Общая характеристика функций менеджмента

 

Цели и задачи менеджмента являются отправным моментом для определения объема и видов работ, которые достигаются посредством управленческих действий. Эти действия получили название управленческих функций. Слово "функция" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность.

Функции менеджмента можно представить как конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и методами, необходимыми для организации достижения поставленных целей.

Поскольку каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, то система функций – это совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на объект управления.

Важно иметь в виду, что результативность менеджмента будет достигаться при обеспечении каждой функции необходимыми ресурсами. В содержании функций необходимо отразить и специфику рыночных отношений, участников хозяйственной деятельности, отношений с работодателем, государством и др.

В современной теории менеджмента выделяют два подхода к классификации функций менеджмента.

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они являются составными частями любого процесса управления и не зависят от специфики объема управления, его размера, форм собственности и т. д. К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

• планирование;

• организация;

• координация и регулирование;

• мотивация (стимулирование);

• контроль.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 4.2.4.1)

Как видно из диаграммы, движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированным работающим. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование, взаимодействие и регулирование всех остальных.

 

 

Рисунок 4.2.4.1 Взаимосвязь функций менеджмента

 

Второй подход к классификации функций менеджмента основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяют 20–25 частных или конкретных внутренних и внешних функций как управление основным производством, вспомогательным производством, обслуживающим производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и т. д.

 

4.2.5 Функция планирования

 

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса, и практически сводится к определению целей и путей их достижения.

Планирование представляет сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Первым, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее осуществления – обозначается как ее миссия. Выбранные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если управляющие не осведомлены о главной цели их организации, то у них не будет ориентира для выбора наилучшего варианта решения стоящих задач.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде является стратегическое управление. Стратегию организации можно представить как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько шагов. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменение появляется после совершения событий. Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций. Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления, однако можно еще предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Управление на основе гибких экстренных решений в условиях стремительно возникающих задач при невозможности вовремя их предусмотреть.

Стратегическое управление сводится к процессу, определяющему последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, высокопрофессиональные управленческие кадры, технологический опыт.

Содержание планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Где находится организация в настоящее время, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие проблемы могут возникнуть в процессе осуществления целей?

4. Какие действия нужно предпринять для достижения целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования, которая бы соответствовала каждой ситуации, не существует, а будет определяться в зависимости от сложности процесса различной степенью агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов (рисунок 4.2.5.1). Сложность процесса планирования определяется и содержанием этапа, требующего проведения большого объема изыскательных работ.

 

 

Рисунок 4.2.5.1 Процесс стратегического планирования

 

На выбор стратегии огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственники фирмы.

Важным моментом в процессе планирования является анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды. Внутренняя среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологий и людей.

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. К факторам косвенного воздействия внешней среды организации относят: политические факторы, социальные и культурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ (SWOT) – это сокращенное слово из начальных букв английских слов "мощь", "слабость", "возможность", "угроза".

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные факторы, основными из которых являются:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация – принимается во внимание уровень конкурирующих организаций, производящих однородную продукцию и выступающих на одном рынке.

2. Состояние внешнего окружения. Учитывается тенденция колебания факторов окружения.

3. Характер целей, которые ставят высшие руководители и собственники организации.

4. Уровень риска. Следует иметь в виду, что высокая степень риска обычно приводит организацию к непоправимым последствиям.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации создают новые возможности, слабые требуют постоянного внимания в выборе и осуществлении стратегии.

6. Опыт реализации прошлых стратегий связан с психологией людей и позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Для успешной работы организации очень важно новый товар вовремя заявить на рынке.

В зависимости от приоритетностей целей развития организации стратегии классифицируются следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и их технологий.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства и повышение качества продукции, выход на новые секторы рынка.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности за счет отраслей, которые определены целями организации.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает разработку и внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение уровня капиталовложений по отдельным видам продукции и деятельности организации в целом.

7. Стратегия развития направлена на реализацию целей устойчивых темпов развития и функционирования организации.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Планирование как функция менеджмента охватывает различные уровни организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

В ходе долгосрочного планирования (свыше 5 лет) определяют общие цели организации и стратегию. Основная задача среднесрочного планирования (от года до пяти) – выбор средств выполнения намеченных целей, выполняемых в виде различного рода программ. Краткосрочное (до года), – имеющее форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, которые рекомендуется учитывать в процессе его осуществления. Основными из них считаются: участие максимального числа сотрудников в работе над планом; непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации; гибкость, предполагающей при необходимости корректировки принятых решений; согласование планов; экономичность; создание условий для его выполнения.

Основными методами планирования в настоящее время считаются балансовый, нормативный и математико-статистический.

 

Функция организация

 

Эта функция является базисной функцией менеджмента, содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устойчивой работы организации.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Таким образом, организация самым тесным образом связана с реализацией функции планирования, является ее первым шагом. Необходимо структурировать ряд элементов, чтобы организация смогла выполнять свои планы и осуществлять поставленные цели. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночных отношений.

Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой государственностью к изменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.

Следовательно, вне зависимости от масштабов и видов деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована. Выдвигается ряд принципов, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение миссии, целей и задач организации;

2) определение видов деятельности по достижению поставленных целей;

3) определение рациональных форм разделения труда;

4) группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;

5) разработка структуры органов управления;

6) регламентация функций, подфункций, работ, операций;

7) установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Работы функции организации должны выполнять все управленцы независимо от их ранга. Хотя концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали, однако решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена управления. При этом задача менеджеров сводится к выбору организационной структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Особую значимость приобретает разделение деятельности сотрудников и работ по горизонтали и вертикали.

Следует иметь в виду, что разделение труда по вертикали (подчиненности) не беспредельно. Если происходит рост организации, то возникает новый вид разделения функций – по горизонтали.

Такой подход к разделению менеджерского труда вызывает создание различных служб и отделов в организации. В западном менеджменте создание и выделение таких отделов называют департаментацией.

Важным направлением функции организации является установление взаимоотношений между высшими и низшими уровнями управления. Нелегко установить число сотрудников, которыми должен руководить один управляющий. На практике это число сильно варьируется в зависимости от специфики организации и управленческого уровня.

Так, высшие руководители управляют (контролируют) не более чем десятью подчиненными, тогда как управленцы низшего звена могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

В связи с этим выделяют два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), – это время и частота, т. е. сколько времени затрачивается на каждого сотрудника и как это часто бывает.

Средством установления связи между управленческими уровнями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач. Этот процесс способствует росту профессиональных, мыслящих и активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей.