Выживание в условиях коммодитизации

Что делать, если с вашей монополией покончено?

В принципе, у вас есть два варианта. Во-первых, совместно с несколькими конкурентами вы можете создать «загородный клуб для избранных» и благородно бороться за свою долю рынка. При этом ваша компания будет лидером в отрасли. Идеальный вариант – это работа на рынке всего с одним конкурентом после создания того, что экономисты называют дуополией. Если это невыполнимо, можно довольствоваться небольшой группой конкурентов (олигополия), никто из которых не мешает общему веселью, используя жесткие приемы конкуренции, такие как снижение цен. В любом случае ваше внимание будет сосредоточено на управлении «клубом для избранных» и разработке соответствующих правил.

Хорошим примером того, как создаются и контролируются такие «клубы для избранных», может служить производство дженериков. Представьте, что у лекарственного препарата Fixitol (который, как следует из названия, гарантированно лечит любой недуг) ^[26] вскоре заканчивается срок действия патента. Под тиканье патентных часов разворачивается захватывающая драма. Прежде всего обладатель патента пытается использовать все средства, чтобы продлить срок патента, в том числе подает заявки на новые патенты на второстепенные характеристики лекарства, допустим упаковку, цвет или что-то еще. В то же время производители дженериков готовятся выпускать собственные версии Fixitol, чтобы начать поставки сразу же после окончания срока действия патента. Они также просят управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США не реагировать на новые заявки патенто-держателя как на неправильные и необоснованные.

Однако все это только интермедия. В ходе этого великолепно срежиссированного представления и патентодержатель, и производители дженериков одинаково громко стучат кулаками по столу и кричат: «Нечестная игра!» Но при этом они потихоньку начинают договариваться о создании чудного и очень прибыльного маленького «клуба для избранных». Вот как это делается.

Патентодержатель знает, что цена на дженерик будет на 60–70 % ниже, чем на Fixitol. Ему также известно, что около 20–30 % потребителей будут продолжать приобретать Fixitol даже после появления непатентованных аналогов. Поэтому за пару лет до окончания срока действия патента он начинает систематически повышать цену на Fixitol. В итоге, когда появляются дженерики, они действительно стоят на 60 % дешевле, чем Fixitol, вот только… Вот только Fixitol стоит на 30–50 % дороже!

Конечный результат: производитель Fixitol продает меньше препарата по значительно более высокой цене, а производители дженери-ков – больше препарата по чуть более высоким ценам, чем если бы цена на оригинальный препарат не возросла. В выигрыше оказываются все – за исключением, естественно, потребителей препарата и страховых компаний, помогающих оплачивать его покупку.

Создание «загородного клуба для избранных» – один из способов максимизации стоимости монополии, дни которой сочтены. Конечно, создавая новый «клуб», следует действовать очень осторожно. Федеральные власти с подозрением относятся к явным попыткам ограничить конкуренцию, установить твердые цены или какие-то другие формы контроля над рынком. Часть полученных олигополистических прибылей придется потратить на оплату услуг первоклассных адвокатов, специализирующихся на антимонопольном законодательстве, чтобы гарантировать законность своих действий.

Другую линию поведения можно назвать «тактикой выжженной земли». Если конец монополии близок, вы можете начать активно снижать затраты и цены. Ваша цель – изгнать конкурентов из бизнеса и сохранить львиную долю рынка. Вы можете двигаться к цели любой ценой, даже если для этого приходится действовать так же, как строителям Римской империи (которые, как писал Тацит, «все превращали в пустыню и называли это миром»). По существу, вы коммодитизируете собственный продукт, не дожидаясь, пока кто-нибудь другой сделает это за вас.

Принцип, лежащий в основе «тактики выжженной земли», можно выразить следующим образом: «Если кто-то собирается продавать эту штуку по ценам Wal-Mart, мы вполне можем сделать это сами».

Именно так компания Becton, Dickinson and Company (BD) вновь захватила рынок одноразовых шприцев. Она впервые выбросила на рынок одноразовые шприцы в начале 1970-х годов. Вскоре то же самое сделали и конкуренты, а потом у BD закончилась патентная монополия. Компания перешла в наступление: построив крупные заводы и снизив затраты, в течение десяти лет она вновь стала ведущим игроком на рынке. Второй по величине игрок, японский новичок компания Terumo, заметно отставал.

Сейчас почти такую же стратегию реализует Dell. Компания смотрит на разные сегменты электронной индустрии и спрашивает себя: «Как выйти на этот рынок и стать лидером за счет снижения затрат и роста объема продаж?» Такая стратегия принесла успех в сегментах настольных компьютеров, лэптопов, дешевых серверов и сетевого оборудования. Сегодня Dell пытается использовать эту схему для производства принтеров, одновременно осаждая комфортную дуополию – «загородный клуб для избранных», созданный Epson и Hewlett-Packard.

Оба этих подхода («загородный клуб для избранных» и «тактика выжженной земли») вполне совместимы. Можно начать с создания «клуба», а затем выжить всех неугодных. Единственная опасность в том, что если вы привыкнете к приятной жизни в «загородном клубе для избранных», то у вас может не хватить воли, чтобы выбросить оттуда «бродяг» и начать активно снижать затраты и цены для возвращения лидирующих позиций на рынке.

Положение Хитрого Койота

Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота ^[27].

Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом! Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте. Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.

В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов – до 1 млн автомобилей. Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью – причем уже более пятнадцати лет!

История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель – неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров. Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.