Стратегия убеждения: Нахождение правильного стимула

 

В этой главе мы нарушим сложившуюся традицию и пропустим раздел «почему поощрения так сильны» (причины я объясню в последней главе). Вместо этого мы сосредоточимся на практическом применении поощрения для повышения мотивации объекта.

Во‑первых, предложение любого поощрения повысит ваши шансы на успех, так? Не так. Исследования опровергают расхожее убеждение, что любые поощрения помогают достичь лучшего результата. Объяснение этому факту следует искать в существовании двух типов мотивации, которые связаны с различными типами поощрения:

• внутренняя мотивация – мотивация, основанная на искреннем личном желании (человек выполняет задание, так как находит его интересным или приятным);

• внешняя мотивация – мотивация, основанная на внешних причинах (человек выполняет задание, ожидая получить соответствующую награду).

Внутренняя мотивация в целом более эффективна, поэтому сначала я расскажу о типах поощрения, которые стимулируют внутреннюю мотивацию вашего объекта.

 

Размер поощрения. Здравый смысл подсказывает, что большие поощрения эффективнее малых. Мы интуитивно согласны с этим, но так происходит далеко не всегда. Многочисленные исследования говорят, что в определенных ситуациях небольшие поощрения могут оказываться действеннее больших.

Основная причина, по которой большие поощрения иногда оказываются неэффективными, заключается, по всей видимости, в том, что они могут повышать уровень тревожности. В одном исследовании участникам давали поощрение за выполнение заданий на креативность, память и моторные реакции, и их результаты значительно ухудшились после того, как размер поощрения увеличился, поскольку это повысило градус напряжения (Ariely et al., 2009).

Означает ли это, что все большие поощрения плохи? Отнюдь. Когда поощрение не настолько велико, чтобы повысить уровень тревожности, оно может повысить уровень мотивации и уступчивость. Один эксперимент (Gneezy & Rustichini, 2000a) привлек внимание научной общественности, поскольку привел к необычному открытию. Его руководители попросили группу студентов ходить по домам и собирать пожертвования. При этом студентам предлагался один из трех видов поощрения:

• большое поощрение (10 % от собранных денег);

• малое поощрение (1 % от собранных денег);

• никакого поощрения (кроме стандартной проникновенной речи о важности пожертвований).

Как думаете, который из трех вариантов сильнее подействовал на мотивацию студентов (измеряемую в количестве собранных денег)?

Хотите верьте, хотите нет, но больше всего денег собрали студенты, которым не предложили никакого вознаграждения (в среднем каждый собрал 239 шекелей). Cтуденты, которым обещали большое вознаграждение, оказались на втором месте (219 шекелей на человека), а последнее место заняли студенты, которым обещали малое вознаграждение (жалкие 154 шекелей на человека). Этот неожиданный результат заставил исследователей сделать вывод, что нужно «либо платить достаточно, либо не платить вообще».

Погодите. Но почему участники этого исследования собрали больше всего пожертвований, когда им вообще не предлагали вознаграждения? Ответ заключается в том, что люди формируют отношение, конгруэнтное их поведению (Harmon‑Jones, 2000). Когда мы в своем поведении руководствуемся обещанным большим вознаграждением, у нас формируется конгруэнтное убеждение, что мы выполняем соответствующие действия за награду. Если же вознаграждение невелико или вовсе отсутствует, у нас развивается конгруэнтное убеждение, что мы выполняем действия по собственному желанию (другими словами, у нас появляется внутренняя мотивация).

Помните описанное в главе 5 исследование, где у студентов формировалось положительное отношение к скучному эксперименту, если им предлагали $1 за то, чтобы соврать будущим участникам и сказать, что оно интересное (Festinger & Carlsmith, 1959)? Когда им платили всего $1, срабатывал эффект недостаточного оправдания, заставляя их каким‑то образом решать проблему непоследовательности их поведения, так что они начинали искренне думать, что эксперимент был интересным. В социальной психологии нередки ситуации, когда «меньше значит больше», то есть небольшие поощрения оказываются эффективнее больших благодаря тому, что у людей развивается конгруэнтная внутренняя мотивация, избавляющая их от ощущения непоследовательности (Leippe & Eisenstadt, 1994).

Этот принцип повлиял даже на мою мотивацию в работе над этой книгой. Я начал писать «Систему убеждения», работая консультантом, и спустя несколько месяцев такого труда урывками я решил рискнуть и бросить работу, чтобы сосредоточиться на книге. Поскольку я недавно окончил колледж, сбережений у меня не было, так что я без устали писал несколько месяцев – не столько потому, что хотел, сколько из‑за необходимости поскорее выпустить книгу и заработать денег на хлеб, в буквальном смысле. Как только моя внутренняя мотивация стала внешней, работа над книгой – та самая работа, которая мне когда‑то так нравилась, – стала тяжкой и изнурительной.

Из‑за перемены мотивации мое отношение к работе изменилось в худшую сторону. Когда я писал книгу в свободное время, то тратил на нее очень много сил, но для оправдания этого тяжелого труда я сформировал конгруэнтное убеждение, что мне это по‑настоящему нравится. Но как только я бросил работу в офисе и отдал все силы книге, у меня появилась необходимость закончить ее, чтобы получить деньги. И вместе с ожиданием большого вознаграждения (денег на жизнь) у меня появилось конгруэнтное отношение, что я пишу книгу только по внешним причинам. Мне очень хочется поскорее закончить книгу и вернуться к другим приносящим доход видам деятельности, чтобы мое положительное отношение к писательскому труду наконец восстановилось.

Итак, каков вывод? Насколько большим должно быть поощрение? Если вы хотите, чтобы человек согласился на выполнение разовой просьбы, лучше сделать ставку на большое поощрение (но не настолько большое, чтобы заставить его насторожиться). Если же вы рассчитываете на изменение отношения или поведения в долгосрочной перспективе, большое поощрение может сослужить вам дурную службу, сделав мотивацию объекта внешней. Это не помешает объекту ответить согласием на ваш запрос, но у него с меньшей вероятностью появится искреннее хорошее отношение к этому делу. Чтобы произвести по‑настоящему крупные изменения в том, как объект относится к вашему запросу, вы должны использовать принцип «недостаточного оправдания» – если и предлагать поощрение, то небольшое, чтобы свое согласие выполнить ваш запрос объект принял за искреннее желание вам помочь, а не за желание получить награду.

 

Форма поощрения. Второй фактор, который вы должны учитывать, – форма поощрения (например, денежное вознаграждение), поскольку, как вы увидите, определенные формы поощрения связаны с определенными типами мотивации. В этом разделе я опишу две наиболее распространенные формы поощрения: денежное вознаграждение и социальное поощрение.

 

Денежное вознаграждение. Эта форма поощрения очень эффективно повышает внешнюю мотивацию, но не оказывает почти никакого воздействия на внутреннюю. Причиной тому отчасти негативные ассоциации, которые мы связываем с денежным вознаграждением:

 

В зависимости от типа поощрения могут переводить ситуацию из социальной плоскости в коммерческую… Вы встречаете привлекательного человека, и в какой‑то момент говорите ему: «Ты мне очень нравишься, я хотел бы заняться с тобой сексом». Представьте себе, что вместо этого в аналогичной ситуации вы говорите: «Ты мне очень нравишься, я хотел бы заняться с тобой сексом, а чтобы тебе было приятнее, я дам тебе $20». Нужно быть весьма эксцентричным экономистом, чтобы утверждать, что ваш собеседник будет больше рад второму предложению (Gneezy, Meier, & Rey‑Biel, 2011, p. 11).

 

Без сомнения, денежное вознаграждение (в особенности наличными) может иметь множество негативных коннотаций.

Очень важно понимать это, поскольку, как пишет Дэн Ариели в книге «Предсказуемая иррациональность» (Ариели, 2010), нужно опасаться перевода социальных взаимоотношений в рыночные. Представьте себе, что двое ваших друзей предлагают вам помочь с переездом на новую квартиру. Чтобы отблагодарить за помощь, вы предлагаете обоим вознаграждение: одному вы покупаете бутылку хорошего вина (социальное поощрение), а другому даете $50 наличными (денежное вознаграждение).

Теперь перенесемся на две недели вперед. В вашем новом доме лопается труба, и вам нужна помощь в уборке затопленного подвала. Кто из друзей охотнее согласится помочь? Вы, конечно, догадались. Друг, которому вы подарили бутылку вина, более склонен поддерживать социальные отношения, а тот, которому вы заплатили, снова будет ожидать денежного вознаграждения, поскольку вы перевели ваши отношения из социальной плоскости в рыночную.

Чтобы поддерживать здоровые социальные отношения, постарайтесь не платить друзьям наличными, лучше купите им подарок, если хотите их отблагодарить. Как пишет Дэн Ариели, «не будучи финансовым инструментом, подарки служат социальной смазкой, так как помогают нам заводить друзей и строить долгосрочные отношения… Порой оказывается, что трата денег на подарок окупается с лихвой» (Ариели, 2010).

Тот же эффект получается в тех случаях, когда для противодействия определенному поведению используется денежный штраф. В одном эксперименте исследователи применяли денежный штраф к родителям, которые слишком поздно забирали детей из детского сада. Это привело к тому, что количество опозданий лишь увеличилось (Gneezy & Rustichini, 2000b). Когда штраф отменили, количество опозданий снова снизилось. Почему? Установив этот штраф, исследователи превратили социальный долг родителей в рыночный товар. В результате чувство вины у родителей, которые забирают детей из сада слишком поздно, преобразовалось в денежную сумму, которой они могли «откупиться».

 

Социальное поощрение. Социальное поощрение (к примеру, подарки, похвалы, положительные отзывы) может оказаться гораздо важнее для внутренней мотивации, чем денежное вознаграждение, поскольку лишено негативных коннотаций, которыми обладают деньги. И хотя вы наверняка оттолкнете человека, предложив ему $20 за секс, «вы, скорее всего, сделаете ему приятное, подарив букет за $20» (Gneezy, Meier, & Rey‑Biel, 2011).

Социальное поощрение очень эффективно: оно действует тоньше, чем денежное вознаграждение. Помните ту серию «Теории большого взрыва», где Шелдон дрессировал Пенни с помощью шоколадок? Если бы он предлагал ей деньги, его тайный мотив стал бы явным, а шоколадки помогли завуалировать его истинную цель.

Еще более тонко работают формы социального поощрения, связанные с устной похвалой или положительным отзывом. Чтобы проверить это, двое гарвардских ученых провели любопытный эксперимент, в ходе которого студентам предлагали высказать свое мнение о гарвардской системе обучения. Каждый раз, когда студент отзывался о ней положительно, исследователь на другом конце телефонной линии отвечал положительным подкреплением: «Хорошо». По сравнению с контрольной группой студенты, которые получали такое вербальное подкрепление, к концу разговора отзывались о гарвардской системе обучения значительно лучше (Hildum & Brown, 1956). Даже столь незначительное поощрение, как устная похвала, может позволить незаметно подтолкнуть объект к нужной вам цели.

 

Восприятие поощрений. Размер и форма подкрепления важны, но есть и третий, не менее важный фактор: восприятие вашего поощрения объектом.

Иногда само наличие поощрения может сказаться не лучшим образом. Например, если вы предлагаете людям поощрение, они могут подумать, что вы не доверяете их квалификации или пытаетесь их контролировать. В этих ситуациях поощрение может привести к ухудшению результатов (Falk & Kosfeld, 2006).

На самом деле, эти два фактора – сомнения в компетентности и сомнения в самостоятельности – чаще всего оказываются решающими при выборе между внутренней и внешней мотивацией (Deci & Ryan, 1980). Ниже я подробнее расскажу об этих двух проблемах и о путях их решения.

 

Компетентность. Как предложить поощрение так, чтобы объекту не показалось, что вы не верите в его компетентность? Ответ заключается в условиях получения вознаграждения. Существует два основных типа условий:

• поощрение за участие: вознаграждение, которое дается за участие в определенной деятельности (например, родители вознаграждают ребенка за подготовку к экзамену);

• поощрение за результат: вознаграждение, которое дается только в случае достижения определенного результата (например, родители вознаграждают ребенка за получение высокой оценки на экзамене).

Исследования показывают, что первый вид поощрения приводит к ухудшению результата, поскольку обесценивает компетентность объекта, а поощрение за результат приводит к более высоким достижениям, поскольку стимулирует усилия (Houlfort et al., 2002).

 

Самостоятельность. Если объект воспринимает поощрение как попытку контролировать его поведение, у него, скорее всего, сформируется внешняя мотивация (если вообще сформируется). Даже некоторые формулировки, например слово «должен» (в предложениях вроде «ты должен сделать ______ за _______»), могут внушить объекту чувство, что его контролируют, и ухудшить конечный результат (Ryan, 1982).

Слова «должен» лучше избегать, но как еще можно предложить поощрение, не ущемляя самостоятельности объекта? Один из лучших вариантов – предложить ему самому выбрать из нескольких поощрений. К примеру, многие компании предлагают менеджерам по продажам стандартный размер комиссионных, хотя полезнее было бы позволять им самим выбрать тип вознаграждения (денежное вознаграждение, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты).

Позволяя людям выбрать тип вознаграждения, вы одним махом убиваете сразу трех зайцев:

• Во‑первых, вам больше не нужно гадать, какой вид поощрения лучше всего подстегнет мотивацию объекта: когда у него есть несколько вариантов, он выберет тот, который ему больше понравится (например, некоторые менеджеры по продажам выберут комиссионные, а некоторые – дополнительные дни отпуска).

• Во‑вторых, таким образом вы удовлетворите потребность объекта в самостоятельности, тем самым повысив внутреннюю мотивацию. В результате удовлетворенность объекта работой вырастет, а вместе с ней улучшится и результат.

• В‑третьих, совершив выбор, объект сформирует и закрепит конгруэнтное убеждение, что он действительно хочет получить поощрение. Для того чтобы быть последовательным и получить поощрение, он будет работать лучше, поскольку его мотивация окажется достаточно сильной (например, когда менеджер по продажам выбирает поощрение в виде дополнительных дней отпуска, он подкрепляет свою убежденность в том, что отпуск для него важен, поэтому его мотивация хорошо работать, чтобы получить поощрение, возрастает).

Не пренебрегайте этим советом. И в коммерческих, и в научных кругах нередко забывают о том, что можно позволять объекту самому выбирать тип поощрения, и это непростительно, учитывая, какую важную роль играет этот инструмент в процессе убеждения.

Я привел в пример выбор вознаграждения у агентов по продажам, но в действительности спектр возможных применений весьма обширен. Недавние исследования показывают, что этот прием мотивирует студентов выполнять домашнее задание – вид деятельности, в котором редко участвует внутренняя мотивация. Сколько существуют учебные заведения, столько студенты всячески стремятся избегать выполнения домашнего задания из‑за отсутствия внутренней мотивации, которая, в свою очередь, не возникает из‑за того, что сама идея домашнего задания несовместима с идеей самостоятельности. Студентам кажется, что они обязаны делать его (так и есть). Некоторые радикалы предлагали сделать домашнее задание необязательным, но существует более эффективная стратегия: нужно давать студентам список заданий и позволять им выбрать, какое выполнять.

Поразительно, каких результатов можно добиться, предоставляя такой выбор. В одном исследовании (Patall, Copoer, & Wynn, 2010) ученые выяснили, что такая стратегия в высших учебных заведениях дает следующие результаты:

• повышение интереса к выполнению домашнего задания и удовольствия от этой деятельности;

• повышение уверенности в себе и уровня владения материалом;

• увеличение количества выполненных домашних заданий;

• улучшение оценок на соответствующих экзаменах.

Чтобы обеспечить максимальный импульс к действию, вы должны позаботиться о том, чтобы у объекта была внутренняя мотивация. Этого можно добиться, подчеркивая вашу уверенность в его компетенции и оставляя ему как можно больше самостоятельности, а также позволяя ему самому выбрать поощрение из предложенных вариантов.

В следующей главе вы узнаете, что чувство самостоятельности – важный фактор в системе убеждения, и увидите, как еще его можно использовать, чтобы усилить мотивацию объекта.

 

 

Глава 13