Как не утратить клиентоориентированность при росте компании.

Легко быть клиентоориентированным, когда у тебя в компании всего двадцать сотрудников и несколько десятков ключевых клиентов. А вот что делать, когда сотрудников уже сотни, а число клиентов перевалило за десять тысяч?

Когда-нибудь я напишу об этом книгу (я уже взялся за нее), а пока несколько советов.

Философия. У вас должен быть некий набор, как я их называю, «высоких материй» клиентоориентированности (миссия, принципы, правило № 1…).

Лидеры. Маркетер должен стать одним из лидеров движения за клиентоориентированность: подавать личный пример, встречаться с клиентами, общаться с ними, искрить инновациями и «зажигать». Но без полной поддержки топ-менеджеров и руководителя компании все его усилия пойдут прахом.

Кстати, чем больше компания, тем больше «драйверов» клиентоориентированности должно быть в ней. Кадры и здесь решают все.

Программа. Необходимо создать простую программу трансформации компании в клиентоориентированную. Она должна предусматривать многое: улучшение продукта, процедур обслуживания и документов, сервиса. В частности, больше полномочий и ответственности должно быть делегировано подразделениям, напрямую контактирующим с клиентами, для полного решения проблем клиентов.

Непрерывность. Заявив о своей клиентоориентированности, вы обречены непрерывно работать над ней. Поэтому сто раз подумайте перед тем, как объявить свою компанию клиентоориентированной. В противном случае вы рискуете стать удобной мишенью для насмешек прессы, клиентов – и сотрудников.

Чтобы этого избежать, можно использовать точечные изменения в компании – а когда их масса станет критической, когда у вас появятся «соратники», когда сотрудники поймут, что клиентоориентированность – это хорошо не только для клиентов, но и для них, тогда можно стартовать открыто и официально.

Если в вашей компании есть хорошие тому примеры, напишите мне на [e-mail] – мне очень интересно узнать о вашем опыте.

В своих книгах вы весьма неблагожелательно отзываетесь о корпоративных миссиях. А может, пойти дальше и сказать, что и целей у компаний не существует? Цели есть у людей, управляющих этими компаниями. Компании – лишь неодушевленные инструменты, способствующие их достижению

Цели есть у людей, которые создавали компании.

Цели есть у людей, которым доверили управление этими компаниями. Более того, у каждого сотрудника этой компании есть свои (личные) цели, связанные с компанией (и хорошо, если часть из них пересекается с целями учредителей или управленцев).

Но цели, несомненно, есть и у компаний. Причем если у людей цели краткосрочные, то у компаний они на пять, десять, двадцать и даже на сто и более лет (к таким целям тяготеют японские компании).

Компания без целей обречена.

76. Ситуация: компания заказывает у стороннего исполнителя некий креативный продукт (например, слоган, упаковку товара, буклет и т. д.). Как грамотно сформировать ТЗ для такой задачи? Ведь часто возникает масса проблем из-за отличий в понимании, во вкусах и требованиях между заказчиком и исполнителем. Вот несколько советов

1. Чем больше участников со стороны исполнителя, тем лучше. Когда я слышу «нас будет четверо», я не переживаю, что в переговорной будет тесно, – я радуюсь: одна голова хорошо, а четыре лучше.

2. Чем больше участников со стороны заказчика, тем лучше. Я могу что-то пропустить, забыть, исказить – мои коллеги меня дополнят, поправят.

3. Делайте заказ письменно. Обычно мы только наговариваем заказ. И абсолютно правильно поступают исполнители, которые, вернувшись в офис, присылают протокол встречи, чтобы согласовать достигнутые договоренности, зафиксировать задачу и ее условия. Это еще один шанс убедиться в том, что вы заказали то, что вам нужно.

4. Больше подробностей. Не экономьте время при постановке задачи. Расскажите как можно больше. Что вы делали. Что получалось, что не получалось. Расскажите об удачном опыте работы с другими исполнителями и о неудачах. Что делают конкуренты. Как. Почему.

В общем, чем больше вы расскажете вашим исполнителям, тем более «родным» покажется вам то, что они сделают для вас.

5. Что именно должно быть на выходе? Например, вы просите сделать вам брендбук и при этом ожидаете двадцать распечатанных книг, а вам передают один диск с записанным на нем брендбуком.

Какого эффекта, результата вы ожидаете? Ставшая крылатой фраза «сделайте нам красиво» поможет в описании ожидаемых результатов, но ее явно недостаточно. Вы хотите привлечь внимание клиентов, которые о вас никогда не слышали? Переключить клиентов конкурента на вас? Увеличить продажи в четыре раза? Согласитесь, эти задачи предполагают разные ожидаемые результаты.

Объясните исполнителю, почему это для вас важно: «на карте моя репутация», «не выйдет идеально – мне придется уйти из компании» (серьезная, кстати, угроза – вход для исполнителя будет заказан уже как минимум в две компании). Покажите какой-нибудь образец, пример, который вам понравился, – и скажите: «Сделайте мне еще лучше!».

6. Больше промежуточных финишей. После старта почаще будьте в контакте с исполнителями. Просите их показывать эскизы, наброски идей – они сэкономят время и усилия, а вы подскажете им правильное направление.

7. Не получилось? Следующий!

Вам приносят варианты, которые вам абсолютно не нравятся? Дайте им еще две попытки – и в случае неудачи организуйте встречу с новым исполнителем.