Реорганизация и децентрализация

 

Для осуществления децентрализации и переориентации внимания менеджеров соответствующим образом создаются новые способы организации деятельности (рынки, продукты, центры прибыли). Здоровая организация должна состоять из расширенной семьи*, в которой должны быть хорошо заметны организации на стадии аристократизма, расцвета и младенчества (рис. 6). Рекомендации организации на стадии расцвета заключаются в периодическом пересмотре своей структурной схемы и своей деятельности в от­ношении рынков и технологий. Родилось ли что-нибудь с момента последнего пересмотра, что должно быть помещено в ясли бизнес-развития? Не вырос ли какой-нибудь младенческий бизнес с момента последнего пересмотра настолько, чтобы встать на ноги и стать центром прибыли?

Как правило, нужно очень тщательно следить за тем, чтобы младенческая организация не была подотчетна организации «да­вай-давай» или чтобы организация «давай-давай» не была по­дотчетна аристократической организации — это явление можно было бы назвать организационным инцестом. В такой паре то, что будет функциональным поведением для одной организации, может оказаться удушающим для другой; меры успеха организации раз­личаются в зависимости от того, в какой точке жизненного цикла она находится. Показатели успеха, как стиль одежды, связаны с возрастом.

Extended family — семья, состоящая из двух и более поколений, достиг­ших самостоятельности, члены которой живут вместе или в непосредственной близости и формируют единое хозяйство, например родители, взрослые дети и их семьи. — Прим. пер.

Рисунок 6

Семья стратегических бизнес-единиц

 

 

Как показано на рис. 5, с помощью долгосрочного планирования организация может планировать свой рост, объекты своего будущего интереса (рынки, технологии и т.д.) и предвидеть свою будущую организационную структуру. В организации PAEI могут присутствовать все роли. Однако при краткосрочном планировании Е и I несовместимы: предпринимательство несовместимо с командной работой, поскольку предприниматели — индивидуалисты по своей природе. Таким образом, даже в организации на стадии расцвета i находится «в нижнем регистре». Однако при долгосрочном планировании предприниматели могут быть интегрированы в раз­евающуюся организацию, и командная работа и творческий подход - становятся вполне осуществимыми. (Это само по себе еще один аргумент в пользу обязательности долгосрочного планирования для хорошего менеджмента — возможность достигать как хороших рузультатов, так и хороших межличностных отношений.)

Рекомендации для зрелой и аристократической организаций

 

Зрелая и аристократическая организации нуждаются в организационном вмешательстве, называемом терапией, в отличие от хирургического вмешательства, когда проводят увольнение менеджмента, резкие изменения в ответственностях и т.п. Зрелая или аристократическая организации еще могут обойтись без хи­рургии, поскольку у них есть деньги и время для омоложения без применения сильнодействующих средств, необходимых в ситуации экомического и временного давления.

Для омоложения аристократической организации был разработан метод A'S/M*, который с большим или меньшим успехом  был применен в 50 организациях по всему миру. В своей основе метод пытается изменить сознание организации путем изменения стремлений ее менеджеров. Он расширяет горизонты и в то же время предоставляет инструменты для командной работы, застав­ляющие людей поверить в свои способности успешно проводить изменения. Метод снимает ощущение беспомощности, характерное для менеджеров организаций на этапе спада.

Как процесс A'S/M начинается с наступления на синдром Финци —Контини. В ходе диагностического собрания — синергетичекой диагностики, или Синдаг**, — менеджмент конструктивно

" Adizes Synergetic Methodology. — Прим. научн. ред. '" Syndag, или Synergete Participative Diagnosis. — Прим. научн. ред.

подходит к проблемам компании. Собрание завершается состав­лением плана действий по решению проблем, которые никто не мог решить в одиночку, но которые менеджеры могут и хотят решить вместе, осознав критическую необходимость их решения. Через конструктивную критику и командную работу организация двигается от реагирующего к упреждающему поведению, которое возвращает ее на стадию расцвета.

Вмешательство A'S/M включает 11 фаз, которые различаются степенями концентрации внимания на структуре или процессе. Для результативного долгосрочного организационного изменения должны быть изменены как организационная структура, так и процесс принятия решений. Последовательность фаз такова.

Фаза 1. Организуется Синдаг в виде собрания менеджеров трех уровней управленческой группы, проходящего в течение четырех дней, чтобы в высшей степени организованно обсудить области де­ятельности компании, которые потенциально могут быть улучше­ны. Высокая структурированность и дисциплинированность такой встречи не позволяют проявиться межличностным отношениям. Это обсуждение, ориентированное на задачу, которое завершается выработкой плана действий: какие проблемы нужно решать сей­час, а какие можно пока игнорировать; кто должен решить важ­ные на сегодняшний день проблемы и к какому времени. Синдаг размораживает организацию и выводит ее из существующего рав­новесия в более «открытое» состояние.

Фаза 2. Для решения проблем и обучения командной работе создаются специальные группы — синеркоманды (synerteams), что позволяет избежать ловушки комитетного управления.

Фаза 3. Для работы по развитию организации параллельно су­ществующей организационной структуре создается вертикальная система участия работников в управлении.

Фазы 1-3 одновременно вмешиваются как в процесс, так и в стру­ктуру (рис. 7). Они создают новый процесс принятия решений — командную работу, — и новую вертикальную иерархическую па­раллельную структуру (работающую по принципу снизу-вверх) для принятия решений

Фаза 4. После оказания воздействия на процессы и структуру организации, пробудившего у нее желание изменений (Синдаг) и ощущение, что она может их совершить (командная работа и иерархия участия), определяется миссия организации. Это пред­ставляет собой процессное вмешательство, поскольку на этой фазе A'S/M учит, как члены организации могут, объединяясь и сотрудничая, определить ее миссию и тем самым удостовериться, что все члены организации привержены одной и той же миссии.

 

Рисунок 7.

 

Это не. программа МВО*, которая использует для обсуждения приверженности каналы существующей иерархии. В A'S/M процесс фо рмирования приверженности протекает в специально созданной обучающей среде.

Фаза 5. Метод A'S/M каскадно затрагивает все более и более низкие уровни организации, воздействуя далее как на структуру организации, так и на процессы. Каскадное включение не осу­ществляется, пока группа топ-менеджеров не пройдет четвертую фазу, т.е. пока топ-менеджмент не поймет то, чему будут учиться подчинённые. Каскадное включение означает запуск фаз 1-4 на более низких уровнях организации.

" Management by objectives — управление по целям (система управления, при которой менеджер всегда начинает с выявления целей организации, -.вовлекает работников организации в обсуждение и корректировку этих целей, ставит работникам задачу в соответствии с принятыми целями, поощряет работников в зависимости от достижения цели; концепция предложена П.Дракером в 1954 г. в книге «The Practice of Management»). — Прим. пер.

Фаза 6. Первые пять фаз A'S/M создают новое сознание и рас­положенность к изменениям внутри организации. Синдаг (фаза 1) стимулирует желание изменений. Командная работа на фазе 2 со­здает ощущение своего потенциала: мы можем осуществить изме­нения. Фаза 3 дает осведомленность о возможности кооперации на уровне всей организации в целях изменений. Фаза 4 вырабатывает предписания для изменений: к чему должна прийти организация в результате изменений. Таким образом, стратегия отталкивания (push strategy) от проблем, выявленных Синдагом, и стратегия притягивания (pull strategy) желаемой миссии в будущем в соче­тании с инструментами изменения ситуации (командной работой и параллельной структурой) изменяют климат в организации и повышают ее предрасположенность к изменению организационной структуры. Осознание желаемого, фаза 4, и каскадное включение этого желания изменений, фаза 5, позволяют организации создать новую организационную структуру.

Фаза 7. Чтобы сделать новую структуру жизнеспособной, не­обходимо изменить информационные системы организации так, чтобы они соответствовали новой структуре и новой миссии.

Фаза 8. Необходимо разработать новые стратегии в области мар­кетинга, разработок продукта, финансов и человеческих ресурсов.

Фаза 9. Новые стратегии должны быть отражены в новых бюд­жетах.

Фаза 10. Работа горизонтальной и вертикальной кооперацион­ных систем A'S/M должна быть подтверждена для организации в целом. Как только группа топ-менеджеров пройдет через фазы 1-9, начинается каскадное включение, которое проходит через всю организацию.

Фаза 11. Создание системы стимулирования — это последний шаг процесса A'S/M. Для создания жизнеспособной системы сти­мулов необходимо, чтобы проблемы организации были определены и решены, миссия согласована, структура соответствовала долж­ностным обязанностям, а информация, необходимая менеджеру для проверки в ответственных случаях, была доступна и чтобы достижения мотивировались этими стимулами, а не случайными выгодами.

Синдаг повторяется каждый год, как медицинский осмотр че­ловека или техосмотр оборудования, отработавшего определенное количество часов.

На обучение 11 фазам A'S/M организации необходимо два года. Затем она будет ежегодно тратить месяц на одну фазу, осуществляя упреждающую проверку своих текущих проблем; командную ра­боту; восходящую вертикальную кооперацию, миссию, структуру, информационные системы, планы, бюджеты и стимулы.

 

A'S/M — это упреждающий, превентивный управленческий процесс идентификации и решения проблем, который позволяет организации достигнуть стадии расцвета и оставаться на ней. В общем и целом A'S/M оказался успешным. Его применяли организации таких разных стран, как Гана, Швеция, Мексика и Соединенные Штаты, чтобы обеспечить сбалансированный рост от младенчества к расцвету (избежав преждевременного старения и смерти), а также для омоложения организаций, находящихся на стадиях ранней бюрократии. В среднем лечение длится три года, один день в месяц.

A'S/M отличается от фасилитации в классическом управлении поведением или от традиционного предписывающего консультирования. Успешное применение A'S/M включает обучение и фор­мирование групповой динамики в области принятия решений о том, как действовать успешно и что представляют собой желаемые решения. В классических рецептах поведенческой науки уделяется больше внимания тому, как должны приниматься решения, чем тому, что это должны быть за решения. Традиционный предписывающий консультант, с другой стороны, подчеркивает, что решение должно быть принято, но не обращает внимания на то, как оно было принято и выполнено. В A'S/M вопросам как и что придается одинаковое значение.

В традиционном консультировании последовательность действий такова, что сначала определяются миссия и стратегии, а затем проектируется структура. В A'S/M сначала выявляются внутренние проблемы (Синдаг), затем создается ощущение по­тенциальной способности произвести эффективные изменения и только потом определяется миссия. Без создания ощущения имеющегося потенциала определение миссии подобно пустым мечтаниям. Точно так же нельзя сразу переходить к стратегии, когда структура, скорее всего, неадекватна. Высока вероятность того, что стратегия будет отражать устремления власти в существую­щей структуре. Следовательно, после определения миссии необходимо изменить структуру так, чтобы она соответствовала миссии. При новом, более удачном распределении власти может быть разработана новая стратегия, особенно после того, как вступит в действие новая информационная система, отражающая новую структуру.

A'S/M работает с глубокими организационными проблемами,

разрешение которых занимает много времени, но после создания структуры и запуска процесса самоомоложения оказывается, что

новые проблемы решаются значительно быстрее.

Несмотря на то что организационная терапия (a A'S/M является одним из подходов к организационной терапии) применима на стадиях зрелой организации и аристократизма, ее оказывается недостаточно на последующих стадиях жизненного цикла. Стадии ранней бюрократии и бюрократии — это зачастую начало конца.

 

Лечение ранней бюрократии

 

Скрытое злословие и клевета, которые характеризуют та­кую организацию, требуют немедленных действий. Обычно в таких случаях требуется срочное хирургическое вмешательство. Необходимо заменить менеджеров, от которых исходят негатив­ные отношения, отравляющие организационный климат, а также абсолютно неэффективных менеджеров. Эта хирургическая опе­рация должна проводиться только один раз и только там, где без этого нельзя обойтись. Результатом нескольких последователь­ных хирургических вмешательств может стать организационный паралич. Подозрительность и паранойя в рядах менеджеров, что свойственно этой стадии жизненного цикла организации, могут достичь немыслимых размеров. Другими словами, такое вмеша­тельство, вместо того чтобы вылечить невроз, может привести к его обострению.

После хирургического вмешательства применяется та же те­рапия A'S/M, что и на стадии аристократизма, за исключением степени вмешательства — дозы воздействия, — здесь она должна быть значительно выше. Когда A'S/M прописывают аристократи­ческой организации, доза составляет один день в месяц, а для ран­ней бюрократии обычно требуется дозирование три дня в месяц, причем иногда и этого бывает недостаточно.

Стадия бюрократии и смерть У меня не было опыта лечения таких организаций.

 

Возможные ловушки

 

Хорошая модель должна давать рекомендации, которые не яв­ляются интуитивно понятными. Позвольте мне поделиться неко­торыми идеями, следующими из модели PAEI.

 

Лечение делегированием

Постоянно упоминается, что главной проблемой основателя является отсутствие делегирования. Это справедливо для ор­ганизаций «давай-давай». Если основатель не делегирует, он попадает ловушку основателя. Но применять здесь какое-то ле­чение очень сложно.

Если организация находится на стадии младенчества (когда основатель работает даже больше, чем на стадии «давай-давай»), делегирование не только не применимо к основателю, но и опасно для здоровья организации. Кроме того, сложно делегировать не­программируемые решения. Младенческая организация все еще находится на этапе формирования. Решения, которые смогут слу­жить прецедентами, пока еще только формируются.

Делегирование непрограммируемых решений равносильно децентрализации, что для младенческой организации означает переход управления от основателя к кому-либо другому. Во-пер­вых, сделать это практически невозможно, так как в организации еще нет управленческой глубины (managerial depth). Обычно кон­сультант, рекомендующий делегирование, слышит в ответ раздра­женный вопрос основателя «Делегировать? Хорошо, но кому?» У него в организации вряд ли найдется тот, кто мог бы руководить компанией так же хорошо, как он. Если бы такие люди существо­вали, они вряд ли работали бы сотрудниками младенческой орга­низации; скорее они бы основали собственные компании.

Во-вторых, даже если бы нашлось, кому делегировать, факти­ческая децентрализация неблагоприятна для основателя. Именно полная отдача себя организации, созданной собственным трудом, позволяет основателю продолжать свою деятельность. На этой стадии жизненного цикла организации просить основателя о де­централизации, т.е. о передаче управления кому-то еще, может быть опасно, так как это отчуждает основателя от организации и снижает его приверженность ей.

Аналогией этого могут служить новорожденные животные, брошенные матерью после того, как они побывали в руках у лю­дей. Я нахожу, что основатели иногда действуют так же, как эти матери. Для развития организации с нуля необходимо потратить огромное количество времени и целиком отдать себя этому. Все это есть, пока основатель продолжает идентифицировать себя с организацией. Однако других основателей идентификация со сво­им детищем может привести к такому состоянию отчуждения, что они покинут компанию. При лечении младенческой организации к такому состоянию отчужденности может привести преждевре­менная децентрализация, т.е. принудительная децентрализация путем преждевременного делегирования.

Делегирование функций основателя должно проходить после стадии «давай-давай». К тому времени становится очевидным, что работы хватит всем и что основатель, делегируя, не упустит все удовольствие (контроль). Кроме того, приближаясь к стадии юности, необходимо начинать планировать административные системы и осуществлять программирование. Здоровой организации «давай-давай» требуются разработчики политики — чего не следу­ет делать, — что равносильно программированию решений. Чем более программируемыми будут решения, тем легче будет их де­легировать без потери управления. Таким образом, обоснованность рекомендаций о делегировании, часто даваемых вечно занятым менеджерам маленьких организаций, должна быть проанализиро­вана в свете того, на какой стадии жизненного цикла находится организация. Для успешного лечения решающее значение имеет выбор времени.

 

Несвоевременная и излишняя хирургия

 

Хирургия — изменение состава высшего менеджмента — наи­более быстрый путь к изменениям. В то же время это и самое болезненное и опасное лечение. Им часто пользуются из-за быс­троты реализации и высокой прибыльности (для консультанта). К сожалению, немногие «организационные хирурги» остаются в компании настолько долго, чтобы увидеть результаты своей опера­ции или принять ответственность за послеоперационные проблемы, что ведет к их безответственности.

В медицине успешный хирург — не обязательно тот, кто быстро режет, а скорее тот, кто внимательно отслеживает и лечит после­операционные осложения, которые могут возникнуть, пока тело пациента ослаблено и уязвимо. Многие организационные консуль­танты предлагают новую организационную структуру и помощь в размещении людей, чтобы заполнить блок-схемы, забрать свое вознаграждение и считать свое дело сделанным. Но только потом появляется настоящая «боль» адаптации. Боль может оказаться такой острой, что менеджеры примут решение никогда больше не жаловаться на свои проблемы. Они будут бояться, что если они укажут на проблемы, может последовать новая хирургическая операция.

Хотя изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 5), если превентивное лечение проводится в неподходящее время, организация может его не принять. Когда в качестве ле­чения используется малорезультативная и чрезмерная, а значит, излишне болезненная хирургия, это может вынудить организа­цию отказываться от ее применения в превентивных целях, когда проблема еще не очевидна. Обычно мы проводим реорганизацию только тогда, когда наступает кризис, как, например, на ста­дии ранней бюрократии. На такой стадии хирургия неизбежна. Однако лечение должно применяться и тогда, когда его результаты не будут столь болезненными — на стадии расцвета. В это время климат организации благоприятствует изменениям. Имеют место рост и, следовательно, положительные ожидания будущего, а пред­ставляемые опасности изменений значительно меньше и могут быть еще более снижены. Однако на стадии ранней бюрократии, когда экономические результаты внушают опасения, а атмосфера полна подозрений, изменения не только не снимают страхи, а усиливают их.

С другой стороны, если организация находится на стадии аристократизма, A'S/M рекомендует политику «не увольнять!».* Затем в течение шести месяцев A'S/M способствует изменению климата, чтобы соответствовать ожидаемым возможностям вне­шнего роста, что необходимо для накапливания одобрения внут­ренних изменений. И только потом проводится реорганизация (обычно без увольнения, только с перемещением ресурсов) и пере­обучение персонала.

 

Конвергентное и дивергентное мышление

 

Некоторые люди имеют скорее дивергентное мышление (El), a другие — скорее конвергентное (РА). Консультант, который лю­бит развивать дивергенцию (Что еще мы можем сделать?), может оказаться дисфункциональным в организациях, находящихся на стадии младенчества, «давай-давай» или юности, и в то же время он будет высокофункциональным в зрелых и аристократических организациях. Обратное справедливо для консультантов, которые любят развивать конвергенцию. Таким образом, для различных стадий жизненного цикла требуются различные стили консуль­тирования.

Резюме

 

Здесь представлена модель идентификации организа­ционных стилей. Данная типология была обнаружена как пов­торяющаяся модель в значительном числе организаций, и сотни управленцев подтвердили, что она отвечает их опыту.

Модель позволяет организации предсказывать проблемы, с которыми она будет сталкиваться по мере роста. Кроме того, модель дает инструменты предписания результативного органи­зационного лечения — организационной терапии и хирургии.

'' No-firing — так же «не стрелять!» Возможно, здесь игра слов. — Прим. пер.

Это ситуационная модель, представляющая собой каркас для разработки тех лечебных предписаний, которые с наибольшей ве­роятностью окажутся результативными в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация

 

2.3. Основные модели реструктуризации

Можно выделить 4 основные модели реструктуризации. Ключевым фактором, определяющим выбор конкретной модели определяется сформулированность и ясность бизнес -стратегий и оценка и собственной финансовой возможности.

Оптимизационная модель Корпорация Иркут Механики «транспорта»	Мягкая модель «От основного бизнеса» Объединенно -строительные завода
Модель «Что выживет» Волгоградский тракторный завод	Жесткая модель «От основного бизнеса» Ирбицкий мотоциклетный завод

 

Модель реструктуризации

показатели	Модель «Что выживет»	Оптимизационная модель	От основного бизнеса
1. Суть	Все подразделения которые могут работать на внешний рынок преобразуются в самостоятельные подразделения	Недозагруженные подразделения загружаем за счет внешнего рынка с тем чтобы снизить издержки для основного производства	Все подразделения не относящиеся к ключевым компетенциям выводятся за рамки компанию В мягком варианте создаются бизнесы которые максимально капитализируются. В жестком варианте быстро продаются без выделения в самостоятельный бизнес.
2. Бизнес	Создать максимум точек соприкосновения с рынком	Оптимально использовать имеющиеся мощности, загрузить сторонними заказами.	Сосредоточить ресурсы на решение задач основного бизнеса.
3. Активы	Правильно сконфигурировать активы в бизнесе	Эффективно использовать имеющиеся активы не создавая противоречий с основным бизнесом	В мягком варианте активы превращаем в бизнес и максимально капитализируем. В жестком варианте избавляемся как можно скорее
4. Управление	Обеспечить самостоятельность принятия решений, выстроить границы внутренних взаимодействий	Обеспечить приоритетность основного заказа, сохранить контроль.	В мягком варианте создаем эффективную систему взаимодействия.В жестком варианте сохраняем управляемость быстрая продажа.

 

Выделение не профильных активов

Выделение непрофильных активов решает 3 основные задачи:1. Концентрация на основном бизнесе 2. Экономия инвестиционных ресурсов 3. Повышение эффективность использования всех активов компании.

Существует 2 подхода к выделению непрофильных активов:1. Радикальный 2. Консервативный.

Вопросы: 1. ОПАСНОСТЬ не найти заказ. 2. Опасность потери ценного персонала 3. Может ли такое быть, что начнется отток материалов от основного производства? 4. Опасность отказа от сотрудничества с материнской компанией.

Процесс выделение непрофильного подразделения в дочернюю компанию состоит из 3 этапов.

1. Учреждение дочерней компании. Поручение лицензий, ОТКРЫТИЕ БАНКОВСКИХ СЧЕТОВ.

2. переходный период. материнская компания должна обеспечить гарантированным заказом, максимально поддерживать.

3. Рыночные отношения.

Отношения материнской и дочерней компании строится на основании 3 договоров. 1. Договор о взаимодействии. 2. Договор о поставке продукции и услуг. График, сроки, цены, объемы. 3. Договор аренды объектов недвижимости и оборудования.

 

 

Организационно-управленческий анализ.

Цель этого анализа:

1. Исследование текущего состояния системы управления компании.(Под системой управления мы понимаем совокупность активных социальных и пассивных технических субъектов и объектов реализующих процессы управления в рамках существующей организационной культуры).

2.Выявление и моделирование процессов.

3. Анализ структуры информации (анализ и структуризация информации церкулирующие в компании).

4. Анализ организационной культуры (символы, традиции, ценности)

 

 

4.3 Произодственно-хозяйственный анализ.

 

4.4 Финансово-экономический анализ.

5 направлений

1) Анализ финансовых результатов деятельности.

2) Анализ потока денежных средств.

3) анализ финансового состояния

4) анализ эффективности деятельности

5) анализ эффективности инвестиционных проектов.

 

 

Финансово-экономический анализ

Методическая основа любой оценки персонала. Принципы: 1. Принцип ориентации на стратегические цели компании. 2. Принцип системности. Нельзя проводить оценку раз в пять лет, надо делать регулярно и сочетать их. 3. Принцип минимальной достаточности. 4. Принцип опоры значимости компетенции. 5. Принцип поведенческого исследования.

 

 

Оценка бизнеса и компании.

Виды оценочной стоимости. В зависимости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки, выделяют 2 вида: стоимость в пользовании и стоимость в обмене. Стоимость в пользовании, стоимость определяется исходя из пользования и не будет продаваться. Внутри выделяют несколько видов стоимости 1.полная стоимость воспроизводства. Это совокупность затрат которые требуются на воспроизводство точной копии объекта. Полная стоимость замещения. Это означает сколько будет стоить компания которая будет давать такую же полезность. Совокупность ….. Инвестиционная стоимость в пользовании -стоимость объекта в результате инвестиций.

Стоимость в обмене. Определяется исходя из предположения, что фирма будет продаваться. Основные стоимости в обмене:1. Рыночная стоимость. 2. Ликвидационная стоимость- сумма которую предполагается получить в результате открытой вынужденной продаже имущества.

 

Методы оценки стоимости. Основных 3. 1. Затратный (самый пессиместичный. Не учитывается имидж компании.) Главная идея поэлементная оценка. Достоинства: основан на реально существующих активах. Минус:не достаточно учитывается стоимость не материальных активов 2. Сравнение продаж (аналоговый). Основан на сравнении оцениваемого объект с аналогами, рыночная цена которых известна. Достоинства: отражает реальную практику покупки. Недостаток: основан на прошлых данных, труднодоступные данные 3. Доходный. Основан на расчете будущих поступлений от эксплуатации объекта оценки определении их текущей стоимости. Достоинства: учитывает будущие ожидания. Недостаток: носит вероятностный подход.