Проявление недостатков в работе руководителя

Одной из причин неправильного восприятия действительности является плохой выбор советников. Редко встречается человек, который не чувствовал бы психологической потребности (и притом сильной) обмениваться взглядами; поговорить с кем-либо, чтобы убедиться в правильности собственной позиции; получить поддержку; наконец, обратиться за доброжелательным советом к друзьям.

Руководители, особенно высшего ранга, ощущают эту потребность в значительно большей степени, чем остальные работники, так как самый осторожный начальник не может избежать конфликтной ситуации, более того, в этом случае он вынужден занять твердую позицию.

Эти контакты, необходимость которых чувствует даже автократический руководитель, представляют собой важный источник ослабления нервной напряженности, которое наступает вследствие уверенности, что мы поступаем правильно, если люди, достойные нашего уважения и достаточно компетентные, придерживаются того же мнения. Ведь успокоения не может наступить, если лицо, с которым вел доверительную беседу руководитель, скажет, что публичное выступление последнего отличалось невысоким уровнем, осуществляемая им кадровая политика плоха, а принимаемые по различным поводам меры необоснованны.

Примем во внимание, что руководитель при выборе советников убежден, что это люди значительные и имеющие самую подходящую квалификацию. Такими наилучшими советниками, как ему кажется, должны быть люди, разделяющие его позицию.

Рядовой исполнитель старается приспособить свое поведение к тому, что, по его понятиям, необходимо на занимаемом им посту. На языке социологов это называется «игрой определенной роли».

Следует отметить, что у человека, переведенного на другое рабочее место, например на более высокую должность, могут проявиться черты, о которых до этого никто не подозревал: из доброжелательного коллеги он может преобразиться в грубого, самоуверенного руководителя. Личные черты какого-либо человека представляются в разном свете при их оценке руководителем этого человека или его подчиненным. Это происходит потому, что он одновременно играет две разные роли.

Мы, очевидно, совершим ошибку, если, изменив кому-то роль (посредством повышения, перевода на другую работу), предположим, что человек останется таким же, каким он был до этого. Люди под влиянием изменений, происходящих в их жизненных условиях, меняют свои роли. Однако руководители чаще других людей видят своих подчиненных (иногда в течение многих лет) в одной и той же роли.

Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длительного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Некоторые называют это явление профессиональной деформацией.

Руководитель, работающий с людьми, чтобы не потеряться в водовороте текущей работы, и желая упростить и облегчить ее, привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отчета. Почти все руководители имеют представление о различных стереотипах, т.е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердного человека, льстеца и других.

Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытекает из устойчивого первого впечатления. А ведь люди меняются и, даже играя одну и ту же роль, раскрываются с разных сторон. Если же руководитель не будет учитывать необходимость текущего корректирования своих мнений о людях, он окажется консервативным, приписывая этим людям определенные стереотипы. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных.

Случайность оценки по поводу первого впечатления усиливается тем обстоятельством, что моральное и физическое состояния оценивающего накладывают отпечаток на оценку.

Несмотря на субъективность первого впечатления, основанные на нем выводы часто оказываются правильными. Это происходит в результате следствия созданной руководителем ситуации.

Например, новый работник произвел на руководителя прекрасное впечатление при первой встрече. Веря этому впечатлению, руководитель начинает относиться к подчиненному доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Всё это положительно отражается на начальных результатах работы, и таким образом, первое впечатление подтверждается.

И наоборот, если кто-то произвел на руководителя отрицательное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный, и окружающие быстро почувствуют это. В атмосфере неприязни и недоверия новый работник становится робким и неуверенным, особенно в начальном периоде работы.

Следовательно, руководитель, уверовав в первое впечатление, сам порождает явления, внешне возникающие объективно и независимо от него.

Следует рассмотреть тип плохого руководителя, который посредством неправильных действий разрушает руководимую им организацию. При этом не имеется в виду ничего, чем могла бы заинтересоваться прокуратура. Начальник-разрушитель действует в соответствии с законами, более того, иногда он пользуется авторитетом и уважением на протяжении своей нередко долгой карьеры зачастую до последнего дня.

Характерной чертой такого руководителя является то, что он создает вокруг себя как бы вакуум. Делается это с помощью принадлежащих руководителю правовых средств. Он захватывает в свои руки решение всех вопросов, не принимая во внимание благополучие возглавляемой им организации. Его основная идея — собственная выгода. Он аккумулирует всю информацию, не допуская к ней других, так как монополия на информацию очень выгодна.

Никому из подчиненных он не дает самостоятельности, так как самостоятельный подчиненный — это актуальная либо, по крайней мере, потенциальная конкуренция, а такой руководитель должен быть «незаменимым». Он отпугивает от организации способных людей, окружая себя посредственными работниками, чтобы иметь возможность выделяться среди них и играть роль человека, без которого организация пропадет.

Слабый персонал, которым окружил себя такой руководитель, деморализован, так как понимает, что удержаться на месте может не благодаря хорошей работе, а благодаря приспособленчеству и угодничеству перед начальством.

Существует еще один тип разрушения, который направлен против самого руководителя. Иногда бывает, что руководитель справляется со все более сложными задачами на каждом последующем уровне повышения по службе. Однако после последнего повышения он начинает совершать недопустимые промахи, приводящие к срыву в работе. В таких случаях принято говорить, что человек не дорос до данной должности. В психике человека, в образе его мышления могут таиться предпосылки недостатков, не проявляющиеся до определенного времени.

Каждый руководитель, понимающий, что с течением времени его служебные задачи будут все сложнее и серьезнее, а положение — еще солиднее, должен внимательно изучать свойства своей личности, чтобы вскрыть и ликвидировать определенные черты до того, как возникнут обстоятельства, когда эти черты окажут разрушающее влияние. Тогда бороться с ними будет уже поздно.

 

 

Выводы:

В настоящее время все большее число предприятий пытается отойти от прежних внутрифирменных командно-иерархических отношений и упрочить свои позиции путем лучшего использования сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, построению структуры организации и менеджмента, процессу разработки и принятия управленческих решений, работе с персоналом и оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих. Требования к современному руководителю изменились, так как средства труда усовершенствовались в связи с научно-техническим прогрессом.