Глава 10. Какая монополия у вас есть?

Ищите монополию!

Ищите монополию! Это первое и главное правило любого бизнеса. Вы должны знать, обладает ли ваша компания монополией; если да, то какой именно; почему она существует и когда может исчезнуть.

Это правило чаще всего недооценивают или игнорируют. Менеджеры, консультанты, инвесторы и аналитики обращают внимание на базовую компетентность компании, ее стратегические активы, сильные бренды, менеджмент или новые замечательные продукты. Однако мало кто задается вопросом: а где монополия?

Я беседовал на эту тему с моим другом Кеном Харрисом, генеральным директором небольшой компании, занимающейся упаковкой. Кен сказал:

– Милинд, я согласен, что нам следует думать о монополии. Но вот в чем вопрос: как ее найти? Не могу же я просто подняться по лестнице, войти в кабинет и сказать нашему исполнительному директору: «Нам нужно сосредоточиться на поиске монополии». Я должен объяснить, как это сделать.

Хороший вопрос. Разговоры о монополиях – это прекрасно, но как ее найти? Что, собственно, следует искать?

Вернемся к основам. Монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Рано или поздно в любой отрасли появляются какие-то выгодные пространства, которые можно контролировать. В новых, быстро растущих отраслях это происходит чаще, в зрелых или переживающих спад – реже.

Сто лет тому назад в сталелитейной промышленности существовало несколько пространств, которые можно было контролировать. Еще тридцать лет назад компания Nucor обнаружила отличное пространство в секторе сталелитейных мини-заводов. Однако сегодня, по всей видимости, в сталелитейной промышленности таких пространств не существует, и нет никаких гарантий, что они появятся в обозримом будущем. Напротив, в фармацевтической промышленности пока сохраняется множество монопольных пространств, однако по мере увеличения конкуренции и роста цен монопольный период может сокращаться.

В поисках монополии мы зачастую забываем ее исходное определение и оказываемся в плену ложных представлений. Во-первых, мы начинаем думать, что монополии обычно бывают крупными и явными, как, например, Coca-Cola, Microsoft, Dell или eBay. Владеть доминирующей в отрасли монополией – одно удовольствие, так что если у вас есть шанс заполучить что-то подобное, не упускайте его. Однако чаще всего рынком заправляют бесчисленное множество меньших по размеру и не столь очевидных монополий. Именно они генерируют прибыль, питающую большинство компаний.

Вы – монополист, если…

Прежде всего задайте себе вопрос: где мы являемся монополистами?

(Позволю себе отступление и замечу, что формулировка этого вопроса имеет принципиальное значение. Когда я начинал свои исследования, то допустил ошибку, спросив группу топ-менеджеров, что лежит в основе их монополии? Исполнительный директор немедленно отреагировал: «О, это ясно. Это наш бренд. Именно благодаря бренду наша компания стала тем, чем она стала». На этом обсуждение закончилось! Чего я только ни делал и чего я только ни говорил – менеджеры не могли спорить со своим боссом и утверждать, что их монополия, возможно, основана на чем-то еще. Поскольку монополистическое мышление опирается на способность раньше всех находить прибыльное пространство, которое можно контролировать, сначала лучше всего сосредоточиться на том, где вы обладаете монополией.)

Чтобы обнаружить существующую монополию, проанализируйте ваш бизнес и определите, какие продукты, сегменты или области специализации проходят тест на монополию, включающий пять вопросов. Возможно, ответы на эти вопросы помогут вам разобраться, владеете ли вы реально существующей прибыльной монополией.

Первый вопрос: видят ли ваши потребители кого-то, помимо вас? Не стоит воспринимать этот вопрос буквально. Важно, думают ли ваши потребители, что у них нет другого выбора, кроме как приобрести ваш продукт или услугу, и ведут ли себя соответственно?

Джим Коутс ведет постоянную колонку в газете Chicago Tribune, посвященную технике. Обычно в ней излагаются душераздирающие жалобы пользователей ПК, сражающихся c операционной системой Windows (сбои в системе, разрушительные вирусы, потеря данных). Однако никто из этих страдальцев ни разу не заявил, что собирается перейти на Macintosh, несмотря на то что Mac всегда был гораздо дружелюбней к пользователям, чем Windows. Последний имеет настолько сильное «силовое поле», что большинство пользователей ПК даже не считают продукцию Apple подходящей альтернативой. Вот, в частности, почему мы называем Windows монополией.

Точно так же клиенты Enterprise Rent-A-Car редко (если вообще когда-либо) рассматривают в качестве альтернативы Hertz, Avis и другие аналогичные компании. Это непосредственно связано с тем, что аренда автомобиля в других агентствах не является приемлемым вариантом для тех, кому нужна машина, пока их собственная находится в ремонте. Другие агентства не смогут предоставить вам автомобиль там, где вам удобно, а после того, как вы его сдадите, отвезти вас домой. Они и понятия не имеют, как договариваться со страховыми компаниями. Да и расположены они неудобно. С течением времени вы привыкаете думать, что если вам нужна машина, пока ваша находится в ремонте, то следует звонить в Enterprise.

Вопрос второй: незаметны ли вы для конкурентов? В процессе исследований я с удивлением обнаружил, что конкуренты снова и снова игнорируют, не замечают или отказываются видеть монополии у себя под носом. Некоторые примеры уже приводились выше, другие мы знаем из новейшей истории бизнеса. Компании Folgers и Maxwell House проигнорировали Starbucks; Motorola проморгала рывок Nokia на американском рынке сотовых телефонов; Sears не обратила внимания на угрозу, исходившую от Wal-Mart.

Почему это произошло? Прежде всего из-за рокового стечения обстоятельств, в том числе из-за вопиющего самодовольства и неспособности видеть важнейшие экономические и демографические сдвиги.

Главное, пожалуй, – это вера в воображаемые линии, разделяющие рынки, в абсолютно бессмысленные границы. Конкуренты могут считать вас игроком из другого сегмента или отрасли, если они вообще снисходят до того, чтобы задумываться о вас. Как однажды сказал мне бывший председатель совета директоров Sears, «Wal-Mart торгует по сниженным ценам, а мы продаем дорогой универсальный магазин, поэтому нас нельзя сравнивать». Прекрасно! Все будет замечательно – до тех пор, пока Wal-Mart не уведет у вас всех клиентов.

Точно так же компания American Express (AmEx) не считала конкурентом Citibank с его кредитными картами Visa Gold: «Visa – кредитная карта. Она предназначена для кредитования клиентов с низкими и средними доходами. Банк зарабатывает на процентах по кредиту. А у нас – платежная карта для путешествий и развлечений. Мы не занимаемся кредитованием, а наши клиенты – это 15 % населения с самыми высокими доходами». В один прекрасный день AmEx проснулась и обнаружила, что эта «неконкурентоспособная» компания проглотила ее клиентуру, как самый настоящий конкурент.

Во многих случаях поставщики, финансовые аналитики и другие сторонние наблюдатели поддерживают это заблуждение, говоря о столь же условных границах между отраслями. Однако для компании, которую по счастливой случайности недооценивают конкуренты, вывод очевиден. В то время как конкуренты, судя по всему, и не подозревают о ее существовании, она получает хорошую возможность добиться монополии.

Третий вопрос: находятся ли ваши истинные конкуренты за воображаемыми границами? У монополии по определению нет достойных соперников на рынке. Однако это не означает, что если у вас есть монополия, то вы сохраните на рынке свое господство навсегда. Напротив, это значит, что ваши настоящие конкуренты не те, кто в первую очередь оказывается под подозрением, то есть не другие игроки вашей отрасли в традиционном понимании. На самом деле конкурентами выступают замещающие товары – совершенно новые продукты, услуги, способы поставки или модели бизнеса, которые могут дать потребителям те же блага, какие вы предоставляете совсем иным способом.

По этой причине о фактической монополии Blockbuster в сфере видеопроката свидетельствует то, что главными конкурентами компании являются не другие магазины, продающие видеокассеты и DVD, а поставщики, использующие директ-маркетинг, такие как Netflix; интерактивные программы, предлагаемые кабельными и спутниковыми компаниями; наконец, интернет-сайты, предназначенные для скачивания кинофильмов.

Таким же образом компания Southwest Airlines считает своими настоящими конкурентами Greyhound и автотранспорт, потому что те, кто ездит в автобусах и автомобилях, редко в качестве альтернативы рассматривают крупные авиакомпании. Напротив, они выбирают обычно между автомобилем, автобусом и самолетом Southwest. Ну а Говард Шульц и компания Starbucks почти не думают о Caribou Coffee или Dunkin' Donuts. Их куда больше беспокоят замещающие продукты, на которые могут потратить свои «кофейные» деньги посетители Starbucks. В немалой степени благодаря этому компания Starbucks и начала предлагать травяные чаи и другие некофейные напитки.

Последние два вопроса теста носят экономический характер.

Четвертый вопрос звучит так: можно ли назвать ваши цены монопольными? Пятый вопрос вытекает из четвертого: получаете ли вы чрезвычайно высокую прибыль или так называемую монопольную ренту? В конце концов, какой прок от монополии, если нельзя устанавливать монопольные цены и получать монопольную прибыль?

Из этого не следует, что вам все равно, как потребители реагируют на цены. В итоге даже классическая монополия, как ее описывают в начальном курсе экономики для первокурсников университетов (скажем, ОПЕК), вынуждена считаться с тем, что если цена поднимется слишком высоко, то спрос (а значит, и выручка) рано или поздно упадет. Однако в разумных пределах монополия может устанавливать цены, не боясь конкурентов.

Пока Honda обладала монополией на мини-вэны со складными сиденьями, компания не проводила промоакции и не предлагала скидки на Odyssey. Наоборот, она наращивала производственные мощности, чтобы покупателям не приходилось слишком долго ждать своего автомобиля. В действительности компания опасалась, что дилеры за счет накруток и других маленьких хитростей будут продавать автомобили по завышенным ценам, нанося ущерб бренду компании.

Продавая большую чашку кофе-латте, компания Starbucks тоже не оглядывается на цены Dunkin' Donuts и Caribou Coffee. Единственное, что для нее важно, это размер выручки. Компанию Enterprise Rent-A-Car тоже не волнует ценообразование Hertz и Avis. Она устанавливает цены исходя из того, в каком районе бюро проката расположено.

И наоборот: если у вас нет монополии, вам приходится постоянно следить за действиями конкурентов и держать нос по ветру, меняя время от времени цены. Достаточно вспомнить ценовые войны, периодически разворачивающиеся в высококонкурентной отрасли авиаперевозок (разумеется, они не затрагивают Southwest).

Благодаря свободе от ценовой конкуренции монополия позволяет получать высокую прибыль. Насколько высокую? Норма монопольной прибыли в три, четыре, пять, а то и десять раз превышает среднюю норму прибыли по всем отраслям (4,7 % от объема продаж). Вот несколько примеров. Прибыль Microsoft на доллар выручки составляет 40 центов. Патентованные лекарства, скажем Prilosec и Lipitor, ежегодно приносят миллиардную прибыль. В фармацевтической промышленности прибыль с каждого доллара выручки в среднем достигает 24 цента. В производстве концентратов Coca-Cola прибыль составляет около 35 % от объема инвестиций, а монополия H & R Block на обслуживание налогоплательщиков дает 30 % прибыли с каждого доллара выручки ^[13].

Убыточными являются только монополии, принадлежащие государству. Прибыль снижается по причине регулирования цен и производства, слишком высокой зарплаты, раздутых штатов, непроизводительных расходов на проекты-«любимчики», а порой из-за коррупции.

Прибыльность – вот главный детектор монополии. В поисках имеющейся у вас монополии необходимо внимательно следить за «датчиком» доходов. И помните, что ваша монополия может быть «спрятана» внутри более крупного предприятия или продуктовой линии, которые в целом приносят прибыль не выше средней по отрасли, а то и убытки. Стоит разложить цифры по полочкам, как может обнаружиться симпатичная, аппетитная маленькая или средняя монополия, «подпирающая» все другие виды деятельности.

Так, Salton, компания с оборотом $1 млрд, разрабатывает и продает небольшие бытовые приборы под несколькими хорошо известными торговыми марками высококачественных продуктов, в том числе Breadman, Melitta, Russell Hobbs, Stiffel, Timex и Westclox. В целом компания переживает нелегкие времена: прибыль падает, каналы сбыта «съедают» маржу, конкуренция носит ожесточенный характер. Однако в недрах Salton прячется чудесная маленькая монополия, более прибыльная, чем все остальные бренды вместе взятые. А именно электрические грили George Foreman: они позволяют готовить гриль дома, не страдая при этом от дыма, беспорядка и прочих неприятностей, связанных с использованием обычного гриля на углях на открытом воздухе. Грили George Foreman – уникальный продукт, который производит только Salton. Этот продукт держит на плаву весь ассортимент компании.

Оказывается, можно обойтись без American Express!

А теперь, когда вы знаете, где ваша монополия, давайте разберемся, почему она существует.

Знать источник вашей монополии необходимо для того, чтобы правильно управлять ею. Вернемся к Honda. Если бы руководство компании решило (как многие другие), что успехом на рынке мини-вэнов она обязана своему бренду (а не уникальному активу, то есть складным сиденьям), модель Odyssey должна была бы продаваться по более высокой цене и после того, как конкуренты сконструировали такие же сиденья. Однако этого не произошло. Когда в 2004 году конкуренты изменили конструкцию сидений, монополия Honda исчезла и бренд не обеспечил ценовой надбавки. Компания уже не могла использовать монополию, и ей пришлось конкурировать с другими производителями мини-вэнов.

С середины 1950-х по конец 1980-х годов почти все бизнесмены владели картой American Express. Если предприниматель, совершающий деловую поездку, хотел тратить деньги с удобством, у него не было альтернативы. Перевозка наличных была связана с риском, использование дорожных чеков – с массой неудобств, а кредитные карты обычно имели очень низкий кредитный лимит (как правило, менее $500). Вследствие этого карта AmEx была незаменима в деловых поездках.

Если бы вы спросили менеджеров AmEx о причинах успеха, они немедленно ответили бы: «Все дело в нашем бренде. Все так хотят быть частью бренда AmEx, что буквально мечтают владеть нашей картой».

Бренд AmEx и в самом деле выглядел очень привлекательно. Однако источник монополии American Express был совсем иным. Дело в том, что вплоть до начала 1980-х годов законы штатов о ростовщичестве не допускали MasterCard и Visa в сегмент деловых поездок. Тогда процентная ставка по необеспеченным потребительским кредитам на сумму более $500 не должна была превышать 12 % (а в некоторых штатах и того меньше). Затраты компаний, выпускавших кредитные карты, были выше. Соответственно этим компаниям не имело смысла работать с деловыми людьми, на счетах которых могли лежать тысячи долларов.

Законы о ростовщичестве не распространялись на American Express, поскольку компания выпускала платежные карты и не занималась кредитованием. Поэтому AmEx владела монополией на рынке деловых поездок.

Однако стоило штатам начать отменять свои законы против ростовщичества, как монополия AmEx исчезла. Visa и MasterCard быстро увеличили лимит по кредиту до уровня, приемлемого для деловых людей. С точки зрения потребителей, AmEx стала обычным эмитентом пластиковых карт – с той лишь разницей, что им приходилось каждый год платить высокие членские взносы и каждый месяц полностью возмещать расходы. Десятки тысяч людей начали отказываться от карт AmEx в пользу Visa или MasterCard.

Несколько лет AmEx пыталась продвигать свой некогда победоносный бренд, ведя отчаянную борьбу за сохранение монополии. Компания перепробовала множество средств: рекламные кампании, промоакции, комплексные предложения, даже кредитную карту вроде Visa (карта Optima) – и все безрезультатно. Проблема заключалась в том, что руководство компании не понимало природу собственной монополии. Это была не монополия на актив, основанная на силе бренда, а ситуативная монополия, возникшая по причине особых обстоятельств, созданных законами о ростовщичестве. Стоило ситуации измениться, как монополия умерла.

Теперь рассмотрим «музыкальную» монополию Apple Computer. Благодаря iTunes Music Store и портативному аудиоплееру iPod компания контролирует значительную долю электронного рынка музыкальной продукции. Но каков источник монополии Apple? Легкость использования iPod? Умение Apple заключать контракты с крупными студиями звукозаписи на дистрибуцию музыки в Сети? Функциональность iTunes? Безграничная преданность фанатов Apple?

Очень важно найти ответ на этот вопрос, и вот почему. Если речь идет о монополии на продукт, обусловленной особенностями iPod, Apple придется подсуетиться, чтобы использовать ее. Рано или поздно Sony, Panasonic, Samsung или кто-то еще предложит сопоставимый или лучший продукт, и с монополией Apple будет покончено. Чтобы этого избежать, Apple нужны активные инновации, которые помешают конкурентам создать продукт, чьи возможности и функции позволят превзойти iPod.

Если «музыкальная» монополия Apple полностью основана на бренде, значит, игра уже окончена. Как только большинство приверженцев этой компании купят себе iPod, Apple нечего будет делать. «Музыкальная» монополия Apple (так же, как и компьютерная) никогда не позволит компании контролировать более 4–5 % рыночного пространства.

Но что, если монополия Apple более сложная? Что, если она носит системный характер и основана на сочетании iPod, iTunes Music Store, бренда Apple и том факте, что студии звукозаписи больше любят работать с этой компанией, нежели с более агрессивными конкурентами вроде Microsoft? Тогда монополия Apple твердо стоит на ногах. Она может сохраняться годами, апеллировать к более широкому кругу потребителей, чем только приверженцы Apple, и приносить огромную прибыль. Конкуренты, атакующие отдельные части этой монополии – то есть производящие более совершенные аудиоплееры (Sony, Nitro от Roxio), создающие музыкальные интренет-сайты (возрожденный Napster, Matchplay) и разрабатывающие программное обеспечение (RealPlayer, Microsoft), – не смогут оказать на нее сильного влияния.