Как заставить все это работать

 

Даже при условии, что вы сделали все правильно, результаты могут оказаться неутешительными, если общение с клиентами не основывается на правильно организованном процессе. Если вы встречаетесь с людьми, надеясь на успешный результат, и не делаете ничего другого, вы попусту тратите и свое, и их время. Чтобы общение принесло максимальную выгоду, нужно немного потрудиться до и после.

Типичная ошибка бизнесмена: ходить на всевозможные встречи, а потом инструктировать коллег. Это плохая идея! Рассказывая своей команде о том, «что я узнал», вы фактически указываете, «что им нужно делать». Присвоив себе единоличное право общаться с клиентами, вы становитесь диктатором, и слова «Так сказали клиенты» превращаются в окончательный и неопровержимый аргумент.

Но, как мы уже поняли, слова клиента легко могут быть истолкованы превратно. Если вся ценная информация оседает в одной голове, а не передается другим членам команды, знания о клиентах становятся бутылочным горлышком, в котором легко застрять. Не допускайте этого и не становитесь таким бутылочным горлышком. Клиентскую базу и работу по ее изучению необходимо оперативно и справедливо распределить между всеми основателями компании. Для этого нужно четко фиксировать итоги встреч, проводить подготовительную и последующую работу.

Худший сценарий таков: только вы ходите на встречи, наскоро делаете заметки и не анализируете итоги вместе с коллегами. Так и возникает бутылочное горлышко. Ваша голова становится единственным хранилищем «клиентской правды», а все остальные вынуждены делать то, что вы им скажете.

Двигаясь этим путем, я сумел испортить ситуацию настолько, что наш технический директор ушел со словами: «Мы никогда не добьемся успеха, если ты будешь постоянно менять наши рабочие задания». В свое оправдание могу сказать – информация, которую я узнал, была правдивой (по крайней мере, именно так я думал). Но это не сыграло никакой роли, поскольку я не смог правильно донести ее до остальных членов команды.

 

Симптомы возникновения бутылочного горлышка в процессе изучения клиентов:

 

• «Позаботься лучше о продукте. А я узнаю все, что нам необходимо знать».

• «Клиенты сказали мне именно это!»

• «У меня нет времени ни с кем общаться. Мне нужно программу писать!»

 

Профилактика состоит из трех элементов: подготовка, анализ, грамотный конспект беседы.

 

Подготовка

 

Самая важная часть подготовительной работы – составить актуальный список из трех важнейших вопросов. Обсудите их со своей командой и будьте готовы услышать ответы на те вопросы, которые вас пугают.

Изучив клиента и отрасль, вы поймете, к каким обязательствам и последующим шагам следует подвести собеседника в конце встречи.

Вам будет проще направлять разговор, не отклоняясь от темы, если у вас уже есть набор предположений. Потратьте час своего времени, чтобы сформулировать и записать ответ на следующий вопрос: как вам кажется, что волнует вашего будущего собеседника и чего он хочет? Возможно, ваши предположения окажутся неверны, но, если вы заранее сформируете основу, вам будет проще вести разговор по намеченному плану и не упустить из виду важные вопросы. Если ваш клиентский сегмент довольно четко сфокусирован, вам не придется проделывать эту работу часто.

Если в процессе подготовки возникнет вопрос, ответ на который можно найти с помощью «кабинетного исследования», проведите такое исследование. Тогда, не отвлекаясь на очевидные вопросы, вы сможете поговорить о том, что невозможно найти в интернете.

Собираясь на встречу с представителями компании, изучите ее профиль на LinkedIn и корпоративный сайт. Это займет не больше пяти минут, а вы придете на встречу во всеоружии и не попадете в неловкую ситуацию.

В подготовке должны участвовать все основатели компании. На встрече вы будете представлять не только продукт, но и ваш бизнес. Если кто‑то из членов команды не примет участия в подготовительной работе, те вопросы, которые его беспокоят, не будут затронуты в беседе с клиентами.

Некоторые основатели стартапов относятся к этой идее враждебно. Они заявляют примерно следующее: «Мы должны разрабатывать этот чертов продукт, а не тратить время на пустопорожнюю болтовню». Мотив такого поведения лежит на поверхности – они отказываются взглянуть в глаза реальности, опасаясь увидеть, что некоторые предположения при создании продукта были неверны. Но, несколько раз столкнувшись с такой позицией, я полагаю, что все‑таки основная причина – это желание ускорить процесс. Однако при этом скорость измеряется быстротой разработки функций, а не эффективностью снижения рисков и подтверждения бизнес‑идеи.

Можно не только призвать упрямых учредителей поверить в правоту этих слов, но и попросить их ответить на пару вопросов для выявления неочевидных продуктовых рисков. Первый вопрос звучит так: «Если бизнес потерпит неудачу, что вероятнее всего станет причиной этого?» Если бы мне задали этот вопрос о моем самом первом продукте (это был проект, связанный с пользовательскими мультфильмами), я ответил бы так: либо никто не захочет рисовать мультики, либо они окажутся столь плохими, что не найдется желающих их смотреть. Так мы получаем хорошую отправную точку, чтобы начать анализ, используя технические средства и общение.

 

Вопросы на подготовительном этапе для обнаружения неявных рисков:

 

• Если бизнес потерпит неудачу, что вероятнее всего послужит причиной?

• Что необходимо, чтобы этот бизнес оказался исключительно успешным?

 

Второй вопрос – оборотная сторона первого, а взят он из книги Лафли и Мартина «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»[4]. Итак, второй вопрос: «Что необходимо, чтобы этот бизнес оказался исключительно успешным?» Говоря про свою идею, я мог бы ответить, что нам нужно побольше забавных мультиков и хороший доход за счет рекламодателей.

Я говорю здесь не о долгой и сложной проработке стратегии. Достаточно прислушаться к собственной интуиции. Скрупулезный анализ не нужен. Вам необходимо ответить всего на один короткий вопрос: «Что мы хотим у них узнать?»

Если у вас немного времени, то все, что вам действительно требуется, – задать этот вопрос и получить ответ на него.

 

Золотое правило: если вам неясно, что вы хотите узнать, не нужно даже заводить разговор.

 

Анализ

 

После того как беседа состоится, проанализируйте заметки вместе с коллегами и, если это необходимо, уточните вашу идею и переформулируйте «большую тройку» вопросов.

Цель этой работы – зафиксировать полезную информацию, которую вы получили, на бумаге и в головах всех членов команды, а не только в вашей. Обсудите ключевые моменты, основные выводы и проблемы, с которыми вы, возможно, столкнулись.

Мне хотелось бы коснуться и «метауровня» процесса общения. Какие вопросы оказались результативными, а какие – бесполезными? Что можно улучшить в будущем? Не остались ли какие‑то важные сигналы или вопросы без внимания? Ответы найдутся скорее на практике, чем в теории. Чтобы действовать лучше, вы должны активно практиковаться. Навыки общения будут полезны всем членам вашей команды, и есть смысл уделить время их совершенствованию.

Анализ, как и подготовка, кажется чем‑то очень простым. Возникает соблазн отказаться от него вовсе. Не делайте этого! Анализ играет важную роль. С его помощью вы максимально быстро и ясно донесете полезную информацию, которую вам удалось узнать, до членов команды. По возможности используйте для этого заметки, сделанные по ходу встречи, и повторяйте именно те слова, которые вы услышали. Благодаря этому ваша работа будет согласованной, принимаемые решения – более продуманными, вам не придется спорить, а ценную информацию, добытую вами с таким трудом, получат все члены вашей команды.

 

Кого отправить на встречу

 

Каждый член команды, принимающий значимые решения (в том числе технические), должен поучаствовать хотя бы в нескольких встречах. Техническим специалистам нет нужды ходить на множество встреч, но, воочию наблюдая реакцию клиентов, все члены команды смогут получить массу полезной информации. Кроме того, вы будете помогать друг другу, замечая в ходе беседы ошибки и предвзятый подход и исправляя это.

Оптимальное количество участников с вашей стороны – два человека. Один может сосредоточиться на конспектировании, другой – на беседе. Тот, кому отведена вспомогательная роль, может заметить, что его коллега задает не те вопросы или упускает из виду что‑то важное, на что нужно обратить дополнительное внимание, вмешаться и исправить ситуацию.

Посылать на встречу больше двух человек следует, только если она будет проходить в групповом формате или у вас есть для этого действительно важная причина. Когда трое беседуют с одним – это уже слишком.

Идти на встречу в гордом одиночестве можно, если вы научились делать заметки по ходу беседы. Основная проблема таких «сольных выступлений» в том, что вам будет сложнее вовремя понять свою ошибку и вернуть беседу в нужное русло, если вы начнете задавать неверные вопросы или упустите нить разговора.

Если вы человек стеснительный, а соучредителя, который провел бы беседу, нет, призовите на помощь друга, чтобы он составил вам компанию в первые один‑два раза. Пока вы не освоитесь, можете отвести себе скромную роль протоколиста. Если другого пути нет и вам нужно справляться собственными силами, помните, что уверенность приходит с опытом. Вместо того чтобы страдать и мучиться, сосредоточьтесь на самосовершенствовании и осмыслении процесса. Со временем ваши страхи отступят.

Вы не можете поручить изучение клиентов сторонним специалистам. Бывают и исключения, когда эта схема срабатывает, но, как правило, учредители должны лично присутствовать на встречах. Если человек, взятый со стороны, принесет вам плохие новости («Это надуманная проблема, и никому нет дела до того, над чем вы работаете»), понять и принять это будет непросто.

Другая хитрая ловушка заключается в том, что, столкнувшись с равнодушной реакцией, такой человек со стороны попытается преподнести ситуацию в приукрашенном свете. Перепоручая сбор информации кому‑то другому, вы почти наверняка получите сигналы, которые уведут вас по ложному следу. Пока не сформирована работоспособная бизнес‑модель и нет отлаженного процесса продаж или маркетинга, учредители должны ходить на встречи сами.

И все же, несмотря на то что процесс должен проходить в вашем присутствии, организовывать беседу и направлять ее может и кто‑нибудь другой. Вы можете привлечь для этого специалиста, который будет говорить, в то время как вы будете внимательно слушать.

 

Как вести записи

 

Научившись делать грамотные заметки, вы сможете постоянно держать свою команду (а также инвесторов и консультантов) в курсе дела. Кроме того, глядя на «то, что записано пером», вам будет труднее предаваться самообману. Даже спустя несколько месяцев, решив изменить направление деятельности, вы сможете вернуться к своим заметкам вместо того, чтобы заводить разговоры по новому кругу.

По возможности записывайте сказанное дословно, т. е. фиксируйте именно те слова, которые слышите. Для ясности заключайте цитаты в кавычки. Вы сможете использовать их, чтобы сформулировать маркетинговое послание, обосновать потребность в инвестициях или ответить на скептические возражения коллег. Но иногда точные формулировки не столь важны, и вам достаточно записать основную идею.

В обоих случаях для быстроты можно заменить слова символами. Я использую 12 основных символов, а при необходимости на ходу придумываю новые. Возможно, вы не захотите в точности меня копировать, поэтому вам нет смысла запоминать их. Накапливая опыт общения, вы придумаете собственный язык символов.

 

Эмоции

 

:) – возбуждение.

:(– гнев.

:| – смущение.

 

Слова «Да, это проблема» можно истолковать абсолютно по‑разному в зависимости от того, каким тоном их произносят – нейтральным или гневным. Любые сильные эмоции тоже целесообразно «конспектировать». Возможно, нелишним будет придумать символы, описывающие желание или радость. Обращайте внимание на сильные эмоции и, если собеседник их выражает, обязательно выясняйте причину.

 

Обстоятельства

 

– болезненный вопрос или проблема (символ наподобие молнии).

– цель или работа, которая должна быть выполнена (символ, ассоциирующийся с футбольными воротами).

– препятствие.

– обходной вариант.

^ – история вопроса или контекст (символ, напоминающий далекую горную вершину).

 

Эти пять символов – необходимый минимум. Их можно комбинировать с символами, описывающими эмоции. Болезненные вопросы и препятствия играют гораздо более значимую роль, если о них говорят со смущением или гневом.

Препятствия не позволяют клиенту решить проблему, которая перед ним стоит, хотя он этого и хочет. Это важная информация, поскольку вам, вероятно, тоже придется столкнуться с этой проблемой. Например, многие корпоративные клиенты не в восторге от тех инструментов, которые есть у них сейчас, и с радостью пользовались бы облачными сервисами, но этому препятствует политика компании в сфере ИТ. Возможно, в качестве обходного маневра они пользуются личным телефоном как вторым компьютером или делают часть работы дома. И это тоже нужно записать.

 

Специфика

 

– запрос функции или критерий покупки.

$ – деньги, бюджет, процесс закупки.

– упоминание конкретного человека или компании.

– задача на будущее.

 

Как уже говорилось выше, запросы на внедрение функций обычно оставляют без внимания, и зря. Это ценный сигнал, который нужно зафиксировать и изучать. Безусловно, более важны обязательные критерии покупки. Также ключевую роль играют сигналы, относящиеся к деньгам.

Записывайте имена и названия компаний. Если был упомянут кто‑то, с кем знакомы ваши собеседники, попросите в конце встречи, чтобы вас представили этим людям. Если речь зашла о конкурентах или об альтернативном решении, сделайте пометку, чтобы позже проанализировать эту информацию.

Отметьте большой звездочкой те вопросы, которым нужно уделить внимание после встречи. В первую очередь это обещанные вами последующие шаги, от которых зависят обязательства клиентов или поступательное движение.

 

Где вести записи

 

Общаясь с клиентами, вы, безусловно, захотите делать записи, которые можно будет:

• сортировать, комбинировать и упорядочивать;

• объединять с заметками других членов команды;

• сохранять, чтобы при необходимости обращаться к ним в будущем;

• отделять от другой информации, например, от описания идей или списков задач.

 

На личном опыте я убедился, что заметки, сделанные в моем основном блокноте, почти бесполезны. За несколько месяцев их накапливается столько, что поиск и нахождение нужных сведений становятся непосильной задачей. А если вы не заглядываете в свои записи, значит, пользы от них немного.

Если использовался неидеальный носитель информации, после встречи следует потратить немного времени на то, чтобы придать записям нужный формат. Не сделав это простое дело, вы будете кусать локти, пытаясь припомнить те самые слова, которые помогли бы вам убедить упрямых инвесторов.

Какой носитель лучше?

Таблицы в Google Docs и заметки в Evernote – замечательные инструменты для коллективной работы, поиска и извлечения информации. С помощью таблиц можно эффективно отсортировать информацию, занеся ключевые сигналы в отдельный столбец. Но, стуча по клавишам компьютера в ходе встречи, вы ведете себя не слишком вежливо. Лучше потратить немного времени после, чтобы превратить бумажные записи в электронные. Такое занятие никогда не казалось мне особо увлекательным, но все же это лучше, чем потерять ценную информацию, записанную на случайном клочке бумаги.

Хорошо, когда у вас есть специальный блокнот для записей, вы не забываете брать его с собой и действительно им пользуетесь. Некоторое время, беседуя с клиентами, я делал заметки в обычном блокноте, а затем, чтобы было проще находить информацию, выдирал все листы, не относящиеся к делу. Конечно, такой способ нельзя назвать изящным.

Больше всего мне по душе карточки для записи. Можно воспользоваться и стикерами. Я всегда ношу с собой карточки и использую их для записи информации: по одной карточке на каждую реплику или важные сведения (и, конечно, я сопровождаю слова символами). После встречи я записываю на каждой карточке дату и имя собеседника. Это занимает всего пару минут и в итоге экономит время, поскольку в поисках информации не приходится пролистывать всю стопку. Анализируя итоги встречи, можно разложить карточки на столе и перебирать их. Карточки – идеальный вариант, поскольку их можно компоновать в любой последовательности. Поняв, что проблема, которую вы пытаетесь решить, не играет значимой роли, вам достаточно отобрать все карточки, помеченные «молнией», чтобы определить для себя новую проблему, значимость которой уже была подтверждена.

Поначалу я также записывал встречи на диктофон, но столкнулся с той же проблемой, что и при ведении записей в блокноте: огромный массив информации без возможности отсортировать или найти то, что необходимо. В конце концов я перестал слушать эти записи.

Если вы действительно хотите пользоваться диктофоном, найдутся люди, которые с готовностью согласятся на то, чтобы ваша беседа была записана. Положите телефон на стол и скажите примерно следующее: «Было бы здорово, если бы я записал нашу беседу. Боюсь упустить что‑нибудь важное, если буду делать заметки на бумаге. Я ни с кем не буду делиться этой записью или публиковать ее». Почти любой человек ответит на такую просьбу согласием, но, если вы пытаетесь бороться с формализмом, этот жест спутает вам все карты.

Освоив навыки неформального общения, вы сможете заводить разговоры с клиентами буквально на пустом месте, и никакие неожиданности не застанут вас врасплох. Начните, и дело пойдет на лад. Мне приходилось делать заметки на тарелках для пиццы, подставках под пивные кружки и газетных полях. Вернувшись в офис, вы сможете перенести записи в основную информационную систему. Лучше сразу же записать сказанное на первом попавшемся клочке бумаги, чем потом восстанавливать в памяти все важные моменты.

Если заметки во время беседы абсолютно неуместны, сразу же после нее найдите укромный уголок, чтобы записать сказанное. Так я обычно поступаю, если беседа с клиентом проходила в баре или на конференции.

Каким бы носителем информации вы ни пользовались, важнее всего добиться, чтобы заметки не были излишне объемными и их можно было проанализировать самому и вместе с коллегами.

 

Золотое правило: заметки бесполезны, если вы ими не пользуетесь.

 

Несколько слов о процессе

 

Общение с клиентами – инструмент, а не обязательство. Если оно никак вам не помогает или вы по любой возможной причине избегаете общения, пропустите этот этап. Не сомневаюсь, что у вас возникали подобные мысли, когда вы смотрели в кое‑как составленный список задач новоиспеченного стартапа, где в числе приоритетов значилось: «Получить информацию от клиентов». Чтобы бесцельно потратить время, есть способы и получше.

Не поняв, какие задачи действительно важны для вашей компании и как решить их эффективно, вы будете действовать «для галочки». На этапе общения это будет выглядеть следующим образом: