Для усіх подій проекту розрахуємо три основні характеристики: ранній і пізній термін здійснення події, а також його резерв. Занесемо отриманні дані в таблицю 2.2.
Таблиця 2.2
Основні параметри сітьової моделі
| Подія, робота
| Час раннього початку,
ТРП
| Очікуваний час виконання роботи,
ТОЧ
| Час раннього закінчення роботи,
ТРЗ
| Час пізнього початку роботи, ТПП
| Очікуваний час виконання роботи,
ТОЧ
| Час пізнього закінчення роботи, ТПЗ
| Повний резерв часу,
Р
|
| 1
| 2
| 3
| 4=2+3
| 5=7-6
| 6
| 7
| 8=5-2=7-4
|
| 1-2
| 0
| 3
| 3
| 0
| 3
| 3
| 0
|
| 2-3
| 3
| 4
| 7
| 3
| 4
| 7
| 0
|
| 2-4
| 3
| 2
| 5
| 10
| 2
| 12
| 7
|
| 2-5
| 3
| 3
| 6
| 16
| 3
| 19
| 13
|
| 3-4
| 7
| 5
| 12
| 7
| 5
| 12
| 0
|
| 3-8
| 7
| 4
| 11
| 26
| 4
| 30
| 19
|
| 4-5
| 12
| 7
| 19
| 12
| 7
| 19
| 0
|
| 4-6
| 12
| 2
| 14
| 21
| 2
| 23
| 9
|
| 5-6
| 19
| 4
| 23
| 19
| 4
| 23
| 0
|
| 6-7
| 23
| 8
| 31
| 23
| 8
| 31
| 0
|
| 7-12
| 31
| 5
| 36
| 31
| 5
| 36
| 0
|
| 8-9
| 11
| 5
| 16
| 30
| 5
| 35
| 19
|
| 8-10
| 11
| 3
| 14
| 34
| 3
| 37
| 23
|
| 9-11
| 16
| 4
| 20
| 35
| 4
| 39
| 19
|
| 10-11
| 14
| 2
| 16
| 37
| 2
| 39
| 23
|
| 11-13
| 20
| 4
| 24
| 39
| 4
| 43
| 19
|
| 12-13
| 36
| 7
| 43
| 36
| 7
| 43
| 0
|
| 13-14
| 43
| 6
| 49
| 43
| 6
| 49
| 0
|
| 14-15
| 49
| 3
| 52
| 49
| 3
| 52
| 0
|
Наступним кроком є розрахунок шляхів проекту. Визначимо який шлях є критичним, а який будує підкритичним. Тривалість шляхів проекту є наступною:
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 52дн. = L критичне.
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 43дн.
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 33дн.
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 29дн.
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=45дн. = L підкритичне.
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 36дн.
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 39дн.
Критичним шляхом проекту є: L1= 52дн. Підкритичним шляхом проекту є: L5=45дн.
Отже запропонований проект заходів щодо покращення стану соціальної політики на ТзОВ «SUPER CUP» розрахований на 52 дні.
2.4 Обґрунтування економічної доцільності проектних заходів
Виходячи із даних спеціального фонду ТзОВ «SUPER CUP» загальна вартість представленого проекту складе 50000 грн., враховуючи витрати на оплату праці виконавців проекту. Проект має резерви часу, тому його можна оптимізувати за часом. Кричний шлях проекту складає 52 дні, а підкритичний – 45 днів відповідно. Отже як мінімум проект можна оптимізувати на 6 днів (52 дні – 45 днів = 7 днів).
Складемо кошторис витрат на виконання проекту, закладемо розмір витрат на заробітну плату для кожного ресурсу (виконавця): загальні витрати та понаднормові витрати.
Дані з витрат на виконання проекту занесемо до таблиці 2.2.
Таблиця 2.3
Кошторис витрат на виконання проекту
|
Події
| Нормальний режим
| Скорочений режим
| Граничний фінансовий запас грн./день
|
| Очікува-ний час
| Ціна, грн
| Скороче-ний час
| Ціна, грн
|
| 1-2
| 3
| 800
| 2
| 1300
| 500
|
| 2-3
| 4
| 500
| 3
| 750
| 250
|
| 2-4
| 2
| 600
| 1
| 1200
| 600
|
| 2-5
| 3
| 1200
| 2
| 1800
| 600
|
| 3-4
| 5
| 1500
| 3
| 2500
| 500
|
| 3-8
| 4
| 750
| 2
| 1250
| 250
|
| 4-5
| 7
| 2500
| 4
| 4000
| 500
|
| 4-6
| 2
| 1500
| 1
| 2000
| 500
|
| 5-6
| 4
| 2000
| 2
| 3000
| 500
|
| 6-7
| 8
| 3000
| 4
| 6000
| 750
|
| 7-12
| 5
| 2500
| 3
| 4500
| 1000
|
| 8-9
| 5
| 2000
| 3
| 3000
| 500
|
| 8-10
| 3
| 1000
| 2
| 1500
| 500
|
| 9-11
| 4
| 1000
| 2
| 2000
| 500
|
| 10-11
| 2
| 2000
| 1
| 3000
| 1000
|
| 11-13
| 4
| 1000
| 2
| 3500
| 750
|
| 12-13
| 7
| 600
| 3
| 2600
| 500
|
| 13-14
| 6
| 3500
| 4
| 4000
| 250
|
| 14-15
| 3
| 2000
| 2
| 2500
| 500
|
| Всього
|
| 29950
|
| 50400
|
|
Після формування таблиці 2.3, ми розпочинаємо оптимізацію нашого проекту.
І. Загальні витрати на проект: 29950 грн.
Максимальна тривалість проекту – Lкр = 52 дн.
Підкритичний шлях: L5 =45 дн.
ІІ. Для скорочення обираємо першу роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (1-2).
Бажана тривалість скорочення роботи (1-2): 3-2 = 1 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (1-2): 
= Lкр – Lпідкр = 52-45=7(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (1-2) на 1 день.
Нова тривалість роботи (1-2) складе 2 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.2):
Рисунок 2.2- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 51 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 42
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 32
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 28
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=44 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 38
ІІІ. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 29950+500=30450 грн.
Критичний шлях: Lкр = 51 дн.
Підкритичний шлях: L5 =44 дн.
ІV. Для скорочення обираємо другу роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (2-3).
Бажана тривалість скорочення роботи (2-3): 4-3 = 1 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (2-3): = Lкр – Lпідкр = 51-44=7(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (2-3) на 1 день.
Нова тривалість роботи (2-3) складе 3 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.3):
Рисунок 2.3- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 50 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 41
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=44 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 38
V. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 30450+250=30700 грн.
Критичний шлях: Lкр = 50 дн.
Підкритичний шлях: L5 =44 дн.
VІ. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (3-4).
Бажана тривалість скорочення роботи (3-4): 5-3 = 2 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (3-4): = Lкр – Lпідкр = 50-44=6(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (3-4) на 2 дні.
Нова тривалість роботи (3-4) складе 3 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.4):
Рисунок 2.4- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 48 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 39
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=44 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 38
VІІ. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 30700+2*500=31700 грн.
Критичний шлях: Lкр = 48 дн.
Підкритичний шлях: L5 =44 дн.
VІІІ. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (4-5).
Бажана тривалість скорочення роботи (4-5): 7-4 = 3 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (4-5): = Lкр – Lпідкр = 48-44=4(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (4-5) на 3 дні.
Нова тривалість роботи (4-5) складе 4 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.5):
Рисунок 2.5- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 45 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 39
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=41 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 38
ІХ. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 31700+3*500=33200 грн.
Критичний шлях: Lкр = 45 дн.
Підкритичний шлях: L5 =41 дн.
Х. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (5-6).
Бажана тривалість скорочення роботи (5-6): 4-2 = 2 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (5-6): = Lкр – Lпідкр = 45-41=4(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (5-6) на 2 дні.
Нова тривалість роботи (5-6) складе 2 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.6):
Рисунок 2.6- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 43 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 39
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=39 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 36
ХІ. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 33200+2*500=34200 грн.
Критичний шлях: Lкр = 43 дн.
Підкритичний шлях: L5 =39 дн.
ХІІ. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (6-7).
Бажана тривалість скорочення роботи (6-7): 8-4 = 4 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (6-7): = Lкр – Lпідкр = 43-39=4(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (6-7) на 4 дні.
Нова тривалість роботи (6-7) складе 4 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.7):
Рисунок 2.7- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 39 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 35
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=35 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 31
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 32
ХІІІ. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 34200+4*750=37200 грн.
Критичний шлях: Lкр = 39 дн.
Підкритичний шлях: L5 =35 дн.
ХІV. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (7-12).
Бажана тривалість скорочення роботи (7-12): 5-3 = 2 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (7-12): = Lкр – Lпідкр = 39-35=4(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (7-12) на 2 дні.
Нова тривалість роботи (7-12) складе 3 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.8):
Рисунок 2.8- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 37 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 33
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=33 = Lпідкрит
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 29
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 30
ХV. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 37200+2*1000=39200 грн.
Критичний шлях: Lкр = 37 дн.
Підкритичний шлях: L5 =33 дн.
ХVІ. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (12-13).
Бажана тривалість скорочення роботи (12-13): 7-3 = 4 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (12-13): = Lкр – Lпідкр = 37-33=4(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (12-13) на 4 дні.
Нова тривалість роботи (12-13) складе 3 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.9):
Рисунок 2.9- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 33 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 29
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 31= Lпідкрит
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 27
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=29
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 25
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 26
ХVII. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 39200+4*500=41200 грн.
Критичний шлях: Lкр = 33 дн.
Підкритичний шлях: L3 =31 дн.
ХVIIІ. Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (13-14).
Бажана тривалість скорочення роботи (13-14): 6-4 = 2 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (13-14): = Lкр – Lпідкр = 33-31=2(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (13-14) на 2 дні.
Нова тривалість роботи (13-14) складе 4 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.10):
Рисунок 2.10- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 31 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 27
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 29= Lпідкрит
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 25
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=27
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 23
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 24
ХIX. Нові дані:
Загальні витрати на проект: 41200+2*250=41700 грн.
Критичний шлях: Lкр = 31 дн.
Підкритичний шлях: L3 =29 дн.
ХX. Для скорочення обираємо останню роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (14-15).
Бажана тривалість скорочення роботи (14-15): 3-2 = 1 (дн).
Допустима тривалість скорочення роботи (14-15): = Lкр – Lпідкр = 31-29=2(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (14-15) на 1 день.
Нова тривалість роботи (14-15) складе 2 дні.
Побудуємо новий сітьовий графік (рис.2.11):
Рисунок 2.11- Оптимізована модель проекту
L1=[1,2,3,4,5,6,7,12,13,14,15]= 30 = Lкрит
L2=[1,2,3,4,6,7,12,13,14,15]= 26
L3=[1,2,3,8,9,11,13,14,15]= 28= Lпідкрит
L4=[1,2,3,8,10,11,13,14,15]= 24
L5=[1,2,4,5,6,7,12,13,14,15]=26
L6=[1,2,4,6,7,12,13,14,15]= 22
L7=[1,2,5,6,7,12,13,14,15]= 23
Після оптимізації, загальні витрати на проект склали: 41700 + 500 = 42200 грн.
Тривалість проекту: Lкр = 30 днів.
Представимо результати оптимізації витрат на проект у вигляді графіку MS Excel:
SWOT-аналіз проекту
Для того, щоб чіткіше та якісніше визначити становище підприємства та шляхи їх вирішення, необхідно провести аналіз зовнішнього та внутрішнього оточення підприємства. Тобто досконало розібрати та визначити сильні та слабкі сторони підприємства, а також потенційні можливості та потенційні загрози підприємства.
Таблиця 2.4.
Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
| Можливості
| Сильні сторони
|
| 1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин
2. Невисока конкуренція за певними видами продукції
| 1. Можливість повного використання потужностей
2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів
2. Цінові переваги
4. Наявність потенціалу для НДДКР
|
| Загрози
| Слабкі сторони
|
| 1. Високі податки
2. Нестабільність в економіці
2. Втрата значного ринку збуту та сировинної бази через військово-політичний конфлікт на Донбасі
| 1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей
2. Енергомісткість виробництва
2. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку
4. Низький рівень маркетингових досліджень
5. Плинність персоналу
|
Надалі необхідно провести оцінку можливостей і загроз. Для цього побудувати матрицю впливу можливостей і матрицю впливу загроз, отже використати метод позиціонування кожної конкурентної можливості на матриці можливостей і позиціонування кожної загрози на матриці загроз. Можливості, що потрапили в поля ВС, СП, СС, мають велике значення для фірми і їх потрібно обов’язково використовувати. Фактори можливостей, що потрапили в поля СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Інші можливості слід використовувати тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.
|
|
| Ступінь впливу можливостей
на діяльність фірми
|
| Сильний вплив
| Помірний вплив
| Малий
вплив
|
| Вірогідність використання можливостей фірмою
| Висока
| 1. Стабільні канали поширення та просування товарів
2. Цінові переваги
|
|
|
| Середня
| На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні
| 1. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку
2. Наявність потенціалу для НДДКР
|
|
| Низька
| Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів
| Невисока конкуренція за певними видами продукції
| . Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин
|
Рис.2.2 Матриця впливу можливостей
Компанія має зосередити увагу на зміцненні існуючих конкурентних переваг, аби зберегти стабільне положення на ринку, проводити активну політику просування. Також фірма має можливість закріпити свої позиції на зовнішніх ринках шляхом підвищення стандартів якості продукції.
|
|
| Можливі наслідки реалізації
загроз для фірми
|
| Руйнування
| Критичний стан
| Важкий стан
| Легкі потрясіння
|
| Вірогідність реалізації загроз
| Висока
|
| Високі податки
Військово-політичний конфліктна Донбасі
Карантин
|
|
|
| Середня
| Обмежені інвестиційні можливості
| Нестабільність в економіці
|
|
|
| Низька
| поле
|
|
|
|
Рис. 2.3 Матриця впливу загроз
Критичним для підприємства можуть стати високі податки та нестабільність в економіці що виражається в зміні тенденцій попиту, занепаді галузі, зростанні митних ставок та тарифів. А також військо-політичний конфлікт на Донбасі, який спричинив погіршення торгових відносин з Росією, призвів до зникнення головних сировинних баз постачання вугілля, ускладнив транспортування сировини та готової продукції, та загалом спричинив дестабілізуючий вплив на економічну, політичну та соціальну ситуацію в країні.
Отже, серед факторів внутрішнього середовища найбільш позитивний вплив мають наявність власних розробок, новаторство. Даний фактор дає можливість диверсифікувати виробництво, розширити асортимент продукції та вийти на нові ринки збуту. Цьому сприяє також наявність творчої активності персоналу[36]. Важливим фактором є використання висококласного обладнання в деяких цехах. Цей чинник дає можливість випускати більш якісну продукцію з мінімальними витратами. Впливовим чинником також є висока компетентність керівника підприємства. Негативним чинником є висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу.
1) Розрахуємо Е очікуване для першого варіанту, перетину сильних сторін та можливостей за формулою (2.1):
Е очікуване = Is * Io (2.1)
Де Is – кількісна оцінка сильної сторони,
Iо – кількісна оцінка можливості.
Отже, Е очікуване (2.2) = 14,8 * 10,8 = 159,84
Е очікуване (1.3) = 17,4 * 8,8 = 153,12
Перше проблемне поле, яке знаходиться на перетині квадратів сильних сторін та можливостей, потребує використання стратегій інновацій та динамічного зростання.
2) Розрахуємо Е очікуване для другого варіанту, перетину сильних сторін та загроз за формулою (2.2):
Е очікуване = Is * Iт (2.2)
Де Is – кількісна оцінка сильної сторони,
Iт – кількісна оцінка загрози.
Отримуємо:
Е очікуване (1.2) = 17,4 * 12,8 = 222,72
Е очікуване (2.3) = 11,4 * 9,4 = 107,16
Як ми бачимо з другого проблемного поля, перетину сильних сторін та загроз, то компанія повинна зробити акцент на стратегії управління за цілями та за результатами задля запобігання появи збоїв в стійкій соціальній політиці підприємства.
3) Розрахуємо Е очікуване для третього варіанту, перетину слабких сторін та можливостей за формулою (2.3):
Е очікуване = Iw * Io (2.3)
де Iw – кількісна оцінка слабкої сторони,
Iо – кількісна оцінка можливості.
Отримуємо:
Е очікуване (1.1) = 14,8 * 12,4 = 183,52
Е очікуване (2.2) = 14,2 * 10,8 = 153,36
Там, де перетинаються слабкі сторони та можливості, компанії потрібно завдяки своїм можливостям ліквідовувати свої слабкі сторони за рахунок підвищення якості та впровадження певних змін в соціальній політиці на підприємстві
4) Розрахуємо Еочікуване для четвертого варіанту, перетину слабких сторін та загроз за формулою (2.4):
Е очікуване = Iw * Iт (2.4)
де Iw – кількісна оцінка слабкої сторони,
Iт – кількісна оцінка загрози.
Отримуємо:
Е очікуване (2.1) = 13,4 * 14 = 187,6
На перетині слабких сторін та загроз, задля запобігання змови профспілкового лідера та адміністрації підприємства, що може призвести до зменшення лояльності працівників до роботодавця, необхідно використати в роботі прийоми ризик-менеджменту.
Далі за результатами розрахунків будуємо стратегічну карту (рис.2.4):
|
|
|
|
|
| 187,6
|
| 222,72
|
|
|
|
|
|
|
|
| 107,16
|
|
|
|
|
|
|
| 183,52
|
|
|
|
| 159,84
|
|
| 153,36
|
|
| 153,12
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2.4 - Стратегічна карта
Наступним кроком приймаємо за 1 сумарну кожного зі значень (рис.2.5):
Рисунок 2.5 - Стратегічна карта (питома вага)
Проводимо розрахунок максимального критерію за питомою вагою, перемножуємо та сумуємо значення з (рис.2.3) та (рис.2.4):
ST: 222,72 * 0,8 + 107,16 * 0,2 = 178,18 + 21, 43 = 199,61 (max)
SO: 159,84 * 0,6 + 153,12 * 0,4 = 95,90 + 61,25 = 157,15
WT: 187,6 * 1 = 187,6
WO: 183,52 * 0,7 + 153,36 * 0,3 = 128,46 + 46,01 = 174,47
Як можна побачити з розрахунків, максимальний критерій знаходиться на перетині сильних сторін та загроз. Що вказує на те, що підприємству ТзОВ «SUPER CUP» потрібно зосередитися на стратегії управління за цілями та результатами задля того, щоб витримати жорстку конкуренцію на ринку праці та залишатися компанією із кращими соціальними гарантіями в своїй галузі у регіоні.
РОЗДІЛ 3
Археология
Биология
Генетика
География
Информатика
История
Логика
Маркетинг
Математика
Менеджмент
Механика
Педагогика
Религия
Социология
Технологии
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
