Природа принципов менеджмента и их значение в теории и практике.

Типовые этапы разработки стратегии.

Выбор стратегии осуществляется в несколько этапов. Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды, и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями конкурентов и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, на которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы рынка, что помогает определить факторы успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегии.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля всех подразделений компании на всех уровнях. Результаты такого анализа помогают определить, использовала ли компания открывающиеся возможности, уступила ли позиции конкурентам. Опираясь на анализ портфеля и выделенные конкурентные преимущества, можно оптимизировать распределение ограниченных ресурсов компании между различными рынками и направлениями деятельности.

19. Понятие стратегии организации Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.Стратегия рассматривается как:1. Общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.2. Генеральное направление действий фирмы, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели;3. Определитель целей и основных путей их достижения и прочтений.Таким образом, по форме стратегия может представлять собой документ, по сути и содержанию – это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности фирмы.

Типы производства.

Тип производства — это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей машиностроительного производства, обусловленная его специализацией, типом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам. Тип производства определяется следующими факторами: номенклатурой выпускаемых изделий; объемом выпуска; степенью постоянства номенклатуры выпускаемых изделий; характером загрузки рабочих мест. В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три типа производств: единичное; серийное; массовое.

Единичное производство — представляет собой форму организации производства, при которой различные виды продукции изготавливаются в одном или нескольких экземплярах (штучный выпуск).(пример-судостроение). Серийное производство — это форма организации производства, для которой характерен выпуск изделий большими партиями (сериями) с установленной регулярностью выпуска.(выпуск продуктов установившегося типа- пример металлорежущих станков, насосов компрессоров) Массовое производство — представляет собой форму организации производства, характеризующуюся постоянным выпуском строго ограниченной номенклатуры изделий, однородных по назначению, конструкции, технологическому типу, изготовляемых одновременно и параллельно.(выпуск продукции, автомобили, текстиль)

 

Вопрос.

1.Роль, цели и задачи финансового планирования в современной системе финансового менеджмента. Финансовое планирование - это разновидность управленческой деятельности, направленной на определение необходимого объема финансовых ресурсов, их оптимальное распределение и использования с целью финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. В условиях рынка предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на перспективу. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы преуспеть в хозяйственной деятельности, а во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками, и другими кредиторами и тем самым защищать себя от финансовых санкций, снижать риск банкротства. Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса.   Цель финансового планирования – обеспечение организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышение эффективности ее финансовой деятельности в предстоящем периоде. Задачи финансового планирования: определение возможных объемов и сроков поступления денежных средств (финансовых ресурсов); прогнозирование будущего финансового состояния организации; стандартизация финансовой информации; оптимизация распределения финансовых ресурсов; подготовка необходимой информации для разработки и корректировки финансовой стратегии на рынках товаров, капитала и денег; сопоставление (оценка) фактических и плановых результатов; разработка мероприятий по устранению выявленных отклонений от плана.

 

2. Принципы организации процесса финансового планирования. Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными принципами. Они вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели. Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность - ключевые черты координации планирования на предприятии. Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций участвует в планировании. Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок - план производства - план по маркетингу). В тоже время непрерывность внешней и внутренней среды функционирования требует корректировки и уточнения плана предприятия. Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т. д.). Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. Эти общие положения целесообразно дополнить специфическими принципами финансового планирования. Это принцип соотношения сроков получения и использования средств - капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств. Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств. Принцип рентабельности капиталовложений - для капвложений необходимо выбрать дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и др.), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага. Принцип сбалансированности рисков - особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений). Принцип приспособленности к потребностям рынка - важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов. Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те капвложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

3. Организационная структура и Источники информации системы финансового планирования. Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде. Оно способствует контролю финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности предприятия.Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.Источниками информации для анализа финансового планирования предприятия являются бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность. Для анализа и планирования используются нормативы, действующие в хозяйствующем субъекте. Каждый хозяйствующий субъект разрабатывает свои плановые показатели, нормы, нормативы, тарифы и лимиты, систему их оценки и регулирования финансовой деятельности. Эта информация составляет его коммерческую тайну, а иногда и ноу-хау.

 

 

4. Сущность бюджетирования. Понятие, виды и типы бюджетов. Бюджетирование – это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития. Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы). Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов: прогноз отчёта о прибылях и убытках прогноз отчёта о движении денежных средств прогноз бухгалтерского баланса Типы бюджетов: Бюджет, составленный снизу вверх - предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.

Бюджет, составленный сверху вниз - требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период

 

 

5. Понятие финансовой структуры организации. Виды центров финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании. Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями. Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Виды центров финансовой ответственности: Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО). Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов. Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы. Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

 

 

6. Сущность бюджетного процесса. Бюджетный процесс — главная форма бюджетного планирования, которое в свою очередь является важнейшей составной частью финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Бюджетный процесс включает четыре стадии: 1) составление проекта бюджета; 2) рассмотрение и утверждение бюджета; 3) исполнение бюджета; 4) составление отчета об исполнении бюджета и его утверждение. В бюджетном процессе можно выделить: 1) аналитический блок, который включает:· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;· методики по отдельным подбюджетам; 2) учебный блок, который включает:· бухгалтерский учет;· оперативный учет;· сбор информации о состоянии рынка; 3) организационный блок, который включает:· функции подразделений;· регламент взаимодействия;· систему взаимодействия; 4) программно-технический блок, который включает:· технические средства;· программное обеспечение. Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

 

7. Бюджетный регламент: понятие, составные элементы, порядок разработки. Бюджетным регламентом является совокупность приказов и иных документов, составляемых внутри определенной компании и описывающих весь бюджетный процесс, проводимый в данной компании. Указанный регламент в обязательном порядке разрабатывается в компаниях, которые внедряют бюджетирование (т. е. определяют, что необходимо приобрести, сколько денежных средств потребуется и где взять эти средства). Бюджетный регламент устанавливает правила бюджетного управления для всех без исключения подразделений компании.Как правило, в бюджетный регламент включаются следующие документы:- положение о планировании бюджета, а также приложения к нему, в которых содержатся бюджетные документы, используемые в компании (заявки на платеж, отчеты и иные);- схемы процедур составления и последующего принятия бюджета;- перечень ежемесячных, ежеквартальных и годовых бюджетов с указанием лиц, ответственных за их составление;- положения о бюджетном комитете и о мотивации персонала;- положение, определяющее порядок исполнения платежей, а также финансовое планирование. Вышеуказанные перечень может включать и другие документы, в зависимости от компании, где составляется бюджетный регламент.Многие компании предпочитают заменять бюджетный регламент приказом, который содержит сведения о составлении, утверждении и анализе бюджетных документов, а также их шаблоны. Остальные же правила (они указаны выше) в таких компаниях оговариваются устно. Однако в данном случае существенно затрудняется процедура ознакомления новых сотрудников с финансовым положением фирмы, контроль за соблюдением установленных правил и т. д. Бюджетный регламент составляется в два этапа. На этапе составления бюджетных документов нужно определить их форматы. Данные документы (заявки по платежам, финансовый и операционный бюджеты и т. д.) необходимы для бюджетного процесса. При этом должен учитываться тот факт, что имеющаяся в компании процедура планирования должна позволять сотрудникам в течение определенного времени и в соответствии с определенными правилами представлять отчеты и плановые формы, необходимые для бюджетного процесса.

После того, как будут разработаны методики по составлению и утверждению форматов всех необходимых документов, происходит этап обучения персонала компании в соответствии с принятым бюджетным регламентом. Без данного этапа успешное действие системы бюджетного управления вряд ли возможно.

 

8. Типовой алгоритм составления бюджета. Процесс бюджетирования практически всегда начинается с составления бюджета продаж. Исключение составляют лишь те предприятия, объем выпуска продукции, которых ограничен их производственной мощностью, и они продают столько, сколько могут произвести. Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет и т.д. После составления операционных бюджетов приступают к формированию финансовых бюджетов. Финансовые бюджеты показывают руководству предприятия, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Если в результате составления бюджета выявляются проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то вносятся соответствующие корректировки. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа. Первый вариант финансовых бюджетов редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений в бюджеты вносятся изменения и, вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. Таким образом, процессы планирования и составления бюджетов сливаются в один процесс управления.

 

 

9.Организация мониторинга исполнения финансового плана. Планирование неразрывно связано с контролем. Более того, контроль (мониторинг) исполнения плана часто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно: самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану. Цель контроля – обеспечить выполнение плановых заданий.   Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:– определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;– определение перечня контрольных показателей для анализа(исполнения бюджета)и приоритетов контроля (точности, скорости);– сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;– сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;– анализ отклонений и выявление их причин;– принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением. Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Повысить результативность финансового планирования может как раз контроль его исполнения. Он может сделать из финансового планирования эффективный инструмент управления, позволяющий решать все возникающие в управлении задачи с наибольшей эффективностью.

 

 

10. Возможности использования скользящего бюджетирования для целей контроля. Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования. Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действен­ный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их при­чины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достиже­нию поставленных целей организации и ее устойчивому функциониро­ванию на рынке.1. Увеличение затрат Скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы. В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее. Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё – затраты компании. 2. Затраты времени. Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования. 3. Увеличение объёма бумажных работ Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связана не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического – необходимо разработать план на целый год.

 

11. Финансовая политика, финансовая стратегия и тактика хозяйствующего субъекта. Ключевая цель финансовой политики субъекта хозяйствования — создание рациональной системы управления финансовыми ресурсами для обеспечения стратегических и тактических задач его деятельности. Содержание финансовой политики многогранно и определяется взаимосвязью следующих звеньев:1) разработкой оптимальной концепции управления денежными потоками предприятия, обеспечивающей сочетание высокой доходности и защиты от предпринимательского риска;2) определением основных направлений использования финансовых ресурсов на текущий период (месяц, квартал) и на перспективу (1-3 года);3) осуществлением практических действий, направленных на достижение поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способов финансирования текущей и инвестиционной деятельности, оценка эффективности реальных проектов, создание оптимального фондового портфеля и т. д.).

Стратегическими задачами финансовой политики являются:• максимизация прибыли и рыночной стоимости предприятия;• оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости;• достижение финансовой прозрачности предприятия для инвесторов, кредиторов и других партнеров;• использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью выпуска и размещения эмиссионных ценных бумаг;• разработка эффективного механизма управления финансами (финансового менеджмента) на основе диагностики финансового состояния, бюджетирования и прогнозирования доходов, расходов и капитала с учетом постановки стратегических целей и поиска путей их достижения. Финансовая стратегия — долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу (свыше 1 года) и предполагающий решение крупномасштабных задач развития предприятия. В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития хозяйствующего субъекта:• рост объемов производства и продаж;• параметры деловой и рыночной активности, обеспечивающие лидерство в конкурентной борьбе;• максимизация цены фирмы;• укрепление финансового состояния, избежание больших финансовых потерь и банкротства;• определение финансовых отношений с государством (построение налогового учета и планирования), банками (кредитная политика) и контрагентами (поставщиками, покупателями, подрядчиками и др.). Финансовая тактика направлена на решение локальных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных средств между видами расходов и структурными подразделениями (филиалами, бизнес-единицами и др.) субъектами хозяйствования. При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызвано изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары и услуги).

 

 

12. Типы финансовой политики (консервативная, агрессивная, умеренная). В финансовом менеджменте выделяют обычно три типа финансовой политики предприятия — агрессивный, умеренный и консервативный. 1. Агрессивный тип финансовой политики предприятия. «Агрессивный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих финансовых решений, ориентированных на достижение наиболее высоких результатов в финансовой деятельности вне зависимости от уровня сопровождающих ее финансовых рисков. Для агрессивной финансовой политики характерно: использование политики стабильного уровня дивидендов или постоянного возрастания размера дивидендов; осуществление инвестиций в высокодоходные, но и высокорисковые проекты; установление цен на продукцию ниже рыночных с целью стимулирования спроса на продукцию; текущие активы финансируются за счет текущих обязательств; поддержание широкого ассортимента продукции и больших запасов на складах; 2. Умеренный тип финансовой политики предприятия. «Умеренный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой политики предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате. Данный тип финансовой политики основан на компромиссе между риском потери ликвидности и доходностью. 3.Консервативный тип финансовой политики предприятия. «Консервативный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на минимизацию финансовых рисков. Обеспечивая достаточный уровень финансовой безопасности предприятия, такой тип финансовой политики не может обеспечить достаточно высоких конечных результатов его финансовой деятельности. Для консервативного типа финансовой политики характерно: осуществление инвестиций в низкорисковые, но и низкодоходные проекты; установление среднерыночных цен; финансирование текущих активов преимущественно за счет собственных и долгосрочных источников;

поддержание запасов готовой продукции на минимальном уровне;

 

13. Концепция управления компанией, ориентированная на стоимость (VBM): сущность, факторы создания стоимости, стоимостные показатели (MVA; EVA; CFROI; CVA; SVA и др.) Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством различных методов. Например, EVA (Economic Value Added — добавленная экономическая стоимость), MVA (Market Value Added — добавленная рыночная стоимость), SVA (Shareholders Value Added — добавленная акционерная стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments — возврат денежного потока на инвестиции) и ряд других.   К числу показателей, оценивающих эффективность менеджмента и деятельности компании с точки зрения экономической прибыли можно отнести следующие показатели: Экономическая добавленная стоимость (EVA): EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении. , где EVA — экономическая добавленная стоимость, созданная всем инвестированным в компанию капиталом; ROIC — рентабельность инвестированного в компанию капитала; WACC — средневзвешенная стоимость привлечения инвестированного в компанию капитала; CI — инвестированный в компанию капитал (стоимость активов компании), в абсолютном выражении. Рыночная добавленная стоимость (МVA): MVA — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.MVA = (Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация) — инвестированный капитал. Ставка возврата инвестиций (CFROI): Одним из недостатков показателя EVA, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI: CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, следовательно, учитывается фактор инфляции.Для более четкого представления концепции стоимостно — ориентированного менеджмента, VBM понимается как всеобъемлющая система управления организаций, органично включающая в себя четыре основных модуля: оценивание, стратегию, финансы и корпоративное управление.

Природа принципов менеджмента и их значение в теории и практике.

Принципы менеджмента – основные правила, идеи, нормы поведения, разработанные управленческой наукой и практикой, соблюдение которых гарантирует эффективное управление производственно-хозяйственной и социальной деятельностью организации.

В отличие от объективных закономерностей менеджмента принципы менеджмента формулируются субъективно, но с учетом действия закономерностей. Разрабатывая принципы менеджмента, нужно учитывать следующие положения:- применение определенных принципов менеджмента гарантирует эффективный менеджмент в определенном месте, при определенных условиях и на протяжении определенного времени;- принципы менеджмента не следует догматизировать;- научному обобщению подлежат те принципы менеджмента, которые стабильно гарантируют ожидаемый результат. Если рассматривать принципы как основополагающую категорию науки управления, то необходимо провести их классификацию. Критерием для классификации, на наш взгляд, может быть сфера влияния принципа на деятельность организации. В соответствии с данным критерием все принципы менеджмента можно разделить на общие и частные. Общие принципы закладывают основу, без которой невозможно рассматривать общую теорию управления. Частные принципы определяют правила, по которым развивается то или иное направление (элемент) науки управления. Общие принципы должны отвечать следующим требованиям: – отражать общие положения, которые распространяются на организации различных типов и видов; – соответствовать законам менеджмента, развития природы и общества;– объективно отражать сущность явлений и реальных процессов управления организацией;– быть руководящими началами, признаваемыми таковыми обществом.

9. Жизненные циклы организации. Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми.1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.2. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован. При создании организации, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной  информации. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

10. Принципы построения организации. Организация –это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация – это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Существуют определенные условия формирования или создания органи