Стратегия убеждения: Мотивирование через ограничения

 

Подводя промежуточные итоги, назовем три способа, которыми ограничения влияют на наше восприятие и поведение:

1. Когда нам кажется, что нашу свободу пытаются ограничить, мы испытываем реактивное сопротивление и стремимся отвоевать свободу (например, когда ограничена наша свобода есть пиццу, нам сильнее хочется взять последний кусок, чтобы вернуть себе эту свободу).

2. Мы стремимся избегать потерь. Когда мы видим, что теряем какую‑то возможность, то хватаемся за нее, чтобы не упустить (например, когда наши шансы получить последний кусок пиццы стремительно тают, мы чувствуем, что просто обязаны заполучить его).

3. Когда товар кажется нам лимитированным, редким или недоступным, мы придаем ему бóльшую ценность (например, кусок пиццы кажется нам более ценным, когда он последний).

Хотя результат один и тот же, реактивное сопротивление, страх потери и теория товара по‑разному объясняют силу ограничений. Теперь, когда вы поняли эти принципы, я расскажу вам, как использовать их, чтобы увеличить мотивацию объекта.

 

Ограничение вариантов выбора. В предыдущей главе мы обсуждали, что, позволив объекту самому решать, каким будет поощрение, можно подстегнуть его внутреннюю мотивацию благодаря свободе выбора. И хотя в прошлой главе мы пришли к выводу, что иметь выбор хорошо, слишком большое количество вариантов может привести к обратному эффекту. Парадокс выбора, получивший широкую известность благодаря Барри Шварцу (Шварц, 2005), может приводить к двум видам негативных последствий: 1) люди будут менее удовлетворены своим решением и 2) люди вообще не примут никакого решения.

Давайте рассмотрим два набора вариантов:

 

Набор 1

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

 

Набор 2

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

Вариант Г

Вариант Д

Вариант Е

Вариант Ж

Вариант З

Вариант И

Вариант К

 

Это могут быть варианты чего угодно (например, бренды джинсов в магазине, дома, которые риелтор показывает клиенту, и т. д.). Для примера представим, что это различные паевые фонды, которые инвестиционная компания предлагает своим клиентам. Как видите, одна компания предлагает клиентам ограниченный набор вариантов (набор 1), тогда как у другой вариантов намного больше (набор 2). Далее в главе мы будем пользоваться этим гипотетическим примером, иллюстрируя возможные негативные последствия слишком большого количества вариантов.

 

Последствие 1: меньшая удовлетворенность своим решением. Есть две основные причины, почему люди, выбирающие из слишком многих вариантов, остаются недовольны принятым решением.

Во‑первых, увеличивая число вариантов, вы повышаете ожидания объекта относительно качества варианта, который он предпочтет. Когда количество вариантов преодолевает некоторый порог, завышенные ожидания могут стать точкой привязки, которая запускает эффект контраста, и объекту покажется, что итоговый выбор не оправдал надежд (Diehl & Lamberton, 2008).

Вторая причина связана со страхом потери. Представьте себе, что, играя в азартную игру, вы попали в одну из следующих ситуаций:

1. У вас есть 90 %‑ная вероятность выиграть $10 и 10 %‑ная вероятность ничего не выиграть.

2. У вас есть 90 %‑ная вероятность выиграть $1 млн и 10 %‑ная вероятность ничего не выиграть.

В обеих ситуациях худший исход одинаков: вы ничего не выиграете. Поскольку потеря одинаковая, то и восприниматься она в обоих случаях должна одинаково. Но на самом деле чувства будут очень разными: не выиграв $10, вы очень быстро забудете об этом, а вот упущенный выигрыш $1 млн может свести с ума.

Как это связано с нашей темой? Для начала вам нужно понять, что любой вариант выбора имеет свои преимущества и недостатки. В нашем примере с паевыми фондами некоторые из них будут предлагать услуги, которых нет у других фондов, и наоборот. Приняв любое решение, вы автоматически теряете уникальные преимущества, предлагаемые другими фондами. И как только вы понимаете, что, отдав предпочтение одному из фондов, вы теряете преимущества, которые предлагают другие, вы начинаете испытывать недовольство.

Выше я писал, что вы быстро забыли бы потерю $10, тогда как потеря потенциального выигрыша $1 млн привела бы вас в отчаяние. Здесь действует тот же принцип. Ваша потеря кажется тем значительнее, чем больше было вариантов выбора, ведь в этом случае вы теряете больше потенциальных преимуществ. Выбрав вариант А из первого набора, вы теряете преимущества вариантов Б и В, и только. Если же вы предпочтете вариант А во втором наборе, вы потеряете уникальные преимущества остальных девяти вариантов. И хотя в каждом случае вы выбираете один и тот же вариант, потеря альтернатив кажется более значимой во втором случае, поэтому вы менее удовлетворены своим решением.

Очевидно, что в подобной ситуации неизбежно возникает когнитивный диссонанс. С одной стороны, вы видите все преимущества других вариантов, а с другой – вы сами же отказываетесь от них, выбирая один‑единственный вариант. Такая непоследовательность вызывает чувство дискомфорта и неудовлетворенности своим выбором.

В случае с покупателями проблема так называемого послепокупочного диссонанса – дискомфорта, который возникает после совершения покупки, – решается несколькими путями. К примеру, после покупки мы склонны приписывать повышенную важность определенным чертам выбранного продукта (Gawronski, Bodenhausen, & Becker, 2007). Так или иначе, нам обычно удается справиться с этим дискомфортом, поэтому неудовлетворенность при выборе из слишком большого количества вариантов не является неразрешимой проблемой. Гораздо хуже обстоит дело с другим негативным последствием парадокса выбора: параличом принятия решения.

 

Последствие 2: паралич принятия решений. Есть две причины, по которым слишком большое количество вариантов может заставить человека вообще отказаться от выбора.

Первая причина заключается все в том же страхе потери: когда мы сталкиваемся с бесчисленным количеством альтернатив, мы осознаем, что понесем потенциальную потерю, выбрав один из вариантов, поэтому откладываем решение, стремясь избежать этой потери.

Вторая причина связана с информационной перегрузкой. Предоставляя людям слишком много вариантов выбора, вы усиливаете когнитивное давление на них (заключается в необходимости внимательно изучить каждый вариант и принять взвешенное решение). Такая перспектива может снизить мотивацию, особенно если решение сложное или важное.

Ваш работодатель предлагал вам самостоятельно выбрать один из многочисленных банков, предоставляющих услугу негосударственного пенсионного фонда? Если да, то вы наверняка утонули в обилии информации и, как и множество других работников, отложили решение на потом. Проведенное в США исследование показало, что процент людей, принявших участие в программах пенсионного накопления, обратно пропорционален количеству вариантов, из которых они могли выбирать: чем больше вариантов, тем меньше участников (Iyengar, Jiang, & Huberman, 2004).

 

Решение. Все вышесказанное звучит так, как будто я пытаюсь отговорить вас от предоставления широкого выбора, но это не так. В целом широта выбора – это хорошо. Как вы узнали из предыдущей главы, наличие различных вариантов увеличивает чувство личной свободы и может привести к более благоприятному решению вашего вопроса (даже если вы можете быть недовольны своим выбором).

Так зачем же я написал целый раздел, посвященный отрицательным последствиям, а теперь говорю, что много вариантов – это отлично? Несмотря на кажущееся противоречие, лучшая стратегия заключается не в том, чтобы изменить число вариантов, а в том, чтобы сделать вид, что оно изменилось. Для примера постарайтесь запомнить эту последовательность цифр:

 

 

9156715893

 

Это возможно, но не так уж просто. А теперь посмотрите, насколько проще запомнить последовательность, если использовать мнемонический прием дробления, чтобы разделить это число на более короткие фрагменты:

 

 

915‑671‑58‑93

 

Да, вы уже догадались. Так выглядит обычный телефонный номер. Поразительно, насколько легче запомнить последовательность цифр, если разбить ее на фрагменты.

И хотя наша кратковременная память может единовременно удерживать всего 5–9 элементов, получившиеся фрагменты воспринимаются как единое целое и нашему мозгу проще запомнить телефонный номер, если он записан таким образом (Miller, 1956).

Вернемся к теме убеждения. Вы можете предотвратить негативные последствия парадокса выбора, сгруппировав варианты по категориям (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Разбив варианты на группы, вы не только уменьшите чувство потери потенциальных преимуществ, но и снизите информационную перегрузку.

Помните набор 2 с большим количеством паевых фондов? Их можно разбить на группы по категориям риска:

 

Набор 2

Низкий риск

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

 

Средний риск

Вариант Г

Вариант Д

Вариант Е

Вариант Ж

 

Высокий риск

Вариант З

Вариант И

Вариант К

 

Подобно тому как мы разбиваем телефонный номер на короткие последовательности цифр, чтобы снизить информационную перегрузку, распределение паевых фондов по трем категориям риска снижает когнитивное напряжение. Вместо того чтобы рассматривать 10 различных вариантов, большинство людей сейчас увидят три варианта, хотя на самом деле количество альтернатив не изменилось. Исследования показали, что разбивка по категориям, даже совершенно случайная, делает список вариантов более легким для восприятия (это явление известно как эффект категоризации; Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008).

Кажущееся ограничение количества альтернатив не единственный способ избежать паралича принятия решений. В следующем разделе я покажу вам еще один прием, в котором ограничения используются для повышения мотивации объекта.

 

Предотвращение прокрастинации объекта. Паралич принятия решений бывает очень силен, но его можно избежать. В этом разделе я расскажу вам о двух типах ограничений, которые вы можете применить, чтобы заставить объект все же принять решение.

 

Ограничение времени. Первый прием – ограничение времени на принятие решения по вашему запросу. Это совсем несложно.

 

Вопрос: Какой день недели меньше всего подходит для того, чтобы получить согласие?

Ответ: Завтрашний.

 

В завтрашнем дне есть что‑то мистическое. Он никогда не наступает. Сколько бы дней ни прошло, завтра – это всегда завтра. Просто волшебство какое‑то. Установление крайнего срока так эффективно именно потому, что помогает положить конец этой черной магии и сделать так, чтобы завтра наконец наступило. И даже если назначенный вами дедлайн буквально взят с потолка, он все равно поможет предотвратить прокрастинацию.

Представьте себе, что однажды вечером вы устали и хотите убедить супруга – прирожденного прокрастинатора – помыть посуду после ужина. Вы можете значительно повысить шансы на успех, установив дедлайн (например, не позднее 20:00). И хотя от этого дедлайна ничего не зависит, он все равно запустит обратный отсчет и не даст вашему мужу откладывать мытье посуды до бесконечности.

Дедлайны имеют огромную силу, потому что ограничивают потенциальные возможности: когда они наступают, объект упускает какую‑то возможность. Разумеется, никто не считает мытье посуды большой удачей, но во многих других ситуациях срок принятия решения может сделать ваше предложение более привлекательным (к примеру, маркетологи часто устанавливают срок действия купона или скидки).

 

Ограничение доступности. Вы ходите по отделу алкоголя в поисках белого вина и наконец находите нужные полки. Там осталось две марки вина – по приблизительно одинаковой цене, – но, не очень хорошо разбираясь в вине, вы не знаете, какой отдать предпочтение. Как вы поступите в такой ситуации? Исследование, в котором рассматривалась зависимость между количеством товара на полке и его популярностью, показало, что, скорее всего, покупатель выберет то вино, которого осталось меньше (Parker & Lehmann, 2011).

Когда мы видим менее доступный товар, мы выбираем его по двум причинам: 1) мы должны действовать быстро, чтобы не упустить возможность (страх потери), и 2) если товара осталось мало, мы делаем вывод, что он популярен (теория товара и косвенное социальное давление).

Вам может показаться, что это происходит только в сфере продаж, но в действительности этот принцип имеет более широкое применение. Он даже может помочь вам устроиться на работу. Кандидаты, которые дают понять, что рассматривают и другие предложения (то есть кажутся менее доступными), имеют более высокие шансы, чем те, кто этого не делает (Williams et al., 1993). Согласно теории товара, работодатель – осознанно или нет – опирается на доступность как на один из факторов при эвристической оценке качества кандидата. Если кандидат менее доступен, поскольку у него есть и другие предложения, он наверняка лучше, чем прочие.