Муда в туристическом бизнесе

 

Основная причина образования муда в туристическом бизнесе заключается в том, ценность создают множество рапных организаций, которые определяют ценность услуги по-своему, в отрыве друг от друга, а самое главное, в отрыве от клиента (заказчика) - того, кто эту услугу получает. Действия этих компаний подобны перетягиванию каната, при этом компании так увлечены самим процессом, что напрочь забывают о том, что желает получить клиент на выходе. Прекрасный пример неправильного определения ценности услуги приводят Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в своей книге «Бережливое производство, Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»: «Один из нас (Джонс) на недавние пасхальные каникулы ре­шил съездить с семьей на Крит. Его путь лежал из Херфордшира (Великобритания). Он хотел по­лучить следующий пакет услуг (полностью и без проблем): поездку в аэропорт, перелет на Крит, доставку на виллу на Крите и саму виллу.

Вместо этого он получил нечто, ставшее продуктом деятельности девятнадцати организаций, в числе которых были: туристическая компания (которая заказывала билеты на самолет и арендо­вала виллу); независимая фирма по предоставле­нию услуг такси... аэродромные службы, обслу­живающие оба аэропорта... службы безопасности обоих аэропортов... таможенные службы обоих аэропортов (которые занимали себя тем, что два­жды проверяли одни и те же документы); адми­нистрации аэропортов (им нравилось, когда пас­сажиры подолгу сидят в аэропортах и спускают там кучу денег); авиалиния (которая была разде­лена на множество независимых служб и мало что делала своими силами); диспетчерские орга­низации, регулирующие воздушное движение над территориями пяти стран, через которые пролегала трасса (которые, получая недостаточ­ное финансирование, фактически способствова­ли задержке рейсов); пункт обмена валюты... ав­тобусная компания, перевозившая семью на вил­лу на Крите, и сама вилла».

В результате путешествующей семье пришлось затратить на путешествие 13 ч., причем 6 ч. От этого времени ушло на ожидание. Кроме того, путешественники выстояли 10 очередей, выдержали 8 проверок (задавались одни и те же вопросы), с их багажом проводилось 7 операций. Все эти потери можно было сократить, если бы человек, осуществляющий регистрацию, выпол­нял также функции таможенника и охранника; если бы можно было избавиться от бумажных документов, например, считывая номер кредит­ной карточки на каждом контрольном пункте, и т. д.

В итоге, проанализирован ситуацию, авторы приходят к выводу, что проблема заключалась да­же не в большом количестве фирм, участвовав­ших в процессе предоставления услуги, а в том, что «каждая из них специализировалась на опре­деленном виде деятельности» и «никто не смот­рел на продукт и целом с точки зрении потребителя».

Каждый из нас сталкивается с подобного рода проблемами, не только передвигаясь на самолете, но и путешествуя поездом и любым другим ви­дом транспорта. Например, поезд, который едет из Саратова в Крым, пересекает границу Украи­ны ночью, потому таможенники считают необ­ходимым разбудить всех спящих и нагоне, в том числе и детей, чтобы проверить документы. Воз­никает вопрос: а нельзя ли было эту процедуру осуществить па момент посадки в поезд, чтобы не беспокоить людей ночью, или в момент приобретения билета?

Как видите, в области туристического бизнеса непаханое поле для бережливого производства!

 

Муда в строительстве

 

Рынок жилья в России — самый дорогой ры­нок с быстро растущими ценами. С каждым днем жилье становится все более недоступным удовольствием для большинства российских граждан. Казалось бы, при таком подходе каче­ство предоставления услуг и качество продукта должны быть идеальны. Но на самом деле весь процесс далек от совершенства, начиная от юри­дического аспекта и кончая недоработками в са­мом строительном объекте.

Если люди приобрели квартиру в новом до­ме, как вы думаете, с чего начинается их «ново­селье»? Конечно же, с исправления кривых стен и потолков, с установки санузла и т. д. и т. п. Люди въезжают в новую квартиру часто без во­доснабжения, абсолютно всегда — без лифта (не важно, на каком вы этаже!), доделывая ре­монт и одновременно проживая в ней. Конечно, мало кого это устраивает, но что делать — тако­ва жизнь! Кто думает о клиенте? А зачем?

Кроме того, строительство жилых объектов часто затягивается на полгода-год, иногда доль­ше, и люди, заплатившие за свою квартиру, ждут и не могут в нее въехать. И это тоже счита­ется нормой, несмотря на то, что является муда! Чем вам не область для применения принципов бережливого предприятия! Постройте вытяги­вающую систему, исходящую от запросов заказ­чика. Не делайте типовых квартир, в которых за­казчик, въезжая, будет ломать стены, чтобы создать удобную планировку! Не заставляйте клиента ждать: ожидание — муда, от которой надо избавляться.

 

5. Особенности определения понятия заказчика в образовании

 

В сфере образования особенно трудно опре­делить, кто именно является для вас заказчиком: абитуриент, желающий учиться в образователь­ном учреждении, родители абитуриента, кото­рые сами выбрали путь своему чаду, уже обу­чающийся студент или работодатель, который желает получить квалифицированного специа­листа на выходе? А определить это очень важно, потому что требования перечисленных лиц мо­гут сильно отличаться. Например, некий абиту­риент жаждет получить отсрочку от армии, все остальное ему не важно, цели получить знания и стать хорошим специалистом у него нет. Вы должны ориентироваться на него?

Если выстроить поток создания ценности в образовательном учреждении, то заказчиком будет выступать работодатель. Поэтому в пер­вую очередь необходимо выяснить, в каких спе­циалистах нуждается работодатель, какие предъ­являет требования к ним.

Особенностью образовательного процесса является также тот факт, что «производственный цикл» «выпуска продукции» намного длиннее. Если брать весь цикл обучения человека до получения им профессии, то в среднем он составляет 12-16 лет обучения, учитывая школьное звено. Конечно, требования работодателя в процессе будут меняться в связи с изменения­ми потребностей внешней среды, в связи с этим образовательная сфера должна реагировать мак­симально гибко на эти изменения.

 

Пример

Казалось бы, в такой строгой и четкой сфере, как банковская, все продумано до мелочей. Зачем здесь бережливое производство? Но на деле оказа­лось все не так, что проиллюстрирует следующий пример.

Летом текущего года автору данного курса посча­стливилось отдыхать с семьей в Турции. Поскольку к окончанию отдыха у нас осталось меньше наличных денег, чем мы планировали, решено было воспользо­ваться услугами отделения местного банка, чтобы снять со счета недостающие 100 долл. Сделать нам это удалось легко и без лишних хлопот в Анталии. До­вольные проведенной процедурой, мы купили инте­реснейшую экскурсию в затонувший город Кекова и, счастливые, отдохнувшие, вернулись домой в Москву. Прошло несколько дней, и вдруг приходит sms на со­товый телефон (у меня подключена услуга «мобиль­ный банк», в которой указываются все операции по счету, как успешные, так и неуспешные). В этом sms информация о том, что по моей карте пытаются снять 800 евро в Меркезе (город Турции). Оказывает­ся, мошенники (они же работники местного отделения банка) сделали слепок с банковской карты и решили воспользоваться моими средствами. Мне крупно по­везло, что на момент снятия ими денег на счету было не более 50 рублей, но карту все равно пришлось за­блокировать.

В связи с этим мне пришлось совершить следую­щие действия:

 - позвонить с сотового телефона, чтобы забло­кировать карту — 5 мин.;

 - приехать в отделение банка — 1 ч 30 мин.;

 - простоять в очереди — 10 мин.;

 - объяснять причину желания перевыпустить карту (непонятно зачем — причина указывает­ся в заявлении) — 5 мин.;

 - заполнить заявление на блокировку карты (не­понятно зачем, если ее уже заблокировали?) и перевыпуск карты — 10 мин.;

 - вернуться из банка — 1 час 10 мин.;

 - ждать 4 дня перевыпуска карты — 96 ч (далее пришло сообщение на сотовый, что карта пере­выпущена);

 - ехать снова в банк — 1 час 20 мин. (в банке я узнаю, что карта перевыпущена, но еще не привезена в отделение, поэтому выдать ее мне не могут, и перечисленные деньги по пас­порту тоже выдать не могут);

 - стоять в очереди — 3 мин.;

 - возвращаться из банка — 1 ч 30 мин.;

 - ждать еще восемь дней — 192 ч;

 - звонить в банк, чтобы узнать, доставлена ли карта, — 30 мин. (невозможно дозвониться — занято!);

 - поездка за картой — 1 ч 30 мин. (карту я полу­чила).

P. S. До сих пор регулярно приходят сообщения на сотовый телефон о том, что моей старой картой пы­таются воспользоваться, при этом сообщения из раз­ных городов Турции. Совершенно непонятно, почему при уничтожении карты, которую я сдала, не была от­ключена услуга «мобильный банк»? «Очень приятно» ощущать, что тебя постоянно хотят обокрасть!

Из всего вышесказанного видно, что общее время, затраченное на ожидание, — 296 ч 28 мин., количест­во посещений банка — 3 раза, количество очере­дей — 2.

Большинство действий является муда и не создает ценности услуге!

 

Глоссарий

 

Автономизация - см. Джидока

Автономное обслужива­ние - вид самостоятель­ного обслуживания рабо­чим оборудования (под­держание его в чистоте и работоспособном со­стоянии), а также мелкий ремонт, который рабочий может осуществлять без помощи специалистов

Агент перемен (часто не является сотрудником организации) - лидер в организации проекта сис­темы бережливого произ­водства, который облада­ет энергией и берет на се­бя инициативу фундамен­тальных изменений для перехода к новому спосо­бу работы.

Аналитический подход (к совершенствованию управления) - подход, который основан на учете прошлого опыта.

Андон – инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии. Чаще всего представляет собой сигнальную лампу, расположенную высоко над линией.

Бережливое производст­во - это новый этап произ­водства, при котором цен­ность продукции опреде­ляется с точки зрения по­требителя (заказчика).

Бережливая революция – процесс перехода предприятия с традиционного производственного подхода к применению принципов и идеалов бережливого производства.

Буферный запас - запас готовой продукции, слу­жащий для компенсации колебаний потребитель­ского спроса.

Быстрая переналадка (от англ. Single Minute Exchange of Dies, SMED) – процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткий промежуток времени.

Варуса-каген (Warusa-kagen) - термин TQC, обозначающий такое положение вещей, которое пока не представляет проблемы, но и не безупречно. Если оставить его без внимания, оно может стать источником серьезных проблем. Именно warusa-kagen часто служит толчком для действий по совершенствованию. На рабочем месте варуса-каген обычно первым замечает рядовой сотрудник, а значит, именно он будет первой инстанцией по улучшению ситуации.

Взвешенное время изго­товления изделия – это произведение времени из­готовления одного изделия на требуемое ежедневное количество изделий дан­ного вида, деленному на общее ежедневное коли­чество изделий.

Визуализуемый менеджмент - метод предоставления информации и инструкций об элементах работы ясным, наглядным способом, так, чтобы рабочие могли максимизировать свою производительность (пример такого подхода — система kanban, или бирок).

Внешний заказчик - по­требитель, получающий го­товую продукцию.

Внешняя переналадка – работа, которую можно выполнить в процессе работы станка (т.е. выполняемая параллельно, во время производства изделий)

Внутренний заказчик - рабочий отдельного про­изводственного этапа, по­лучающий определенную продукцию (деталь), кото­рую необходимо исполь­зовать на данном этапе сборки.

Внутренняя переналадка – работа, которую можно выполнить только при остановке станка.

Время выполнения зака­за - период от момента размещения заказа потребителем до изготовле­ния и поставки продукта.

Время такта – это показатель, отражающий скорость, с которой следует производить единицу продукции, чтобы соответствовать темпу потребления (требованиям заказчика)

Время цикла – это время, затрачиваемое оператором на выполнение той или иной операции.

Всеобщий контроль качества, TQC (Total Quality Control) - действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотрудники компании — и менеджеры, и рабочие, — и представляющие собой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению направлены на удовлетворение таких межфункциональных целей, как качество, затраты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей. (См. также CWQC — контроль качества в масштабах всей компании).

Всеобщий уход за оборудованием, ТРМ (Total Productive Maintenance) - целью всеобщего обслуживания оборудования служит обеспечение максимальной эффективности его работы на протяжении всего жизненного цикла. ТРМ осуществляется с участием всего персонала и на всех уровнях; оно побуждает людей участвовать в обслуживании завода, работая в малых группах и действуя добровольно. Его основополагающие принципы: разработка методов надлежащей эксплуатации, обучение поддержанию чистоты и порядка на рабочем месте, выработка навыков решения проблем и действия, которые должны свести число дефектов к нулю. Высший менеджмент обязан разработать систему, которая учитывает и вознаграждает усилия каждого сотрудника, его стремление и ответственность в ТРМ.

Выталкивающая система - Push (толкать) system – система с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство.

Вытягивающая система - Pull (тянуть) system – система с «вытягиванием» изделия, запущенного в производство, при которой ни одна деталь не выпускается без запроса на нее на следующей стадии (в соответствии с принципом «точно вовремя»). Помощником вытягивающей системы является канбан.

Гемба - участок произ­водственной площадки, на котором ведется рабо­та по созданию ценности.

Граница управляемости - допустимые пределы в производственном процессе. Когда контрольные точки свидетельствуют о том, что процесс вышел за санкционированные пределы, менеджмент должен немедленно выявить факторы, ответственные за это, и скорректировать их. Есть и вторая фаза использования границ управляемости, более тонкая и иногда более трудная. Когда производственный процесс не выходит за допустимые пределы, но, тем не менее, образует устойчивые структуры, которые могут быть предвестниками появления проблем, их надо оценивать соответственно. Выработка навыков управления на таком тонком уровне — основной вызов для любой системы менеджмента.

Джидока (автономизация) – встраивание - ка­чества в процесс произ­водства: остановка любо­го процесса с участием или без участия оборудо­вания, например, на этапе сборки, когда исправле­ние дефекта происходит на месте его обнаруже­ния, а не на участке до­водки. При этом после ис­правления дефекта сле­дует процесс решения проблем, целью которого является исключение воз­можности повторения про­блемы за счет устранения коренных причин возник­новения дефекта. Джидока – это слово, обозначающее одну из характерных особенностей производственной системы Toyota, при которой станок сконструирован так, что он автоматически останавливается при производстве дефектной детали.

Доска производственно­го анализа - инструмент выявления и решения про­блем.

Жесткая закладка - по­следовательный выровнен­ный порядок производст­ва продукции в соответст­вии с требованиями за­казчика, повторяющийся в определенном интерва­ле времени.

Жесткие улучшения – это физические изменения оборудования и инструментов, которые влияют на переналадку, улучшения в «металле»

Жизненный цикл оборудования – см. Life Cycle Cost (LCC)

Значимая работа – работа, которую необходимо выполнить для обеспечения требований заказчика, которая добавляет ценность при продвижении продукта от сырья к конечному изделию.

Инфраструктура постоян­ного совершенствова­ния - это система органи­зации работы всех под­разделений предприятия, направленная на внедре­ние принципов бережли­вого производства.

Кайдзен (кайзен) – непрерывное усовершенствование потока создания ценности в целом или отдельных этапов в этом потоке. Это понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все — как менеджеры, так и рабочие.

Канбан – листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет, на котором обозначено, какие детали и в каком количестве необходимо доставить на следующий этап производственного процесса. Это средство коммуникации при организации производства по системе «точно вовремя» и при управлении запасами, разработанная на Toyota Тайити Оно. Канбан, или бирки, прикрепляются к определенной таре с деталями на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого количества деталей. Когда все детали использованы, все та же бирка возвращается обратно вместе с тарой, превращаясь в заказ на поставку очередной партии деталей.

Канбаны заказа – это заказы внешним поставщикам на доставку необходимых производству деталей.

Канбан изъятия – карточки, используемые между процесусами внутри предприятия.

Канбан поставки – карточки, отправляемые в качестве заказа внешним поставщикам.

Канбан производственного заказа – карточки, циркулирующие между процессами, не требующими переналадки.

Карта потока создания ценности - это схема на которой отражены этапы движения потоков материалов, а также инфор­мация, необходимая для выполнения заказа потре­бителя. Другими словами - это достаточ­но простая и наглядная графическая схема, изо­бражающая основные по­казатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги.

Качество - существует весьма условный консенсус относительно того, что же собой представляет качество. В самом широком смысле, качество — это все, что можно улучшить. Когда говорят «качество», в первую очередь обычно подразумевают качество продукции. Но если мы говорим о нем в связи со стратегией кайдзен, под ним понимается нечто совсем иное. Здесь в центре внимания, прежде всего, качество людей. Три строительных блока бизнеса — «железо», «бумага» и люди. Лишь при наличии людей можно рассматривать оборудование и документацию бизнеса. Повышение качества людей означает формирование у них кайдзен-мышления.

КЗД (Качество, Затраты, Дисциплина поставки), QCS (Quality, Cost, Scheduling) - в иерархии общих целей компании, по словам Сигэру Аоки, главного директора-распорядителя Toyota Motors, основная цель «само собой разумеется, получение прибыли...» «...Следующей по значимости целью следует сделать... качество, затраты и дисциплину поставки (по количеству, по номенклатуре и по срокам)...Поэтому все остальные функции менеджмента нам стоит рассматривать как подчиненные этим трем основным целям КЗД».

КК (Контроль качества) - в соответствии с определением, данным в Японских промышленных стандартах (Japanese Industrial Standards) (Z8101-1981), контроль качества — это «система средств экономного производства товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителя». С контролем качества японцев в 1950 г. ознакомил У. Э. Деминг. Тогда основное внимание КК уделял повышению качества продукции с помощью статистических инструментов, применяемых в производственных процессах. В 1954 г. Дж. М. Джуран перенес концепцию КК в сферу менеджмента как один из жизненно важных инструментов повышения эффективности управления. Сегодня это инструмент построения системы постоянного взаимодействия между всеми участниками, ответственными за ведение бизнеса компании таким образом, чтобы достичь повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя. Таким образом, термин КК в Японии практически служит синонимом кайдзен, и хотя в основеконтроля качества по-прежнему лежит использование статистики, в его арсенале появилось много других инструментов, таких, как Семь Новых инструментов совершенствования.

Компоновка ячеек – расположение оборудования при организации потока единичных изделий.

Кружки КК (контроля качества) QC (Quality control circles) - малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность — неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.

Культура качества - ком­плексное понятие, вклю­чающее качество сервис­ного обслуживания, качест­во отчетной документа­ции, качество выполнения производственных опера­ций и др.

Культура постоянного совершенствования компании - постоянное улучше­ние деятельности компа­нии за счет использования новых технологий, внедре­ния инноваций и поощре­ния инициативы сотрудни­ков.

Лист производственного анализа – документ для сбора и хранения информации о производственном процессе.

Межоперационный запас – это минимально необходимый объем запасов, который нужно хранить на каждом рабочем месте для поддержания ровного течения потока.

Межфункциональный менеджмент - для реализации политических целей кайдзен и всеобщего контроля качества нужна координация деятельности структурных подразделений. После определения корпоративной стратегии и планирования высшее руководство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных по горизонтали.

Межфункциональный менеджмент — главный организационный инструмент реализации целей совершенствования всеобщего контроля качества (TQC). (Хотя межфункциональный менеджмент напоминает некоторые западные методы управления, он отличается от них более пристальным вниманием к процессу для успешного достижения поставленных целей и показателей.)

Менеджмент, ориентированный на процесс - стиль менеджмента, ориентированный на людей, в противоположность стилю, ориентированному исключительно на результаты. При менеджменте, ориентированном на процесс, руководитель должен поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслуживает следование таким критериям, как: дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность. В стратегии кайдзен эти критерии определяются как П/Р критерии. Стратегия кайдзен предполагает, что сознательное формирование системы, которая использует при поощрении П-критерии, может существенно повысить конкурентоспособность компании.

Менеджмент, ориентированный на результат - стиль менеджмента, укоренившийся на Западе, который делает акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий. Критерии, или П/Р критерии, легко квантифицируемы и краткосрочны. Западный стиль управления руководствуется почти исключительно Р-критериями. Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов — обязанность менеджмента. Японское понимание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.

Мозговой штурм – это метод, с помощью которо­го группа людей, собрав­шись вместе, пытается найти решение какой-ли­бо проблемы.

Муда – это потери, а именно: любая деятельность, которая, потребляя ресурсы, не создает ценности для клиента. Соответственно, это потери для производителя.

Муда первого рода – это такие действия, которые не добавляют продукту ценности, но отказаться от них немедленно невозможно.

Муда второго рода - это не добавляющие изделию ценности действия, от ко­торых можно и необходи­мо отказаться сразу; также это бессмысленные пере­мещения изделий и запа­сов между стадиями про­изводства и стадией сборки.

Муда третьего рода - бездействие, способствую­щее состоянию «плыть по течению» или видя про­блемы, сознательно ниче­го не менять.

Мура - неравномерный темп операции на разных стадиях производства, ко­торый способствует ожи­данию работы и авральной работе.

Мури - перегрузка обо­рудования и рабочих, ко­торые действуют в напря­женном максимально возможном ритме с высоки­ми усилиями длительный период времени (иначе «работа на износ»)

Мягкие улучшения – это изменения в процедурах, повышающие производительность и сокращающие потери.

Обеспечение качества - обеспечение качества означает удовлетворение требованиям потребителя в отношении технических характеристик, надежности и экономичности продукции.

Общая эффективность оборудования - это спо­соб измерить, насколько эффективно использует­ся время работы оборудо­вания (то есть когда про­исходит добавление цен­ности).

Ожидание - вид потерь, которые связаны с непро­дуктивными затратами вре­мени заказчика, не добав­ляющими ценность услуге.

Параллельные операции при переналадке - вы­полнение операций по пе­реналадке несколькими рабочими (включая спе­циалистов по переналад­ке) одновременно.

Переналадка – процесс перехода одного станка или несколько связанных между собой станков (конвейер, ячейка) от производства одного продукта (детали) к производству другого путем замены деталей, пресс-форм, матриц, зажимных приспособлений.

Периодическая работа - это работа, которая вы­полняется через несколь­ко циклов выполнения опе­рации, но результат ее ис­пользуется в каждом цикле (например, смазка, распаковка и т.д.).

Плановое обслуживание оборудования – это система ремонтных и профилактических операций, методов контроля состояния оборудования, выполняемых с определенной периодичностью.

Поддержание - эксплуатация относится к деятельности, направленной на поддержание текущих технологических, управленческих и операционных стандартов.

Политика (в японском менеджменте) - этот термин используется в Японии для описания долгосрочной и среднесрочной ориентации менеджмента, а также годичных целей и показателей. Другой аспект политики состоит в том, чтобы соединить цели и их измерители, то есть и результаты, и средства. Цели обычно устанавливаются высшим менеджментом количественными показателями, такими, как объем продаж, прибыль и целевые рыночные ниши. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретные программы действий для достижения поставленных целей. Цель, которая не выражена в терминах таких четких мер, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высший менеджмент определил как цели, так и средства для их достижения, а затем «развернул» их во всей организации.

Поток единичных изде­лий - непрерывный по­ток, в котором технологическая цепочка в соответ­ствии со временем такта разбита на операции, между которыми передача изделий осуществляется по одной штуке.

Поток создания ценно­сти услуги - это последо­вательность действий, ко­торые необходимо совер­шить, чтобы удовлетво­рить потребность заказчи­ка максимально удобным для него способом и в ми­нимально короткий срок.

Поток ценности - это все действия, которые требует­ся совершить, чтобы пре­образовать сырье и ин­формацию в готовое изде­лие и сервис.

Правило поставщика - выполняй так, как удобно заказчику, реагируй быст­ро и относись вниматель­но к его жалобам и пре­тензиям.

Правильная организация – это очень важный пункт, поскольку он позволяет сократить потери времени при поиске нужных предметов и их использовании, а также потери, возникающие в связи с перемещением предметов с места на место.

Проблема - отклонение от стандарта изготовления продукции, сформирован­ного на основании требо­ваний заказчика.

Проектный подход к совершенствованию управления - пытается выработать лучший подход к совершенствованию с помощью заранее заданных целей. В будущем стоит уделять такому подходу более пристальное внимание в процессе управления.

Принципы бережливого производства - это ос­новы, который необходи­мо следовать всем, и ме­неджерам и рабочим, вне­дряющим бережливое производство на предпри­ятии.

Пять целей руководства при управлении заводом - пять ключевых моментов управления заводом, сформулированных Грэхемом Сперлингом (Graham Spurling), директором Mitsubishi Motors, Австралия.

Рабочая последовательность - координация точной последовательности действий, которые выполняет оператор в рамках времени такта с целью производства качественной продукции самым эффективным способом.

Развертывание качества (Quality deployment) - методы развертывания требований потребителей (известных как «истинные показатели качества») в проектных характеристиках (известных как «встречные показатели») и развертывание их в таких подсистемах, как производство материалов и комплектующих, узлов и самого производственного процесса. Внедрение качества рассматривается как одно из самых крупных достижений всеобщего контроля качества в Японии за последние тридцать лет.

Развертывание политики (Policy deployment, hosin kanri) - процесс внедрения принятой политики программы кайдзен непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональную структуру.

Семь простых и Семь новых (Q Seven and new seven) - семь статистических инструментов (которые обычно называют Q-Семеркой) и семь дополнительных инструментов (Семь новых), которые были важным вкладом в развитие и совершенствование системы всеобщего контроля качества.

Сигнальный канбан – карточки, которые применяются на оборудовании и в процессах, требующих переналадки.

Система «канбан» - ин­формационная система, которая регулирует произ­водство необходимом про­дукции в нужном количе­стве и в необходимое вре­мя на каждом этапе про­изводства. Система «канбан» — это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC.

Система предложений - система предложений в Японии — неотъемлемая часть стратегии кайдзен, ориентированной на человека. Ее план продумывается, реализуется и доводится до сведения каждого не менее тщательно, чем стратегический план компании. Самое пристальное внимание уделяется ответственности высшего менеджмента и разработке системы обратной связи и вознаграждений. Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. (О масштабах внедрения японской системы говорит количество ежегодно подаваемых предложений. В 1985 г. самое большое количество предложений подали служащие компании Matushita. Оно превысило 6 миллионов)

Совершенствование - совершенствование как часть успешной кайдзен-стратегии выходит за пределы значения, которое дано в толковом словаре. Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов. В более широком смысле его можно определить как кайдзен и инновацию, где стратегия кайдзен поддерживает и повышает общепринятые стандарты путем небольших, постепенных улучшений, а инновация обеспечивает коренные изменения в результате крупных вложений в технологию и/или оборудование.

Средневзвешенное время цикла - это сумма взвешенного времени изготовления каждого изделия.

Стандарт - это комплекс политик, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций, который позволяет всем сотрудникам успешно выполнять свою работу.

Стандартизация - дея­тельность, направленная на разработку и установ­ление требований и пра­вил к изготовлению изде­лий, а также характери­стик самих изделий.

Стандартизированная работа - это точное из­мерение и документирова­ние методов работы и по­следовательности операций для каждого оператора, отображающих самый эф­фективный способ производства, основанный на дви­жениях человека. Как определяется в компании Toyota, это оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов.

Толкающая система – см. «выталкивающая система»

ТОПК - техническое обслуживание с периодическим контролем.

Точки контроля и точки управления - те и другие используются для измерения прогресса в действиях, связанных с совершенствованием, на разных уровнях управления. Точки управления представляют собой критерии, ориентированные на процесс. Точки контроля представляют собой критерии, ориентированные на результат. Точка управления для менеджера определенного уровня становится точкой контроля для менеджера более высокого уровня. По этой причине точки контроля и точки управления используются, кроме того, при развертывании политики.

Точка отсчета - это от­четливый внешним при­знак, воспринимаемый гла­зом или на слух, сигнали­зирующий о начале и кон­це того или иного элемен­та операции.

Точно вовремя – это система производства, при которой изготавливается необходимое потребителю количество нужных изделий в точное время. Это метод управления производством и запасами, который составляет часть производственной системы Toyota. Он разрабатывался и совершенствовался на Toyota Тайити Оно для сокращения потерь в производстве. Система «точно вовремя» — это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя включить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC. Университет труда (University of Labor): Японский центр производительности (Japan Productivity Center) разработал программу обучения лидеров профсоюзов (union executives) основным концепциям менеджмента бизнеса, чтобы повысить эффективность их переговоров с руководством компаний.

Тянущая система – см. «вытягивающая система»

Установление приоритетов политики - метод обеспечения максимального использования ресурсов на всех уровнях руководства в процессе развертывания политики. Политику высшего менеджмента надо ретранслировать на все уровни руководства. Шаг за шагом она должна приобретать все более конкретные формы и в конечном итоге воплотиться в точные количественные показатели.

ФИФО (First in - First out, FIFO) - метод поддержа­ния точной последователь­ности производства, при которой деталь, которая первой поступила в произ­водственный процесс, пер­вой выходит из процесса, что позволяет предотвра­тить устаревание деталей и порчу их при хранении.