Лекция 2. 2. Ключевые направления современного менеджмента: производственный менеджмент, менеджмент знаний, менеджмент качества.

ЛЕКЦИЯ 2.2. Ключевые направления современного менеджмента: производственный менеджмент, менеджмент знаний, менеджмент качества.

 

1. Производственный менеджмент: цели, задачи, особенности организации, тенденции развития. Факторы, определяющие размещение производственных мощностей и проектирование предприятий. Оперативное управление производством.

2. Менеджмент знаний как ключевой направление современных концепций управления.

3. Концепция менеджмента качества, ее значение в современных условиях. Политика в области качества современных организаций. Основные понятия менеджмента качества.

4. Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM). Сущность качества управления и особенности его оценки. Составляющие качества управления предприятием.

 

Вопрос. Производственный менеджмент: цели, задачи, особенности организации, тенденции развития. Факторы, определяющие размещение производственных мощностей и проектирование предприятий. Оперативное управление производством.

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

  Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль).

При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

  Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги.

Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из производственного персонала, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг.

 Элементами производственной системы являются производственный персонал и материальные объекты - технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

Состав производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Производственная структура представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Организационная структура предназначена для определения состава и соотношения различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Принципы организации производственного процесса должны охватывать весь довольно сложный комплекс производственных и управленческих, правовых, экономических, информационных, мотивационных и психологических аспектов организации производства.

Обеспечение ритмичности процессов. Ритмичность характеризуется равномерностью чередования одних и тех же операций во времени, комплекса работ в заданный календарный период и т. п. Обеспечение ритмичности процессов позволяет равномерно загружать рабочие места во времени, лучше координировать их взаимодействие в пространстве и времени, снижать брак в работе, повышать ее качество.

3. Обеспечение непрерывности процессов. Непрерывность процесса характеризуется степенью оптимальности плановых перерывов и отсутствием внеплановых перерывов. Обеспечение непрерывности процессов позволяет сокращать длительность производственных и управленческих циклов времени.

Обеспечение пропорциональности процессов. Процесс пропорционален, когда отдельные его компоненты находятся в определенном количественном соотношении. Обеспечение пропорциональности процессов позволяет эффективно использовать ресурсы за счет полной загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов, технических средств и информации.

Обеспечение восприимчивости процессов управления. Восприимчивость системы управления - это ее способность воспринимать внешние и внутренние воздействия на объект управления. Восприимчивость управления позволяет увеличивать число управляемых параметров и повышать степень определенности системы. При этом следует отличать целенаправленные воздействия от случайных.

6. Обеспечение адаптивности производственных и управленческих процессов. Приспособление компонентов производственных и управленческих процессов к изменениям параметров внешнего окружения или внутренней структуры организации. Позволяет быстро осуществить переналадку производственных и управленческих процессов под новые требования потребителей на выходе системы или ее подсистемы (отдела, цеха и т. п.).

Совершенствование системы менеджмента организации. Система менеджмента организации — система достижения конкурентоспособности управляемых объектов, состоящая из внешнего окружения и внутренней структуры (подсистемы научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем). Совершенствование системы менеджмента организации с применением рассмотренных ранее системного, воспроизводственно-эволюционного и других подходов позволит повысить качество и эффективность системы управления за счет снижения неопределенности, повышения организованности и других факторов. В системном подходе первичным является внешнее окружение системы, а ее внутренняя структура — вторичным.

8. Применение научных подходов к процессам. К научным подходам относятся системный, структурный, маркетинговый, воспроизводственно-эволюционный, функциональный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, оптимизационный, директивный, поведенческий, ситуационный и др. Применение научных подходов к разработке и реализации управ­ленческих решений в области организации производства позволит повысить организован­ность и эффективность производственных и управленческих процессов, экономно использовать ресурсы и повысить качество выпускаемой продукции

Подбор команды профессионалов. Команда, в которой каждый знает свое дело, знает почему и как его выполнять, что оно дает коллективу и лично ему. Позволяет повысить организованность, надежность и эффективность функционирования организации.

10. Обеспечение инновационного характера развития организации. Развитие на основе разработки новшеств (патентов, ноу-хау и т. д.) и их внедрения (т. е. инновации) ради улучшения деятельности в любой сфере, получения технического, экономического, социального эффекта и др. Процессы по инновациям должны быть приоритетным. Наряду с предыдущими принципами соблюдение данного принципа ведет к переходу организации из разряда отстающих в разряд конкурентоспособных. В промышленно развитых странах на долю научно-технического прогресса приходится 85—95% прироста валового внутреннего продукта.

Ориентация процессов на качество. Качество любых объектов (товаров, работ, услуг, документов, процессов и т. д.) является приоритетным фактором конкурентного преимущества организации. Позволяет повысить конкурентоспособность управляемых объектов (на первом уровне дерева конкурентоспособности находятся качество объекта, его цена, затраты в сфере потребления и качество сервиса в соотношении 4:3:2:1).

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции (выполнение работ, оказание ус­луг) за единицу времени в натуральном (или условно-натураль­ном) выражении в установленных производственной программой номенклатуре и ассортименте при полном использовании произ­водственного оборудования, применении передовой технологии, современной организации производства и труда, обеспечении высокого качества продукции.

Производственная мощность выражается теми же единица­ми измерения, в которых определен объем выпуска продукции, а производственной программе - в тоннах, метрах, штуках и т.д.

Например, производственная мощность машиностроительного завода определяется в штуках изготовляемых машин, оборудования; металлургических предприятий - в тоннах выплавки металла и производства проката.

В тех производствах, где приняты условные единицы, они используются в расчете производствен­ной мощности. Например, производство шифера - в условных плитках, минеральных удобрений - в условных тоннах с определенным содержанием питательного вещества.

Расчет производственной мощности предприятия ведется по его подразделениям в следующей последовательности:

- по агрегатам и группам технологического оборудования;

- по производственным участкам;

- по основным цехам и предприятию в целом.

Основными факторами, определяющими величину производ­ственной мощности предприятия, являются:

- состав и количество установленных машин, механизмов, аг­регатов и т.д.;

- технико-экономические нормы использования машин, ме­ханизмов, агрегатов и др.;

- степень прогрессивности техники и технологии производ­ства;

- фонд времени работы оборудования;

- уровень организации производства и труда;

- производственная площадь предприятия (основных цехов):

- намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непос­редственно влияющие на трудоемкость производства продукции при данном оборудовании.

Производственную мощность ведущего производства можно определить по формуле:

где М - производственная мощность ведущего цеха, участка в приня­тых единицах измерения;

n - число единиц ведущего оборудования в цехе, на участке;

Фмакс - максимально возможный фонд времени работы ведущего обо­рудования, ч;

Важным путем улучшения использования производственных мощностей является, с одной стороны, уменьшение количества излишнего оборудования, а, с другой, - быстрое вовлечение в производство неустановленного оборудования.

Сбор исходных данных:

• схема планировки производственного процесса, размещаемого на предприятии;

• заданная производительность и ассортимент выпускаемой продукции;

• сведения о площадке (размер, конфигурация);

• сведения о всех зданиях, расположенных на площадке (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов);

• строительные нормы и любые другие нормативные акты, относящиеся к технике безопасности, экологии.

Определение площади пола, требующейся для каждого производственного участка с учетом установки оборудования, организации складов, ремонтных мастерских, комнат для управленческого персонала, комнат для отдыха работников.

Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку.

Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Ведущие детали обрабатывают в первую очередь, так как необходимо, чтобы их подача на сборку выполнялись своевременно.

 В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

 Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска;

Формирование знаний

Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко
определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.

Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо.
Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения.

Структура запроса. Чтобы СМЗ могла предоставить
пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос.

Структура
запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки  четко описан.

Вот как может быть сформирован запрос. Для исключения ошибок
при проектировании оснастки (цель) для литейного производства (сфера применения)
показать каталог несоответствий и их причин (выбор из массива данных).

Каталог запросов, кодификация, декодификация, программное
обеспечение запроса. Исходя из структуры запроса, для каждой его части
создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных.

Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица,
вводящие информацию, правильно ее кодифицировать.

Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и
декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую
конфиденциальность.

В процессе проектирования программного обеспечения должна
быть определена стандартная форма представления информации по запросам. С точки зрения МЗ, некоторые авторы предлагают выдачу информации в виде новелл,
описывающих имевшую место ситуацию и рекомендации из полученного опыта.

Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение
информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая
информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).

Ввод данных

Ввод документированных знаний. Под документированными
знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам.

Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов.

Основная трудность — разработка и применение правил
кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа.

На первом этапе внедрения МЗ требуется ревизия существующих
архивов и отбор информации для включения ее в систему МЗ.

Последующий сбор знаний может быть определен специальными
процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему МЗ на всех типах документов.

В том случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель,
автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных.

Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут
документы с пометками, и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры
принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут
вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный
механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения
состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение
владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование
такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных.

Ввод недокументированных знаний. Недокументированные
знания, как правило, имеют самую большую ценность для МЗ, и в то же время они
наименее доступны для коллективного использования и включения в СМЗ.

Недокументированные знания составляют страховой фонд
работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в
коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые
беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их
знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по
работе.

Такие люди, как правило, имеют своих учеников и
последователей, и именно они — лидеры в развитии МЗ. Эти люди могут и хотят
работать в командах, и их следует выделить и включить в работы по построению и
внедрению МЗ.

Правила ввода недокументированных знаний могут быть
мотивированные и принудительные.

К мотивированным правилам мы еще вернемся. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или
распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний.

К ним можно, например, отнести:

 обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком);

 определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг;

 обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ,
используемых при проектировании и изготовлении;

 регистрацию переписки с заказчиком.

Администрирование

СМЗ и процессы создания и распределения знаний не могут
эффективно работать без соответствующей административной поддержки.

На этапе разработки и внедрения такая поддержка
осуществляется командой, взявшейся за амбициозную задачу создания МЗ, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы.

 В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо — владелец процесса создании использования знаний, отвечающий за развитие и использование МЗ.

Для его эффективной деятельности необходимо:

 формальное назначение;

 наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам;

 определение правил мониторинга;

 разработка критериев оценки эффективности;

 разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.

Мотивация

Обучение. Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в
организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих
мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию.

МЗ предполагает желание делиться полученными знаниями,
достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого
уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.

Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые
способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое
мощное мотивационное средство как развитие персонала.

МЗ может предоставить сотрудникам широкие возможности для
самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме "on-line". Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время.

Гарантии. Получение знаний требует затрат. Сотрудникам
необходимо знать, что эти затраты планируются, и их использование в заданных
рамках поощряется, иначе никто не будет снабжать МЗ информацией и пользоваться
ею.

Использование в МЗ личных знаний должно гарантировано
вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению.

Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме
или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае
мотивационная сила вознаграждения теряет смысл.

Признание. Более сильным мотивационным фактором является,
конечно, признание.

Поэтому МЗ должен включать элементы, позволяющие сотрудникам
заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику.

Люди, как правило, не отдают свои личные знания в общую
"копилку", если они не представляют, что им это принесет.

Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов
и поощрение выступлений.

Активное участие в МЗ должно обеспечивать поддержку во
внешних публикациях и официальных знаках признания. Хорошим мотивационным
фактором является возможность подключение к Интернету и Интранету.

Внедрение МЗ обычно находится в сфере деятельности менеджера
по персоналу, перед которым встают новые задачи.

МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его
эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна
постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству.

Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны
проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение,
поддержание и постоянное улучшение МЗ.

В зависимости от получаемого эффекта он должен иметь бонус,
который сможет использовать для мотивации сотрудников.

Особенности внедрения МЗ

Посмотрим, с какими трудностями встречались западные
компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ.

Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г.
рядом западных консалтинговых фирм и институтов, т. е. в то время, когда
принципы МЗ начали реально воплощаться в жизнь.

Респонденты (ответственные за внедрение МЗ) следующим образом
формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались.

 Отсутствие владельца процесса — 64%.

 Отсутствие времени — 60%.

 Несовершенство организационной структуры — 54%.

 Недостаточная убежденность высшего руководства — 46%.

 Отсутствие вознаграждения и признания — 46%.

 Придание большего значения индивидуальной работе по сравнению с командной работой — 45%.

Выводы

МЗ является новым вектором в управленческой деятельности
организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование
интеллектуального капитала, должен стать одним из главных инструментов повышения
конкурентоспособности организаций.

МЗ базируется на ключевых направлениях деятельности
организации:

 маркетинге;

 производстве;

 инжиниринге;

 бенчмаркинге;

 информационных технологиях;

 менеджменте качества;

 управлении персоналом.

Основным препятствием при внедрении МЗ чаще всего будут
низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень
использования информационных технологий.

3 вопрос. Концепция менеджмента качества, ее значение в современных условиях. Политика в области качества современных организаций.  

  

 

  Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др.

   Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM).

  Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия.

  Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия.

 Политика в области качества — это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные и документально оформленные высшим руководством в виде системы качества (рис. 8.1).

Система качества

Улучшение качества

Обеспечение качества

Управление качеством

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ происходит поэтапно:

Маркетинг

Проектирование, разработка

Подготовка и разработка производственных процессов

Производство

Упаковка и хранение

Реализация

Монтаж и эксплуатация

Техническое обслуживание

Утилизация

 Система качества — это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Технический комитет международной организации по стандартизации (ИСО) разработал стандарты серии 9000, содержащие требования к системе качества и определяющие элементы, необходимые для включения в систему качества:

· ИСО 9000-94 «Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества». Основное назначение стандарта — помочь предприятию в выборе и применении стандартов ИСО 9000. Стандарт содержит также ряд концептуальных положений о современных системах качества;

· ГОСТ Р ИСО 9001—96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

· ГОСТ Р ИСО 9002—96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при производстве, монтаже, обслуживании»;

· ГОСТ Р ИСО 9003—96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».

Важнейшим элементом системы качества является жизненный цикл продукции, или «петля качества». «Петля качества» («спираль качества») — концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях: от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

  Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии «петли качества», или жизненного цикла продукции:

 1) маркетинг, поиск и изучение рынка;

2) проектирование и (или) разработка технических требований, разработка продукции;

3) материально-техническое снабжение;

 4) подготовка и разработка производственных процессов;

Производство;

Упаковка и хранение;

Монтаж и эксплуатация;

Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

Основное внимание — клиентам. Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение.

Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг – от англ. benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом.

На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла.

В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании.

При этом выполняются следующие ф