Ситуативная монополия – монополия будущего

Если Kodak и музыкальная отрасль – монополии прошлого, то производство персональных компьютеров – кошмар сегодняшний.

В результате острой конкуренции и быстрого распространения технологий зарабатывать хорошие деньги на производстве ПК сейчас крайне трудно. Все производители компьютерной техники закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, используют одни и те же сборочные предприятия и продают готовые изделия через одни и те же каналы сбыта одним и тем же группам потребителей. Соответственно новые конструктивные особенности, новые свойства, новые маркетинговые кампании и новые (обычно более низкие) цены быстро распространяются в отрасли, что делает создание монопольного пространства почти невозможным.

Поэтому единственные игроки, получающие сколько-нибудь значительную прибыль в компьютерном бизнесе или вокруг него, – это Microsoft, Intel, Apple и Dell. Первые две компании, Microsoft и Intel, владеют монополией на активы благодаря своим технологиям. Apple имеет крупный потребительский островок, населенный фанатично преданными компании клиентами. Dell пользуется ситуативной монополией.

Дело в том, что будущее десятилетие, скорее всего, станет золотым веком ситуативной монополии.

Как мы успели заметить, в условиях новой конкуренции в большинстве отраслей почти невозможно удерживать монополии, основанные на владении активами. Фирмы-конкуренты во всем мире следят за каждым вашим шагом и готовы в любой момент броситься копировать ваши продукты, дизайн и технологии. Но, как ни странно, именно потому, что руководители компаний столь пристально наблюдают за конкурентами, они могут проглядеть ситуативные возможности у себя под носом.

Взять хотя бы аренду автомобилей.

Когда-то Hertz, Avis и National владели монополией на недвижимость в любом аэропорту. Им принадлежали торговые места, стойки и коммуникации. Благодаря внушительной совокупности активов они могли стимулировать лояльность потребителей, используя для этого программы поощрения постоянных клиентов, удобные формы оплаты и скидки для туристов. По мере обострения конкуренции другие компании, пришедшие на рынок, копировали методы ведущих игроков. Они занимали место в аэропортах и предлагали собственные программы, как обеспечить лояльность клиентов. Когда же различия между компаниями стирались, конкуренция приводила к коммодити-зации услуг.

Парадоксально, но факт: компании были настолько поглощены слежкой друг за другом (и копированием осязаемых активов конкурентов), что проглядели ситуативную монополию, которой воспользовалась компания Enterprise Rent-A-Car, – монополию на предоставление автомобилей напрокат тем, чья машина находится в ремонте.

По мере обострения конкуренции в других отраслях мы будем наблюдать похожую закономерность. Традиционные монополии, основанные на владении активами, будут получать все меньше прибыли. Успеха будут добиваться компании вроде Enterprise Rent-A-Car и JetBlue, умеющие находить и использовать новые пространства, не замеченные другими игроками. Среди монополий завтрашнего дня будет все больше ситуативных.

Получай, фашист, гранату (от Dell)!

Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.

«У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».

«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».

«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».

«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».

Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dell?

Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер – парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.

– Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, – заявил Чарли.

– Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», – заметил я.

– В каком-то смысле, – согласился Чарли. – Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.

– Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!

– Вы угадали.

– А второй вариант?

– Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.

Чарли отпил немного воды из стакана.

– Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.

В разговор вступил еще один студент:

– А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?

– Нет, – пожал плечами Чарли. – Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.

– А что Compaq? – спросил я. – Они не могли обслужить вас так же, как Dell?

– Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.

Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.

Монополия Egg Beaters

Egg Beaters – классическая ситуативная монополия. Создавшая ее компания Standard Brands не располагала ни уникальной технологией, ни другим монопольным активом. Тем не менее на протяжении нескольких лет продукт Egg Beaters служил единственным заменителем яиц, не содержащим холестерина, и оккупировал пространство на полках супермаркетов.

Питер Роджерс, занимавший пост исполнительного директора Standard Brands в середине 1970-х годов, когда Egg Beaters появилась на рынке, рассказывает, как была завоевана монополия:

– Egg Beaters – просто яичный белок, содержащий пищевой краситель, который придает конечному продукту, омлету или яичнице, характерный желтый цвет. Мы не были защищены какой-либо особой технологией или патентом. Наш продукт мог скопировать любой.

В сфере производства фасованных пищевых товаров, чтобы ознакомить потребителей с новым брендом, традиционно применяется активная реклама. Компания Standard Brands отказалась от нее. Вместо этого она обратилась к врачам и рассказала о пользе Egg Beaters для пациентов, страдающих от высокого содержания холестерина в крови. Тем самым Standard Brands повторила стратегию, использованную ранее для позиционирования маргарина Fleischmann как не содержащего холестерина заменителя сливочного масла.

Standard Brands выбрала очень удачный момент. Сердечнососудистые заболевания тогда считали главной причиной смертности, и поэтому все американцы, прежде всего мужчины старше сорока лет, озаботились содержанием холестерина в крови. А ведь в середине 1970-х годов все по-прежнему ели на завтрак яйца!

– Поэтому существовал потребительский сегмент, – вспоминает Питер. – В основном это были мужчины, которым вдруг пришлось отказаться от яиц, содержащих слишком много холестерина. Естественно, эти потребители стали целевой аудиторией для рекламы заменителя яиц с низким содержанием холестерина.

Все как будто предельно просто. Так почему же конкуренты не последовали за Egg Beaters? Причина заключается в их близорукости, вызванной стереотипным мышлением и неверными представлениями о создании новых видов продуктов. Питер поясняет:

– Дело в том, что все остальные компании пищевой отрасли сосредоточились на разработке заменителей яиц на основе сои. Они просто не могли и не хотели пожертвовать инвестициями в исследования, связанные с соей. Однако соевые яйца не пользовались успехом, потому что их вкус отличался от вкуса яиц. В результате на полках супермаркетов осталась только продукция Standard Brands.

Как показывает пример Egg Beaters, ситуативная монополия возникает, если у вас есть то, за что потребители готовы платить, и никто другой не может предложить им того, что предлагаете вы. Подобное сочетание неудовлетворенной потребности покупателей и инертности конкурентов создает исключительную ситуацию, когда обычный, ничем не примечательный товар массового спроса может принести монопольную прибыль!

В условиях ситуативной монополии традиционные активы, такие как дифференцированный продукт, сильный бренд, уникальная технология или низкие издержки, во многом теряют значение. Причина проста: если вы располагаете чем-то, в чем нуждаются потребители, и никто другой не удовлетворяет их потребность, они будут покупать у вас. Соответствующие товары или услуги не обязательно должны быть дешевыми или уникальными. Они не требуют широкой рекламы. Кинорежиссер Вуди Аллен как-то заметил: «Успех на 80 % зависит от того, сумеете ли вы сделать так, чтобы вас заметили». Если вы располагаете ситуативной монополией, вам остается лишь сделать так, чтобы вас заметили.