Используемые в курсе «Управление качеством»

Используемые в курсе «Управление качеством»

(преподаватель канд. техн. наук, доцент Соколова О.Ф.)

 

Высшее руководство	- лицо или группа людей, осуществляющих руководство и управление организацией на высшем уровне
Выход	- результат процесса
Заинтересованная сторона	- лицо или организация, которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних
Качество	– степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям
Несоответствие	- невыполнения требования
Организация	- лицо или группа людей, связанных определенными отношениями, имеющих свои функции для достижения своих целей
Поставщик	– организация, предоставляющая продукцию или услуги
Потребитель	–лицо или организация, которые могут получать или получают продукцию или услугу, предназначенные или требуемые этим лицом или организацией
Продукция	- выход организации, который может быть произведен без какого-либо взаимодействия между организацией и потребителем
Проект	- уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам
Процедура	- установленный способ осуществления деятельности
Процесс	– совокупность взаимосвязанных и / или взаимодействующих видов деятельности, использующая входы для получения намеченного результата
Система	- совокупность взаимосвязанных и / или взаимодействующих элементов
Соответствие	- выполнение требования
Требование	- потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным
Услуга	- выход организации с, по крайней мере, одним действием, обязательно осуществленным при взаимодействии организации и потребителя
Характеристика	- отличительное свойство
Эффективность	- соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами

 

Другие понятия и определения будут приведены в соответствующих темах для упорядочивания подачи материала

 

Основные аспекты качества

 

При определении термина «качество» следует учитывать различные аспекты его понимания. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к его основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

С философских позиций качество означает существенную определённость рассматриваемого объекта, благодаря которой он становится специфичным и отличается от другого объекта. Другими словами, при философском подходе качество определяется всем тем, что объективно составляет относительно устойчивую, внутренне определённую сущность объекта.

Социальный аспект качества связан с отношением субъектов и/или всего общества к изучаемому объекту. При этом качество может рассматриваться как категория, отвечающая законам спроса и предложения, зависящая от уровня культуры, доходов потребителей и т.п.

Технический аспект качества обусловлен количественными и качественными изменениями объекта исследования. С инженерных позиций качество исследуется в сопоставлении совокупности свойств выбранного объекта с аналогичным объектом, принятым в зависимости от цели исследования за эталон.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления и потребительской стоимости исследуемого объекта. Здесь важно знать, насколько качество соответствует потребности.

Правовой аспект качества относится к выработке НТД, порядку её разработки, утверждения, внедрения и выполнения. Здесь качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, установленным в научно-технической документации (НТД).

 

 

 

Базовые модели качества

 

Достижение качества является сложным процессом. Для упрощения понимания этого процесса использовался метод моделирования: создавались графические модели схемы достижения качества.

 

Модель Фейгенбаума условно изображается в виде треугольника, стороны которого разделяются на пять частей горизонтальными линиями. Каждая часть в свою очередь подразделяется вертикальными линиями, что образует в общей сложности 17 участков (функций). В их основе лежит контроль качества.

 

Рис. 3. Модель Фейгенбаума.

 

1 – выбор методов контроля;

2 – оценка поставщиков;

3 – разработка планов приёма материалов и оборудования;

4 – контроль измерительных приборов;

5 - оптимизация стоимости качества;

6 – организация системы обеспечения качества;

7 – испытание прототипов изделий, определение их надёжности;

8 – исследование эффективности различных методов контроля качества;

9 – анализ стоимости качества;

10 – разработка технологии контроля качества;

11 – обратная связь и контроль качества;

12 – разработка системы сбора информации о качестве;

13 – контроль новых проектов;

14 – осуществление входного контроля материалов;

15 – осуществление контроля производственных процессов и изделий;

16 – анализ производственных процессов;

17 – комплексный контроль качества.

Модель Деминга. Круг Деминга описывает деятельность по управлению качеством, реализуемую на каждом этапе жизненного цикла продукции.

 

 

Рис. 4. Круг Деминга

Модель Эттингера – Ситтига, разработанная специалистами ЕОКК, графически изображается как круг, разделённый на секторы. Каждый сектор соответствует определённому составу функций. В отличие от модели Фейгенбаума, эта модель учитывает влияние спроса на качество продукции и рынки сбыта.

 

 

Рис. 5. Модель Эттингера – Ситтига.

 

1 – цели и задаи;

2 – техническое задание;

3 – проектирование;

4 – производство продукции;

5 – сбыт;

6 – гарантийное обслуживание;

7 – реализация продукции;

8 – рынок;

9 – сфера рынка сбыта;

10 – рынок.

 

Дальнейшие развитие модели систем управления качеством нашли в трудах американского специалиста Д. Джурана. Модель Д. Джурана представляет собой восходящую спираль, на которой отображено непрерывное формирование и улучшение качества продукции. Спираль качества символизирует связь основных этапов жизненного цикла изделия с постоянным стремлением к его совершенствованию. Такое стремление обусловлено постоянной эволюцией индивидуальных, групповых и общественных потребностей. Модель предусматривает постоянное спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции, что предопределяет полную ориентацию производства на требования потребителей.

 

Рис. 6. Спираль качества.

 

1 – исследования рынка;

2 – разработка технического задания;

3 – проектно-конструкторские работы;

4 – составление ТУ для процесса производства изделия;

5 – технологическая подготовка производства;

6 – материально-техническое снабжение;

7 – изготовление инструмента и техоснастки;

8 – производство продукции;

9 – технический контроль процесса производства;

10 – контроль готовой продукции;

11 – испытание продукции;

12 – реализация продукции;

13 – сервисное обслуживание продукции;

14 – исследование рынка.

 

 

«Петля качества»

 

Общая модель системы качества, обусловленная требованиями международного стандарта ИСО и явившаяся результатом эволюционного развития моделей подобных систем, называется «петлёй качества». В отличие от спиралевидных моделей «петля качества» имеет замкнутый вид и включает логически следующие один за другим 11 этапов:

 

 

 

 

Рис. 7. Петля качества.

1 – маркетинг, поиск и изучение рынка;

2 – проектирование продукции;

3 – материально-техническое снабжение;

4 – разработка и подготовка технического процесса;

5 – производство продукции;

6 – контроль, проведение испытаний и обследование;

7 – упаковка и хранение;

8 – реализация и распределение продукции;

9 – монтаж и эксплуатация;

10 – техническая помощь в обслуживании;

11 – утилизация продукции после использования.

 

Принципы TQM

Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1. Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяет­ся правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять за­просы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидирующая роль руководства. Руководители орга­низации должны создать в организации такой мик­роклимат, при котором сотрудники будут макси­мально вовлечены в процесс достижения поставлен­ных целей.

3. Вовлеченность работников. Весь персонал — от выс­шего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению каче­ством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все усло­вия для максимального использования его творчес­кого потенциала.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего ре­зультата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокуп­ность бизнес-процессов, участниками которых являют­ся все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс — это сово­купность различных видов деятельности, вместе созда­ющих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посред­ством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функ­ции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осущест­вляется обеспечение производственной и управленче­ской деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осущест­вляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельно­го бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процес­сов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффектив­ности:

- затраты на реализацию бизнес-процесса;

- длительность бизнес-процесса;

- показатели качества бизнес-процесса.

5. Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации: можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания про­дукции или услуг с процессами, позволяющими от­следить соответствие продукции или услуга потреб­ностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и за­
дачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельно­сти самой организации.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффек­тивные решения основываются только на достовер­ных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потреби­телей и т. д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каж­дая организация тесно связана со своими поставщи­ками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организа­ции.

 

 

Основные компоненты TQM

 

К основным составля­ющим TQM относятся:

• философские аспекты;

• система менеджмента;

• методология TQM.

 

Философские аспекты TQM объединены в три группы:

1. аспекты качества:

1.1. удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей;

1.2. обеспечение в организации качества процессов и ка­чества менеджмента;

2. аспекты менеджмента:

2.1. применение цикла Э. Деминга;

2.2. базирование решений на фактах;

2.3. использование инноваций в стратегическом плани­ровании и прогнозировании производства;

3. аспекты гуманизма:

3.1. вовлечение персонала в деятельность по TQM;

3.2. самооценка деятельности.

 

Система менеджмента объединяет следующие под­системы:

1. подсистему топ-менеджмента:

1.1. лидерство;

1.2. видение развития организации;

1.3. разработку стратегии развития организации;

2. подсистему управления;

3. подсистему обеспечения качества;

4. подсистему управления персоналом;

5. информационную подсистему.

Методология TQM объединяет два направления:

1. методы решения проблем качества;

2. методы управления качеством.

 

 

Фаза отбраковки

Менеджмент качества начинался с выходного конт­ роля готовой продукции.

В 70-х годах XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества: изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американс­кие автомобилестроители — Генри Мартин Леланд (основатель фир­мы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в авто­мобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «про­ходной» и «непроходной» калибр. В марте 1908 г. эксперты Британ­ского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Анг­лию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали из этой кучи изъяли и заменили зап­частями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом груп­па механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключа­ми, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины за­велись с первой попытки, а одна — со второй, и все они отправи­лись на длительную обкатку по только что сданному в эксплуата­цию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины под­твердили полную идентичность своих ходовых характеристик па­раметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомоток­луб выдал фирме «Кадиллак» диплом и серебряный кубок с надпи­сью «За стандартизацию». После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись «Standart of the world» — образец для подражания для всего мира.

В 1913 г. Генри Форд впервые применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выход­ной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изго­тавливались. То есть на сборку стали поступать только качествен­ные изделия. Он также создал отдельную службу технического кон­троля, независимую от производства.

Особое место в формировании и развитии данной фазы управ­ления качеством принадлежит Г. Эмерсону. Он впервые поставил вопрос об эффективности про­изводства в широком масштабе, уделяя повышенное внимание про­блемам качества и разработал «Двенадцать принципов производитель­ности», с их помощью могла быть обследована любая функциональная система или операция (производ­ственная, банковская, торговая и др.).

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы У. Тейлора. Именно им в рамках концепции научного менеджмента был предложен механизм управления каче­ством отдельно взятого изделия (1905). Система Тейлора ввела деление продукции на ка­чественную и дефектную (брак) по соответствию требованиям в виде шаблонов (интервалов допусков), называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся первыми профессионалами в области качества — инспекторами (в России — технические контролеры). Система моти­вации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также уволь­нение. Система обучения сводилась к профессиональному обуче­нию и умению работать с измерительным и контрольным оборудо­ванием.

Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производствен­ная система Форда-Тейлора), которая в основных чертах просуще­ствовала до настоящего времени, и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы XX века ей на смену стала приходить другая концепция (про­изводственная система Тойота).

 

Концепция обеспечения качества этой фазы: «Потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основ­ные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя».

 

Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совер­шенствовались под влиянием достижений научно-технического прогресса. Но подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал при стопроцентном контроле пара­метров каждой детали или изделия большого количества квалифи­цированных контролеров.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции при­вело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высо­котехнологичных отраслях (авиационная, военная промышлен­ность) стала составлять до 30 — 40% численности производствен­ных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть дос­тигнуты одновременно).

Фаза контроля качества

 

По мере усложнения продукции и производства встала проблема сокращения трудозатрат на контроль качества и повышения его эффективности. Попыткой ослабить это противоречие, свойственное предыдущей фазе развития качества, стал переход к контролю качества процессов производства.

Фаза контроля качества начинается с 20-х годов XX века. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля фирмы «Вестерн электрик», США. В 1924 г. В. Шухарт ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на ос­новании статистического контроля качества. Ме­тоды, предложенные Шухартом, позволили сосредоточить усилия на том, как увеличить выход годных изделий в технологическом про­цессе.

Примерное в это же время Г. Доджем и Г. Ромингом были разработаны первые таблицы выборочного контроля качества, суть которого со­стоит в оценке качества всей партии продукции на основе оценки качества ее части (выборки).

Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п.

Акцент с инс­пекции и выявления дефектов был перенесен на их предупрежде­ние путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учиты­валось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты регулирования и контроля. К профессиональ­ному обучению добавилось обучение статистическим методам ана­лиза, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отноше­ния «поставщик — потребитель». В них большую роль начали играть стандартные таблицы статистического приемочного контроля.

Одним из замечательных достижений практики контроля ка­чества стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбра­ковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения каче­ства на производстве.

 

Концепция обеспечения качества этой фазы: «Потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия следует сосредоточить на контроле качества производственных процессов, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий при сохранении отбраковки».

 

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позво­лило значительно повысить эффективность производства при дос­таточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. Но каждый производственный процесс име­ет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел оп­ределяется не процессом самим по себе, а системой, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, — цели повышения эффективности производ­ства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.

Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с1950 г.

Этот этап развития менеджмента качества связан с именами доктора Эдварда Деминга, Джозефа М. Джурана, Фейгенбаума, Каори Ишикавы.

Эдвард Деминг (Deming W. Edwards) предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, основанных на принципе постоянного улучшения качества, которые стали своеобразным знаменем всей философии качества на долгие годы. Кроме этого он выявил пять «смертельных бо­лезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Им, а также Джозефом М. Джураном была разработана программа которая базировалась на непосредственном участии высшего руководства ком­паний в проблемах качества, обучении всех сотрудников основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд.

Д.Джуран (Juran, Joseph M.) разработал принцип «триады качества», согласно которому управление качеством осуществляется с по­мощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение. Он также является автором пространственной модели качества – «спираль качества». Д. Джуран ввел экономический подход к осуществлению качества.

 

К.Ишикава (Ishikawa, Kaori) автор японской концепции управления качества, в котором участвует весь коллектив пред­приятия. Он предложил диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы). Также им в 1962 году была предложена идея «кружков качества».

 

Арманд В. Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) — в 60-е годы разработал прин­ципы всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control) и параллель­ного (одновременного) инжиниринга, также он определил понятие «стоимости ка­чества». В числе других сформированных им прин­ципов — обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху до­низу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение постав­щиков.

 

Кросби (Crosby, Philip В.) — в 1964 г. разработал концеп­цию бездефектной работы или программу «нулевых де­фектов» (ZD — Zero Defects), основная идея которой заключается в том, что платить приходится не за каче­ство, а за его отсутствие или недостаток, что и должно стать предметом контроля. Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества.

 

На этом этапе акцент делался на совершенствовании не толь­ко производственных процессов, но и системы в целом. Место кон­цепции недопущения брака к потребителю и увеличе­ния выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Производство продукции — это и есть создание качества. Следовательно, процесс создания из­делия (качества) и есть управляемый процесс. В процессе контроля различные параметры, определяющие качество изделия, сравнива­ются с эталонными, зафиксированными в используемых стандар­тах, нормативах и технических условиях. Информация о несоответ­ствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласова­ния ) через цепь обратной связи поступает в специальное подразде­ление (управляющий элемент), где проводится анализ и вырабаты­ваются меры по устранению отклонений. Например, усовершен­ствование конструкции и технологии, замена станков, обучение персонала и др. Изделия, прошедшие контроль, поступают к по­требителю, который дает решающую оценку уровня качества. От­зывы покупателя о качестве и рекламации направляются изготови­телю. В соответствии с ними управляющий элемент также выраба­тывает корректирующие меры.

Предложенная А. Фейгенбаумом система TQC получила практическую реализацию в полном объеме в Японии в рамках системы Канбан.

Система TQC отражена в так называемых «циклах Деминга». Цикл Деминга состоит из четырех этапов: планирование, производство, контроль, совершенствова­ние продукции. Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизнен­ного цикла: изучение требований рынка, доставка готовой продук­ции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксп­луатации.

На этом этапе в странах Европы стали уделять большое вни­мание документированию систем обеспечения качества и их регис­трации или сертификации третьей (независимой) стороной.

Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» так­же начинают предусматривать сертификацию продукции незави­симой стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными и гарантии их выпол­нения.

Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьша­лось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественно­го труда стали работа в коллективе, признание достижений колле­гами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его стра­хование и поддержка его семьи.

Изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные много­численные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.

Больше внимания стало уделяться учебе. В Японии и Южной Корее работники стали учиться, в среднем, от нескольких недель до месяца, используя, в том числе и самообучение.

 

Концепция обеспечения качества этой фазы: «Потребитель должен получать только годные изделия, качество которых обеспечивается путем контроля на всём этапе жизненного цикла  с целью недопущения брака».

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных стра­нах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями. Этап развития системного, комплексно­го управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем.

 

Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось управле­ние качеством в его современном понимании. Противоречие меж­ду повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех стра­нах стал получать товары и услуги высочайшего качества по дос­тупной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требо­вания к которому определил и зафиксировал в нормах производи­тель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, - при ошибке в опре­делении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

Фаза менеджмента качества

Эта фаза стала зарождаться в середине 60х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. На рубеже 1970-1980-х годов к специалистам при­шло понимание универсальности основных принципов менеджмента качества, приемлемых для предприятий любой отраслевой принадлежности и вне зависимости от того, в какой стране они находятся. Единственным необходимым условием их применения было наличие в стране рыночной экономики. В 1980-е годы окончатель­но сформировалась философия TQM. Всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC) Необходимость развития этой фазы связана с развитием ми­рового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов по­требителей. Также сыграло свою роль развитие теории надежности изделий и широкое внедрение вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.

Международной организацией по стандартизации (ИСО) было разрабо­тано семейство международных стандартов на системы качества ИСО-9000. Именно сертификация системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000 является одним из начальных этапов внедрения методологии TQM в практическую деятельность любой организации.

 

Основой концепции новой фазы стали следующие элементы:

- идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества про­ектных работ;

- перенос центра тяжести работ по созданию изделия с на­турных испытаний опытных образцов или партий на мате­матическое моделирование свойств изделий, а также моде­лирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологичес­кое дефекты еще до начала стадии производства;

- место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удов­летворенного потребителя»;

- высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. кон­куренция на рынках очень высока.

 

На данном этапе целью стало обеспечение качества, удовлетворяющего требования и потребности потребителей, персонала предприятия и всего общества.

Основные идеи новой фазы сформулированы в работах Генити Тагути, в научных разработках компаний «Той­ота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагучи — Taguchi, Genichi) — предложил функцию потерь качества, разработал мето­дику планирования промышленных экспериментов.

В рамках фазы менеджмента качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возника­ет при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и произ­водственный процесс были бы экологичными, т. е. не наносили бы ущерб окружающей среде.

Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теорий и прак­тики современного менеджмента качества. С конца 80-х годов пред­приятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработ­кой, внедрением и сертификацией систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества. Серь­езное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что прошед­шее десятилетие во многих странах с рыночной экономикой харак­теризуется бурным ростом сферы услуг. При этом предоставление услуг не противопоставляется производству продукции, а является его составляющей.

Пример. Клиент покупает машину. С одной стороны, ему продают товар, а с другой — предоставляют услуги (информацию, послепродажное обслуживание и т. п.). Услуги и товары взаимосвязаны, хотя соотношение между ними может различаться.

Предоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не все­гда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвер­дить качество услуги.

При предоставлении услуг производство и потребление взаи­мосвязаны. Без активного сотрудничества сторон никакое произ­водство невозможно. Так, преподаватель не может дать знания сту­денту без участия и желания последнего.

 

Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM — еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обусловливающая у потребителя уверенность в качестве продукции.

 

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения пер­сонала. Обучение становится всеохватываю­щим и непрерывным, изменяются формы обу­чения, становясь, все более активными. Обучение превращается в часть мотивации.

В 70-е годы XX века среди специалистов был популярен при­мер всемирно известной компании Volvo. Компания достигла рез­кого экономического подъема, когда перешла от чисто конвейер­ного производства к образованию рабочих групп. В конвейерном производстве рабочий монотонно изо дня в день выполнял одну и ту же операцию, практически абстрагируясь от результатов своего труда. В поисках возможности резкого повышения качества своих автомобилей руководство фирмы пришло к идее создания рабочих групп, которые выполняли определенную законченную часть про­цесса сборки. Если раньше, у конвейера, рабочий мог выполнять лишь ограниченное число простейших операций, то в группе, бла­годаря созданию соответствующего микроклимата, появилась не­обходимость и обязанность освоить все операции, закрепленные за группой. Производственные навыки и общий кругозор каждого в отдельности расширились. Повысилась компетентность каждого в отдельности и, естественно, группы в целом. Принятие решений облегчилось, уровень дефектности снизился, а производительность увеличилась.

 

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Несмотря на то, что система не решает всех задач, необходи­мых для обеспечения конкурентоспособности, популярность сис­темы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сер­тификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах.

Гарантирование качества — закрепление и поддержание сис­темы обеспечения качества, включая доказательства того, что она соответствует современным условиям, является главным итогом эволюции менеджмента качества.

Фаза каче