Структура менеджмента знаний

Первая декомпозиция — СМЗ порождает решения, подсказки,
информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете
возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее.

Рассматривая структуру МЗ, мы коснемся только вопросов,
связанных со структурированием информации, данных и знаний, откладывая вопросы
администрирования системы.

Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на
внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию.

Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:

 информация из Интернета;

 печатные издания, библиотечная информация;

 отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

 отчеты о переговорах с заказчиками;

 результаты внешних аудитов;

 внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности
организации и практика их применения;

 собеседование с нанимаемыми сотрудниками;

 результаты бенчмаркинга;

 патентная информация;

 оценки поставщиков;

 оценки заказчиков;

 маркетинговая информация;

 документация заказчиков.

 

Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения,
получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие
ценность для последующего использования.

Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д.

Если организация входит в корпорацию, то обычно существует
общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для
сторонних организаций.

Обычно такая информация распространяется по закрытой
корпоративной системе Интранет и может включать:

 корпоративные инструкции и директивы;

 отчеты и переписку с вышестоящими организациями;

 информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах
корпоративной деятельности;

 опыт организаций, рекомендованный для распространения;

 информацию о заказчиках и партнерах;

 информацию о публикациях;

 информацию о дискуссиях и семинарах и т. д.

Вторая декомпозиция представляет собой структурирование
информации, данных и знаний по ключевым процессам организации.

При этом под бизнес-процессом понимается процесс,
непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего.

Например: Маркетинг --> Проектирование --> Подготовка производства -->
Производство --> Сбыт

Под процессами управления понимаются процессы линейного
административного управления) или функционального управления, приложенные к объекту регулирования.

В качестве поддерживающих процессов должны рассматриваться процессы закупки, обеспечения людскими ресурсами, финансирования.

Улучшающими процессами могут быть, например, самооценка
предприятия, бенчмаркинг, анализ эффективности системы качества, планирование
развития и др.

Третья декомпозиция — всю внутреннюю информацию, данные и
знания можно разделить на документированную, т. е. полученную из официальных
документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации
или в его личных архивах.

Четвертая декомпозиция — документированная информация, т.
е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например,
проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные
данные, рекламации и данные о сбоях.

Пятая декомпозиция. Например, в блок "Правила" для
литейного производства могут быть включены специальные правила для отдельных
этапов процесса литья с рекомендованными типовыми или проверенными
экспериментально характеристиками

Формирование знаний

Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко
определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.

Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо.
Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения.

Структура запроса. Чтобы СМЗ могла предоставить
пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос.

Структура
запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки  четко описан.

Вот как может быть сформирован запрос. Для исключения ошибок
при проектировании оснастки (цель) для литейного производства (сфера применения)
показать каталог несоответствий и их причин (выбор из массива данных).

Каталог запросов, кодификация, декодификация, программное
обеспечение запроса. Исходя из структуры запроса, для каждой его части
создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных.

Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица,
вводящие информацию, правильно ее кодифицировать.

Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и
декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую
конфиденциальность.

В процессе проектирования программного обеспечения должна
быть определена стандартная форма представления информации по запросам. С точки зрения МЗ, некоторые авторы предлагают выдачу информации в виде новелл,
описывающих имевшую место ситуацию и рекомендации из полученного опыта.

Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение
информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая
информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).

Ввод данных

Ввод документированных знаний. Под документированными
знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам.

Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов.

Основная трудность — разработка и применение правил
кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа.

На первом этапе внедрения МЗ требуется ревизия существующих
архивов и отбор информации для включения ее в систему МЗ.

Последующий сбор знаний может быть определен специальными
процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему МЗ на всех типах документов.

В том случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель,
автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных.

Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут
документы с пометками, и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры
принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут
вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный
механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения
состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение
владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование
такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных.

Ввод недокументированных знаний. Недокументированные
знания, как правило, имеют самую большую ценность для МЗ, и в то же время они
наименее доступны для коллективного использования и включения в СМЗ.

Недокументированные знания составляют страховой фонд
работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в
коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые
беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их
знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по
работе.

Такие люди, как правило, имеют своих учеников и
последователей, и именно они — лидеры в развитии МЗ. Эти люди могут и хотят
работать в командах, и их следует выделить и включить в работы по построению и
внедрению МЗ.

Правила ввода недокументированных знаний могут быть
мотивированные и принудительные.

К мотивированным правилам мы еще вернемся. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или
распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний.

К ним можно, например, отнести:

 обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком);

 определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг;

 обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ,
используемых при проектировании и изготовлении;

 регистрацию переписки с заказчиком.

Администрирование

СМЗ и процессы создания и распределения знаний не могут
эффективно работать без соответствующей административной поддержки.

На этапе разработки и внедрения такая поддержка
осуществляется командой, взявшейся за амбициозную задачу создания МЗ, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы.

 В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо — владелец процесса создании использования знаний, отвечающий за развитие и использование МЗ.

Для его эффективной деятельности необходимо:

 формальное назначение;

 наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам;

 определение правил мониторинга;

 разработка критериев оценки эффективности;

 разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.

Мотивация

Обучение. Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в
организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих
мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию.

МЗ предполагает желание делиться полученными знаниями,
достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого
уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.

Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые
способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое
мощное мотивационное средство как развитие персонала.

МЗ может предоставить сотрудникам широкие возможности для
самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме "on-line". Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время.

Гарантии. Получение знаний требует затрат. Сотрудникам
необходимо знать, что эти затраты планируются, и их использование в заданных
рамках поощряется, иначе никто не будет снабжать МЗ информацией и пользоваться
ею.

Использование в МЗ личных знаний должно гарантировано
вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению.

Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме
или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае
мотивационная сила вознаграждения теряет смысл.

Признание. Более сильным мотивационным фактором является,
конечно, признание.

Поэтому МЗ должен включать элементы, позволяющие сотрудникам
заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику.

Люди, как правило, не отдают свои личные знания в общую
"копилку", если они не представляют, что им это принесет.

Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов
и поощрение выступлений.

Активное участие в МЗ должно обеспечивать поддержку во
внешних публикациях и официальных знаках признания. Хорошим мотивационным
фактором является возможность подключение к Интернету и Интранету.

Внедрение МЗ обычно находится в сфере деятельности менеджера
по персоналу, перед которым встают новые задачи.

МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его
эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна
постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству.

Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны
проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение,
поддержание и постоянное улучшение МЗ.

В зависимости от получаемого эффекта он должен иметь бонус,
который сможет использовать для мотивации сотрудников.

Особенности внедрения МЗ

Посмотрим, с какими трудностями встречались западные
компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ.

Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г.
рядом западных консалтинговых фирм и институтов, т. е. в то время, когда
принципы МЗ начали реально воплощаться в жизнь.

Респонденты (ответственные за внедрение МЗ) следующим образом
формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались.

 Отсутствие владельца процесса — 64%.

 Отсутствие времени — 60%.

 Несовершенство организационной структуры — 54%.

 Недостаточная убежденность высшего руководства — 46%.

 Отсутствие вознаграждения и признания — 46%.

 Придание большего значения индивидуальной работе по сравнению с командной работой — 45%.

Выводы

МЗ является новым вектором в управленческой деятельности
организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование
интеллектуального капитала, должен стать одним из главных инструментов повышения
конкурентоспособности организаций.

МЗ базируется на ключевых направлениях деятельности
организации:

 маркетинге;

 производстве;

 инжиниринге;

 бенчмаркинге;

 информационных технологиях;

 менеджменте качества;

 управлении персоналом.

Основным препятствием при внедрении МЗ чаще всего будут
низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень
использования информационных технологий.

3 вопрос. Концепция менеджмента качества, ее значение в современных условиях. Политика в области качества современных организаций.  

  

 

  Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др.

   Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM).

  Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия.

  Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия.

 Политика в области качества — это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные и документально оформленные высшим руководством в виде системы качества (рис. 8.1).