ограничивает возможности в инициативном и единоличном принятии решений о необходимости инвестирования в средство размещения, внедрения инноваций или стратегических новшеств (т. е. управляющие таких отелей не могут самостоятельно принимать сложные и финансово затратные решения). 4. Отели могут и не управлять предприятиями, так называемой вторичной собственности (ресторан, магазин, ночные клубы). Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.
Контрольные вопросы: В чем заключается миссия гостиничного предприятия? 2.Приведите примеры того, как стратегическое планирование может сказаться: - на конкретном отеле; - региональной сети отелей; - национальной сети отелей. 3.Каким образом на основе метода SWOT-анализа можно определить миссию гостиницы с использованием ее сильных сторон? 4.В чем заключается суть анализа матрицы И. Ансоффа «продукт — рынок»?
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-18; просмотров: 171; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.16.51.3 (0.009 с.) |