Диагностика и лечение проблем жизненного цикла

 

Вообще говоря, хорошо управляемая организация должна быть результативной: она должна производить (Produce) те результаты, для получения которых предназначена. Кроме того, она должна быть экономически эффективной: она должна администрироваться (Administered), т.е. решения должны приниматься в правильной последовательности при правильном распределении времени и правильной интенсивности. В долгосрочной перспективе хорошо управляемая организация должна адаптироваться к внешней среде. Предпринимательская (Entrepreneurial) роль сосредоточена на адаптивных изменениях, что требует творческого подхода и готов­ности рисковать. Для того чтобы обеспечить организации продолжи­тельность жизни, превышающую срок работы в ней любого из ее ключевых менеджеров, необходима четвертая роль — интеграция (Integration), — позволяющая создать командные усилия. Для результативного и экономически эффективного управления требу­ется, чтобы хорошо исполнялись все роли — PAEI, о чем подробно рассказывается в моей книге «Как преодолеть кризисы менедж­мента».* Удельный вес каждой роли будет различным для тех или иных видов работы, а навыки, необходимые для каждой роли, будут отличаться в зависимости от конкретного менеджера.

Как модель диагностики результатов управленческого труда данная ролевая концепция доказала свою пригодность для анализа поведения менеджеров и стилей решения проблем, свойственных подчиненным, для идентификации и классификации моделей поведения и для предсказания поведения менеджеров в различных ситуациях — какие решения они будут принимать и как они будут принимать эти решения. Ту же самую модель можно использовать для предсказания организационного поведения и предписания вмешательств, которые наиболее вероятно приведут к успеху. Пригодность модели была проверена на примере более чем пятидесяти организаций, размер ежегодных продаж которых варьировался от 2 млн долл. до почти 2 млрд долл., и подтверждена мнением использовавших ее менеджеров. На различных стадиях жизненного цикла у организаций проявляются   различные и свойственные только этим стадиям модели поведения. Это составляет основу классификации моделей поведения и позволяет предписывать организациям конкретные рекомендации.

 

Организационные метаморфозы

 

У людей, продуктов, рынков и даже обществ есть свои жизненные циклы — рождение, рост, зрелость, старость и смерть. На каждом этапе жизненного цикла возникает типичная модель поведения.

Ор ганизационное поведение можно анализировать с помощью модели PAEI. По мере того как организация переходит с одного этапа своей жизни на следующий, различные роли приобретают первостепенное значение и различные комбинации ролей ведут к различному организационному поведению.

 

paEi: Стадия ухаживания

 

На стадии ухаживания (courtship) организации еще не существует. На этом этапе наиболее ярко проявляется роль Е — предпринимательство. Основатели еще только мечтают о том, что «мы могли бы сделать». Они испытывают душевный подъем. Обещания, которые даются в этот момент, впоследствии могут показаться легкомысленными, сделанными без достаточной опоры на факты и реальность. Душевный подъем сопровождается неуемной активностью. Кажется, что основатели влюблены в свою идею. Они ведут себя словно миссионеры в поисках тех, кого можно обратить в свою веру.

Похоже, что процесс убеждения других на самом деле — это усиление их собственной приверженности. Без укрепления приверженности идее невозможно преуспеть в реализации планов основателей по созданию организации с нуля. Здесь можно про­вести аналогию с пилотом, который разгоняет двигатели перед тем, как оторваться от земли. Он создает значительную тягу еще на земле, и именно эта тяга позволяет самолету взлететь.

Paei: Стадия младенчества

 

Один из главных признаков свершившегося или предстоящего рождения организации — необходимость осуществлять значитель­ные расходы. Это означает принятие на себя риска.

Появление риска, обусловленного задачей, ведет к серьез­ному изменению поведения. Фонтан идей начинает иссякать. Предпринимательская роль (Е) быстро идет на убыль и заменя­ется ролью Р — достижением результата. На этой стадии жизни организации имеет значение не то, что человек думает, а то, что он делает. Вчерашние мечтатели оказываются уже неактуальны. «У меня нет времени думать! Так много нужно сделать!» — вот типичная жалоба менеджера младенческой организации.

У младенческой организации едва ли есть политика, системы, процедуры или даже бюджет. Вся административная система «за­писана на обратной стороне старого конверта» и хранится в кар­мане жилета ее основателя. Большинство людей в такой органи­зации, включая ее президента, занимаются продажами, активной деятельностью. Трудно представить себе какое-либо собрание пер­сонала. Организация высоко централизована, и, образно говоря, — это театр одного актера.

Такая организация очень похожа на ребенка: время от време­ни она нуждается в «молоке» (оборотном капитале). Она очень уязвима. У нее, как правило, нет иерархии управления — если умрет основатель, никто не сможет ею управлять. У нее нет ис­тории предшествующих достижений или опыта работы, поэтому ошибка в области разработки продукта, продаж, обслуживания или финансового планирования может иметь фатальные послед­ствия. Вероятность появления таких ошибок достаточно высока, так как организация действует в условиях ограниченных средств и ей не хватает капитала, чтобы приобрести комплиментарную команду, необходимую для принятия хорошо сбалансированных бизнес-решений.

Младенческая организация обычно крайне занята деланием (doing). Под давлением краткосрочных задач, как правило, так­тической природы, менеджеры склонны упускать из виду долго­срочные перспективы. Если менеджерам младенческой организа­ции удастся распознать эти долгосрочные перспективы (Е), тогда организация сможет перейти на стадию «давай-давай».

 

PaEi: Стадия «давай-давай»

 

На этой стадия организация похожа на ребенка, который научился видеть и фокусировать внимание. Ему открывается целый мир. Все кажется ему новыми возможностями, и только впоследствии он поймет, что некоторые возможности — это опасности, которых следует избегать.

У организации «давай-давай» сохраняется ориентация на результат (Р), как у младенческой организации, но при этом ее дополняют видение и волчий аппетит (Е). Она действует быстро, часто принимает решения интуитивно, поскольку ей не хватает _;опыта и кажется, что практически каждая возможность может стать приоритетной. Она не способна надолго удержать внимание чем-либо. Она перескакивает от одной задачи к другой, пытаясь сделатьвсе сразу. Одна из главных опасностей, подстерегающих организацию «давай-давай», заключается в том, что ей может не хватить капитала на все задачи, которые она пытается решить, а крупный провал может погубить всю организацию. Другая опас­ть — это персонификация управленческого процесса, или так называемая ловушка основателя (founder's trap). Именно материнская забота основателя позволяла младенческой   организации выжить во враждебной среде. Такая опека, необходимая для выживания младенческой организации, на стадии «давай-давай» становится дисфункциональной. Любящие объятия могут вызвать удушье. Основатель отказывается деперсонализировать политику и институционализировать свое лидерство, т.е.создатьработоспособные системы, процедуры и правила, которым не требуется его личное участие. Чтобы избежать ловушки основателя, в организации должно возрасти значение роли А — административных систем (рис. 1).

 

pAEi: Стадия юности

 

По мере роста значения административной роли (А) все больше времени тратится на совещания по вопросам планирования и координации. Устанавливается компьютер. Разрабатываются программы обучения. Утверждается кадровая политика. Естественно, все это стоит денег и занимает время, что замедляет достижение конечного результата (Р) в краткосрочном периоде. Высшее руководство может оказаться не готовым пойти на такие жертвы. Так как на административную деятельность все-таки необходимо найти время, менеджеры вынуждены заниматься планированием вопросов «как» за счет того времени, которое они могли бы потратить на анализ вопросов «почему», что означает рост администрирования (А) за счет предпринимательства (Е). Эту ситуацию можно определить как преждевременное старение. Организация становится ориентированной больше на краткосроч­ные задачи (РА), чем на долгосрочные (Е).

«Здоровая юность» наблюдается тогда, когда административ­ные усилия (А) осуществляются за счет достижения результа­тов (Р). Менеджеры сознательно Инвестируют свое время, чтобы укрепить компанию — сделать ее более организованной. Часть времени, которое тратилось на продажи (дела), теперь посвящается организационным процессам.

Нелегко принять сознательное решение о замедлении на не­которое время роста организации с тем, чтобы впоследствии во­зобновить его на протяжении длительного периода. Поведение, которое требуется для стиля pAEi, противоречиво по своей сути. Административное поведение стремится к стабильности, тогда как предпринимательство ориентировано на изменения. Противоречие этих двух ориентации выражается в конфликте между группами внутри организации. Одна группа, ориентированная на пред­принимательство (Е), хотела бы прекратить бюрократические разработки и «вернуться к работе». «Что на самом деле важно в нашем бизнесе, — говорят ее члены, — так это ирод алей, а не то, какой у вас компьютер или качество инструкций». Они хо­тят расти дальше. Им кажется, что другая группа бездействует. Другая группа с этим не согласна. Ее члены, погорев на некоторых

Возраст = f (стремление к достижениям)

Стремление к достижениям = f (желаемая ситуация/существующая ситуация)

 

 

неудачных инвестициях на стадии «давай-давай», стремятся к тазумной стабильности. Они заявляют, что для выживания или прибыльности организации необходима разработка политики и организационных систем. Если юная организация представляет собой партнерство, это как раз то время, когда партнеры могут «развестись». К этому моменту приверженность, накопленная на стадии ухаживания, может полностью исчерпаться в ежедневной борьбе за выживание или в принятии решений о том, как расти. Психологический контракт нарушается, и обычно в партнерстве происходит раскол. Один партнер (или одна группа) продолжает работать методом?РAei — т. е. идет по консервативному, менее амбициозному пути развития. Другой партнер (или партнеры) становится нереализованным предпринимателем (paEi), который добился независимости и ищет возможность начать все сначала.

 

PAEi: Стадия расцвета

 

Если организация уцелела на стадии юности, она может вступить в стадию расцвета (Prime) жизненного цикла организации.

Организация на стадии расцвета ориентируется на результат (Р). Кроме того, для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры (А); в то же время она не утратила представления о том, что происходит вокруг (Е). В отличие от организации на стадии «давай-давай», где наблюдается беспорядоч­ный рост продаж и прибыли, темпы роста организации на стадии расцвета стабильны и предсказуемы. Можно не сомневаться, что квартальный прогноз оправдается, а результаты ее деятельности будут устанавливать стандарты для всей отрасли (рис. 2).

Процесс старения. Длительное пребывание на стадии расцвета не является гарантированным. С течением времени стремления высшего руководства меняются. Стремление к достижению есть частное от деления желаемого на ожидаемое. Если то, чего менед­жеры желают, выше того, чего они ожидают достигнуть, у них достаточно энергии и стремления для изменений. Если группа управляющих удовлетворена существующим положением:

Желаемая ситуация/Ожидаемая ситуация —1=0,

то она будет стремиться его сохранить.

На уровень притязаний (level of aspirations), как правило, влияют три фактора: (1) возраст в показателях психической активности лиц, определяющих стратегию организации, (2) относительная доля рынка и (3) функциональность организационной структуры.

Возраст. В определенном возрасте (разном у конкретных лю­дей) люди предпочитают радоваться достигнутому, а не приумно­жать свои достижения.

Доля рынка. Когда компания достигает стадии, на которой дальнейший рост на своем рынке представляется экономиче­ски, политически или юридически неэффективным по затратам, существующее состояние дел принимается за желаемое, а стрем­ление к росту и изменениям снижается.

Функциональность организационной структуры. По мере роста организации от младенчества к расцвету у нее появляются новые люди, продукты, рынки и подразделения. Обычно это про­исходит под давлением скорее тактических, а не стратегических факторов. В итоге может получиться громоздкая и запутанная организационная структура, в которой непонятно, у кого какие полномочия и кто перед кем на самом деле отчитывается. Когда организация становится слишком громоздкой для управления, мо­жет ощущаться снижение уровня притязаний и начинается период внутреннего укрепления.

Если по какой-то из этих причин стремление к достижениям находится на низком уровне, со временем снижается и предпри­нимательская роль (Е).

По мере снижения предпринимательской роли возрастает ин­тегрирующая роль (I). До этой стадии интеграция может быть совсем невысокой. Когда организация выросла и изменилась,

 

справилась с болезнями роста и выбрала направление развития, у людей сформировались различные и достаточно сильные убеждения, что и когда нужно делать. Таким образом, люди большую часть времени находились в состоянии конфликта. Конфликт не перерастал в дисфункциональный только потому, что его разрешение вело к росту и результаты до известной степени оправдывали эмоциональные затраты. Однако в условиях снижения роли предпринимательства (Е) снижаются необходимость и желание расти меняться. Организация начинает пожинать плоды вчерашних усилий и достижений, а внутри нее происходит переориентация на улучшение межличностных отношений. В этот момент организация переходит в стадию зрелости.

PAel: стадия зрелости

 

Характеристиками зрелой организации являются ориентация на результат (Р) и институционализированные системы (А) - т.е.политика и процедуры, системы, обеспечивающие решение поставленных задач. С началом периода спада возникает дружеская: атмосфера (I), никто уже не пытается бросать вызов ни рынку, ни: друг другу (е). Люди проводят больше времени в общении, чем в работе на результат. Разногласия, которые так бурно проявлялись совсем недавно, теперь выражаются в тихой усмешке. Утрачено ощущение острой необходимости что-то делать. Трата времени на совещания, которая раньше осуждалась непреклонной оппозицией, становится вполне допустимой.

Организационный климат тоже становится более формальным. Новые идеи встречаются без восторга, критики или энтузиазма. Зрелая организация тратит все меньше на НИОКР и маркетинговые исследования. Сокращается бюджет на изменения и адаптацию. В конечном счете это влияет и на ориентацию на результат (Р). По мере снижения стремления быть лучше (Е) снижается и ориентация на результат.

pAel: Стадия аристократизма

 

В аристократической организации царит затхлая атмосфера. Здесь не важно, что и почему ты делаешь, а важно, как ты это делаешъ. «Пока ты тише воды, ниже травы, ты в ней выживаешь и даже можешь продвигаться по службе независимо от того, что ты реально сделал». Общая модель поведения может быть описана как синдром Финци—Контини (Finzi-Contini Syndrome).

«Сад семейства Финци—Контини» — это роман, описывающий ль жизни и взгляды аристократической итало-еврейской семьи

накануне Второй мировой войны. Когда фашисты только начали преследовать евреев, Финци—Контини отказывались верить в то, что с ними что-то может случиться. «Мы слишком давно здесь. Мы им нужны. Мы одна из самых известных семей Италии», — говорили они и продолжали заниматься своим делом. Хотя каж­дый член семьи испытывал страх, семья в целом его не проявляла. Членов семьи парализовало преклонение перед собственным про­шлым и нежелание омрачать настоящее.

Аристократическая коммерческая организация ведет себя сходным образом. Во-первых, у такой организации обычно есть огромное (роскошное) здание, пространство которого зачастую используется нефункционально. Управленцы испытывают бессо­знательный страх перед конкуренцией, они боятся за компанию и ее будущее, но на официальных совещаниях никогда не выра­жают своих сомнений. Они надеются, что прошлое поможет им пережить трудности. Они как будто парализованы преклонением перед своим прошлым, и никто не решается первым нарушить эту иллюзию.

Аристократическую организацию можно определить по одежде, которую носят менеджеры, по тому, как они обращаются друг к другу, по манере разговаривать и местам, где проходят совеща­ния.

Форма одежды менеджеров. В младенческой организации не­важно, кто во что одет. Как сказал один управленец: «Пока ты демонстрируешь высокие результаты, можешь носить свою ру­башку наизнанку — кому какое дело!» В компании «давай-давай» появляются галстуки и пиджаки, хотя они не обязательны. Но к тому времени, когда организация входит в аристократическую фазу, менеджеры начинают одеваться как на свадьбу или похоро­ны, будто пытаясь превзойти друг друга по сумме, которую они могут потратить на костюм. Это обязательно костюмы-тройки, и чем они темнее, тем лучше.

Форма обращения. В младенческой организации часто пользу­ются прозвищами. На стадии юности не брезгуют непечатными вы­ражениями. В аристократической организации почти всегда будет использоваться фамилия. Даже если люди знают друг друга многие годы и вне работы обращаются друг к другу по имени, на совеща­ниях они будут говорить исключительно «мистер Такой-то».

Манера разговаривать. На стадии ухаживания люди пытают­ся выразить словами то, что они думают и чувствуют. Они пов­торяются, противоречат себе, легко раздражаются и обижаются. В младенческой организации говорят коротко и прямо. В такой пря­моте проскальзывает даже что-то обидное, по сравнению с роман­тическим периодом ухаживания манера изменяется кардинально.

На стадии юности царит смесь прямоты и эмоциональности, ко­торая полна противоречий, выражающихся в безапелляционных утверждениях.

На стадии расцвета люди взвешивают свои высказывания, они говорят медленно, как будто вымеряют весомость и воздействие каждого слова. Они используют визуальные средства представле­ния информации, но используют выборочно. К тому времени, когда организация оказывается на аристократической стадии, способ передачи становится содержанием — само средство становится сообщением. Люди злоупотребляют визуальными средствами и на совещаниях говорят уклончиво, пользуясь бесконечными двой­ными отрицаниями и модификаторами смысла. На такой встрече слушатели обычно задаются вопросом: «А что он, собственно, хо­тел сказать?» Расшифровка такого аристократического совещания представляет собой бессмысленный текст, состоящий из намеков, инсинуаций и скрытых предложений.

Места проведения совещаний. В младенческой организации коллеги совещаются где угодно и в любое время. В организации «давай-давай» совещания проходят за круглым столом в офисе президента. В юной организации совещания проходят в различ­ных кабинетах, коридорах и других местах в зависимости от того, какая группа их организует.

У организации на стадии расцвета есть специальное помеще­ние, предназначенное для совещаний. Яркое освещение, столы расставлены в форме буквы U. На стене все еще висят демонстра­ционные материалы с прошлого совещания, заметен небольшой беспорядок, свидетельствующий об оживленной деятельности. Когда организация становится аристократичной, зал заседаний драпируется тяжелыми материалами, свет становится тусклым. В центре помещается длинный стол, окруженный мягкими кресла­ми. Со стен на участников совещания взирают портреты основате­лей в натуральную величину. Все вокруг выглядит официальным и заставляет людей быть более покладистыми. Человек может быть встревожен ситуацией на рынке за пределами зала, но войдя в него, он меняет свой тон. Здесь зачитываются доклады. Здесь не задаются провокационные вопросы. Дела идут как обычно. Когда оратор встает перед всеми и указывает на опасности, связанные с конкуренцией, он слышит: «Не беспокойся. Мы здесь уже давно. Мы им нужны. У нас есть имя, традиции, ноу-хау...» Каждый из них в отдельности разделяет опасения консультанта: ситуация сложная и «кто-то» (обычно это не тот, кто выражает беспокойство) должен что-то сделать.

Не будучи ориентированной ни на результаты (Р), ни на пред­принимательство (Е), организация начинает терять рынки и доходы.

Ее бюджетные средства выделяются не на функции достижения про­изводственных результатов (Р) или предпринимательства (Е), такие как маркетинг и разработки, а на административные системы (А) и интеграционные действия (I) — создание большего количества контролирующих систем, более емких и хороших компьютеров, разработка тренинговых программ вместо программ развития.

Слияния и поглощения. Аристократическая организация обре­менена избытком свободных денежных средств. Спрос на инвести­ции со стороны ее внутренних ресурсов невысок. Организационный климат принятия существующего за желаемое гораздо сильнее, чем стремления любого из индивидуумов в составе организации. Практически не предпринимаются действия, связанные с риском. Аристократическая организация ищет возможности для роста за пределами организации. Она старается приобретать растущие компании — чаще всего компании «давай-давай».

Однако может произойти и обратное. Аристократическая орга­низация с избытком денежных средств — лакомый кусочек для поглощения, вероятнее всего, организацией «давай-давай», имею­щей неограниченные аппетиты в своем желании расти.

В обоих случаях этот брак будет далек от совершенства. Когда аристократическая организация покупает компанию «давай-да­вай», она начинает ее душить. Именно гибкость и скорость при­нятия решений делали компанию «давай-давай» вдохновляющей и энергичной. Многие решения принимались интуитивно, сложные процедуры не внушали уважения, на них не хватало времени. В аристократической организации все наоборот. Ей необходимо, что­бы бюджеты были оформлены определенным образом, составлены к определенному времени и содержали определенные реквизиты — все, что подавляет деятельность «давай-давай».

В случае когда организация «давай-давай» приобретает аристо­кратическую организацию, она похожа на маленькую рыбку, про­глотившую кита. Чтобы его усвоить, потребуется очень много вре­мени. Справиться с проблемами аристократической организации выше ее сил. Высасывая денежные средства из аристократической организации, она не возвращает ее на стадию расцвета, а лишь ускоряет падение. Волны перемен, которые исходят от менедже­ров «давай-давай», пугают аристократов, и достигнуть выгодного слияния становится еще труднее. Пытаясь переварить добычу, организация «давай-давай» может потерять свою движущую силу и ориентацию на рост всего за несколько лет. Если аристократия очень стара и организация «давай-давай» не в состоянии быстро решить проблемы преклонных лет, аристократическая организа­ция поглощает все время менеджеров, «давай-давай» и в резуль­тате могут пострадать обе организации.

 

Для поддержания роста выручки аристократическая организация склонна повышать цены, а не создавать новые продукты или проникать на новые рынки. В результате роста в какой-то момент цены оказываются на неэластичной части кривых спроса. Тогда снижение количества проданной продукции в конце концов выра­жается в снижении валовой выручки.

 

- A- i: Стадия ранней бюрократии

 

Когда круговая подтяжка лица больше не дает результатов, когда приходит день расплаты с неизменным и безнадежным сни­жением выручки и доли рынка, общество взаимного восхваления и поддержки исчезает, и каждый обнажает свой кинжал. Теперь каждый борется за свое собственное выживание, появляется новое деструктивное явление — управленческая паранойя.

Аристократическая организация — это затишье перед бурей.

Люди улыбаются, они дружелюбны и деликатны в отношениях друг с другом. Когда в ранней бюрократии неутешительные результаты, наконец, становятся очевидными, вместо того чтобы начать бороться с конкурентами, как это следовало бы сделать, руководители начинают бороться друг с другом — и здесь нет места лайковым перчаткам, остаются только голые кулаки.

Начинается поиск козла отпущения. Если результаты так плохи, кто-то должен взять на себя вину. И периодически кто-то становится козлом отпущения, на которого взваливается вина за все беды организации. Паранойя усиливается тем, что никто не знает, кто станет следующей жертвой. Все поглядывают друг на друга подозрением. Паранойя выражается в том, как они объясняют происходящее. Например, если менеджер по продажам принимает решение дать скидку, другие руководители не будут объяснять это в - рациональных терминах, ссылаясь на конкурентные условия, как они сделали бы на стадии расцвета или «давай-давай». Взамен они приписывают это макиавеллианской стратегии менеджера по продажам, что позволяет дискредитировать отдел маркетинга, продемонстрировать некомпетентность вице-президента по маркетингу и т.п.

В такой организации поведение менеджеров ускоряет ее упадок. Менеджеры неустанно ведут борьбу друг с другом, тратят гремя на внутренние распри, создание групп и коалиций. Их творческие способности направляются не на создание лучшего продукта, разработку лучшей маркетинговой стратегии и т.п., а на обеспечение собственного выживания путем дискредитации друг друга. В результате производительность падает еще ниже и это еще   более усиливает паранойю. Лучшие люди в испуге покидают организацию. Этот процесс может замкнуться в порочный круг, Конечный результат — банкротство. Но если организации удается сохранить поддержку внешних источников финансирования, не зависящую от ее достижений (как бывает с государственными ор­ганами, которые осуществляют свою деятельность за счет налогов), то она превращается в бюрократию.

 

-А--: Стадия бюрократии

 

В ранней бюрократии, если ты знаешь нужного человека, ты еще можешь чего-то добиться. Хотя роль i уже мала. В пол­ной бюрократии можно сделать очень мало, если вообще можно что-то сделать. Здесь нет борьбы, здесь царит атмосфера мира и спо­койствия. Трудно найти менеджеров, с которыми было бы приятнее работать, чем с менеджерами такой организации. Они всегда согла­шаются. Но больше ничего не происходит. Нет ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям, ни командной работы — только системы, правила, процедуры и формы.

Одной из главных отличительных черт бюрократии является преклонение перед письменным словом. Бели клиент или другой менеджер просит или предлагает что-либо, в ответ он обычно слышит: «Вы не могли бы изложить свою просьбу в письменной форме». Все папки переполнены бумагами.

Такая организация изолируется от окружающей среды, созда­вая целые слои изоляции. Связь с внешним миром осуществля­ется через очень узкие каналы. Примерами узких каналов могут служить только одна телефонная линия, только одно окошко для общения с клиентами, открытое несколько часов в день. Если кто-то пишет в такую организацию, он может месяцами ждать ответа, а потом получить формальный ответ, который зачастую не затро­нет далее основные вопросы, поднятые в первоначальном письме. Однако нередко корреспонденция просто игнорируется, что как нельзя лучше разрушает связь с реальным миром.

Это похоже на расстройство «нервной системы» организации. Левая рука не знает, что делает правая. То, что требует один от­дел, другой отказывается принимать. Как говорится, «они никогда не открывают всех карт».

Когда органы пожилого человека перестают нормально рабо­тать, их заменяют механизмами, которые представляют собой обходную систему (bypass system), как, например, искусственная почка, а самого человека помещают в безопасную среду больницы. Такую аналогию, вероятно, можно применить и к бюрократиче­ской организации.

Компании, которые вынуждены работать с бюрократиями, как правило, имеют специальные отделы, задачей которых является обеспечение обходной системы. Они могут называться по-разному. В некоторых организациях они так и называются — отдел по взаимодействию с государственными структурами или отдел по связям с общественностью (public relations). Эти отделы знакомятся с внутренними работниками бюрократии и пытаются манипулировать ими в интересах клиента.

Монополия на определенные виды деятельности, которой владеет бюрократия, своя (captive) аудитория ее клиентов, которые по закону обязаны «покупать» ее услуги, создают ту самую безопасную больничную обстановку. Такая обстановка вместе с внешними обходными системами позволяет бюрократии продолжать функционировать. Многие бюрократии выйдут из строя, стоит лишь вытащить затычку, и бунты налогоплательщиков конца 1970-х гг.* - один из способов это сделать. (Я не утверждаю, что снижение налогов приведет к оздоровлению государственных органов; такие меры скорее просто ускорят смерть некоторых из них.)

 

----: Смерть

 

Когда наступает смерть, не остается ориентации ни на резуль­тат (Р), ни на администрирование (А), ни на предпринимательство (Е), ни на командную работу (I). Организация просто прекра­щает свою деятельность и исчезает.

 

Анализ и рекомендации

 

Вплоть до стадии зрелости (область X на рис. 3) организация работает за счет движущей силы, а с началом упадка (область Y):она продолжает работать по инерции.

Собственно говоря, до стадии зрелости разрешено все, что не запрещено, а начиная со стадии зрелости (область Y) запрещено все, что не разрешено. Это серьезное изменение в организационном климате.

До стадии зрелости в организационной культуре доминирует роль Е. Люди проявляют инициативу и готовы иметь дело с последствиями. В структуре политической власти, характерной для области X, наиболее влиятельными являются сотрудники отдела маркетинга и продаж. Они играют ведущую роль и имеют первое и последнее слово при принятии решений.

На склоне жизненного цикла (область Y) доминирует адми­нистративная роль (А). Климат резко меняется. Люди полагают, что если что-то не предписано или не разрешено прямо, то это, вероятно, запрещено или нежелательно. Таким образом, люди пе­рестают пробовать, проявлять инициативу и, как правило, ждут, пока им скажут, что делать. В политической игре сотрудники финансовых и учетных отделов отвоевывают контроль у маркето­логов. Каждая статья расходов требует все большего количества оправдательных документов.

До стадии зрелости функция имеет большее значение, чем фор­ма; функция определяет форму. По достижении стадии зрелости и далее большее значение придается форме.

До стадии зрелости наем осуществляется на основе того, что новые сотрудники могут привнести в организацию, независимо от их личности или способности уживаться в коллективе. По дости­жении стадии зрелости и далее их нанимают в зависимости от уживчивости.

До стадии зрелости организационное развитие может обеспечить внутренний агент перемен. На более поздних стадиях (область Y) не­обходим внешний агент перемен. (Гораздо легче направить рост, чем прекратить спад, т.е. проще придать направление движущей силе, чем изменить инерцию.) До стадии зрелости организация растет и попытки создавать что-то новое не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникационные каналы, как правило, открыты, и человек в состоянии способствовать необходимым изменениям в организации, оставаясь для нее приемлемым.

Рисунок 3