Копировать Dell – не значит быть Dell

Не имея такого же пространства, какое контролировал Майкл Делл, копировать его тактику, то есть, на жаргоне MBA, заниматься «бенчмаркингом по Деллу», – напрасный труд.

Рассмотрим пример компании Gateway, пытающейся копировать Dell. Компания Dell была создана в 1984 году в комнате общежития, где жил Майкл Делл. История Gateway начинается в 1985 году, когда основатель компании Тед Уэйтт взял кредит на сумму $10 тыс. под поручительство своей бабушки. Как и Dell, компания Gateway начала продавать компьютеры по телефону. Как и Dell, Gateway является (или пытается быть) дешевым поставщиком. Dell стала акционерной компанией в 1989 году, Gateway – в 1993 году.

Несколько лет обе компании были на гребне успеха благодаря победному шествию ПК и Интернета. Однако в 2000 году их пути разошлись. Компания Dell продолжала расти, а оборот Gateway упал, сократившись с $9 млрд в 2000 году до $3,4 млрд в 2003 году. Тед Уэйтт испробовал все, чтобы возродить компанию: активизацию электронной торговли, открытие сети розничных магазинов Gateway, переход в сектор бытовой электроники и, наконец, выход в дешевый сегмент рынка компьютеров путем приобретения eMachines. Но у него ничего не вышло. Стоимость акции Gateway упала с максимальной цены примерно в $100 до 2 (сегодня она составляет приблизительно $4).

Падение Gateway было вызвано несколькими причинами: несфокусированным менеджментом, передислокацией штаб-квартиры, тактическими просчетами. Но главная причина заключалась в том, что, в отличие от Dell, у Gateway никогда не было монопольного пространства.

Если компания Dell была единственным поставщиком собранных по индивидуальному заказу ПК для инженеров, ученых и других технических работников крупнейших корпораций, то Gateway продавала свои ПК мелким предприятиям и потребителям, стремившимся приобрести дешевый компьютер. Этих клиентов не волновали технические характеристики компьютеров: они были готовы купить любой компьютер, лишь бы он стоил дешево. Неудивительно, что, как только дешевые ПК начали появляться в Best Buy и у других розничных продавцов товаров массового спроса, рынок Gateway исчез.

Сегодня, по-прежнему не обладая пространством, которое можно контролировать, компания Gateway остается одним из игроков с низкими затратами на высококонкурентном рынке товаров широкого потребления. Прибыль на этом рынке минимальна, а цены постоянно снижаются. Результат до боли очевиден: со времени окончания бума Интернета Gateway потеряла $1,8 млрд.

Работать в обратной последовательности, то есть двигаться от монополии к стратегии, особенно важно сейчас. Почему? Потому что в эпоху новой конкуренции знакомые стратегии, на которые менеджеры полагались с 1950-х по 1980-е годы (сильные бренды, уникальные продукты, высокое качество, низкие издержки) перестали работать. Отныне конкуренция носит глобальный характер, рынки фрагментированы, а утечка технологий происходит почти моментально. Эти классические стратегии некогда создавали монополии. Теперь они в прошлом.

Найти примеры нетрудно. Многие производители фасованных товаров по-прежнему истово верят, что известный бренд, подкрепленный крупным рекламным бюджетом, становится столь притягательным, что приносит прибыль, близкую к монополистической. Эта формула работала, когда ритейлеры были разобщены: больше они нуждались в способности бренда привлекать потребителей, чем бренд нуждался в них. Сейчас же более 20 % продаж таких производителей фасованных товаров, как Procter & Gamble, Johnson Wax и Rubbermaid, осуществляется через одного розничного продавца – Wal-Mart. В этой ситуации использование бренда в качестве рычага не приносит монополистической прибыли. И если Wal-Mart еще может получать какую-то прибыль от продаж, то прибыль производителей будет продолжать падать.

В эпоху новой конкуренции все труднее сохранять собственность на характеристики продукта. Будь то вкус, функции или тарифы, компании обычно получают шанс предлагать потребителям нечто уникальное в течение всего нескольких месяцев, не более. Если Colgate выходит на рынок с одноразовой электрической зубной щеткой, Procter & Gamble выпускает аналог через несколько месяцев. Если Miller начинает выпускать пиво с низким содержанием углекислого газа, Budweiser не отстает. В таких условиях дифференциация продуктов не обеспечивает, как когда-то, монополистическую власть.

Двадцать лет назад компания Maytag владела монополией, потому что миллионы потребителей верили, что ее стиральные машины, сушки для белья, плиты и посудомоечные машины качественнее и надежнее других брендов. Сейчас потребители не видят особой разницы между брендами бытовой техники. В результате сетевые гиганты вроде Home Depot и Sears Brand Central отбирают прибыль у Maytag и других производителей.

Другой актив, во многом утративший свое значение, – это эффект масштаба. Почти тридцать лет назад огромный глобальный штат продавцов IBM создал высокодоходную монополию. Никто не мог соперничать с IBM в продажах электронного оборудования любым покупателям, начиная с местного адвоката и заканчивая федеральными органами власти. Сейчас, с появлением электронной торговли товарами и услугами, многочисленный штат продавцов гарантирует только высокие издержки. Он не нужен, чтобы продавать технику федеральному правительству, и не окупается при продажах местному юристу. Эффект масштаба больше не гарантирует монополии.