Ситуационный подход к проблеме лидерства

Теория Ф. Фидлера допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

Легче быть руководителем, если:                                       

· группа доверяет и симпатизирует руководителю,         

· группа выполняет четко сформулированные задачи,

· положение руководителя подкреплено реальной властью.

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированнoe на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

Ф. Фидлер исходил из предположения, что стиль руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в кото­рую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Ф. Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Макгрегор. Он считает, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера,

2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

3) характеристики организации: ее цель, структуру, природу задач, подлежащих выполнению,

4) социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Сторонники ситуационного подхода (Ф. Фидлер, Т Митчел и Р. Хаус) пришли к выводу, что эффективность лидерства определяется соответствием качеств лидера и особенностей его поведения ситуации, в которой находится группа (характеру решаемой задачи, сложившимся условиям степени благоприятности отношении лидера с членами группы, величине реальной власти, которой обладает лидер в группе). Ф. Фидлер обнаружил интересную закономерность, стиль лидерства, ориентированный на задачу, чаще эффективен в наиболее и наименее благоприятных ситуациях, а стиль, ориентированный на человека, – в умеренно благоприятных условиях. Наконец, в рамках функционального подхода лидерство понимается как функция группы, т.е. явление, порождаемое особенностями групповой активности и характеристиками группы в целом. Таким образом, в настоящее время лидерство предстает как сложное многоплановое явление, определяемое целым рядом факторов.

 

Лидер и руководитель

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального  исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога К. Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе, через постепенную кристаллизацию функций ее лидера – человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление – явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие – это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы.

Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей всоставе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной – лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком – большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо более управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того, чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства, рассмотренным в частности Р. Лайкертом.

Лидерство и командообразование

Б. Такмен предложил двухфакторную модель развития группы: первый фактор – деловая активность (решение групповой задачи), второй – межличностный (развитие групповой структуры).

В сфере деловой активности Б. Такмен выделяет:

1) стадию ориентировки в задаче, т.е. поиск членами группы оптимального способа решения задачи;

2) стадию эмоционального ответа на требования задачи, состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие несовпадения личных намерений и предписаний последней;

3) стадию открытого обмена релевантными интерпретациями, на которой активизируется информационный обмен, позволяющий членам группы глубже изучить намерения друг друга и предложить альтернативную трактовку информации;

4) стадию принятия решений, состоящую из конструктивных попыток успешного решения задачи.

К сфере межличностных отношений относятся следующие стадии:

1. стадия проверки и зависимости предполагает ориентировку членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения;

2. стадия внутреннего конфликта, ее основная особенность – нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы;

3. стадия развития групповой сплоченности – достижение постепенной гармонизации отношений, устранение межличностных конфликтов;

4. стадия функционально-ролевой соотнесенности, в основном связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся своеобразным «резонатором», посредством которого проигрывается групповая задача.

Группа имеет определенные интегральные стадии развития:

· Forming (формирование – первичное, поверхностное знакомство),

· Storming (штормление – конфликтное формирование иерархии статусов членов группы),

· Norming (нормализация – разработка норм группового взаимодействия),

· Performing (исполнение, суть которого в более или менее слаженном функционировании группы и взаимодействии ее членов).

Как видно из рассмотренной модели, становление лидерства является ключевым моментом формирования группы. Сначала оно осуществляется в самовыдвижении кандидатов на лидерство, затем – в конфронтации между претендентами на лидерство и остальными членами группы, а также между самими претендентами, и наконец – в оформлении лидерских позиций. С завершением этого процесса обычно связывают значительное повышение эффективности деятельности группы в целом по направлениям реализации групповых целей.

Если соотнести группу с процессом членства в ней человека, можно получить следующую схему. Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем – вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), принятие норм, постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы. Наконец, наступает стадия реминисценций (воспоминаний).