Разработка программы реструктуризации

Рис. 1. Основные этапы реструктуризации

Обычно первый этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компа­нии (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и опти­мальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и эко­номическому оздоровлению за счет распределения внутренних ре­сурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться посредством:

•     управления потоками денежных средств;

•     снижения себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

•     создания подразделения по сбыту;

•     пересмотра номенклатуры продукции;

•     концентрации на профильном бизнесе для очень диверсифи­цированных предприятий или, что бывает чаще, расширения ассортимента (поскольку предприятия, входящие в состав бо­лее крупных объединений, производят обычно очень ограни­ченный перечень продукции).

Как показала практика, российским промышленным предпри­ятиям требуются реструктуризация материальных активов и функ­циональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за тра­диционно крупносерийного производства. Практика свидетельст­вует, что реальные результаты по улучшению деятельности пред­приятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ремонтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения каче­ства контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определен­ные условия для деятельности предприятия в краткосрочном пе­риоде, основное внимание обращают на создание условий для фи­нансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Важным условием успешной реструктуризации важно привле­чение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких, как вы­пуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосроч­ных кредитов, эмиссия новых акций. Однако кредиты зачастую трудно получить при неустойчивом финансовом положении компа­ний и высоких рисках, связанных с нестабильной ситуацией на макроуровне.

Кроме того, для успешной реструктуризации важно и привле­чение инвестиций в трудовые ресурсы, особенно в области марке­тинга, стратегического управления фирмой или управления фи­нансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собствен­ности, которая может включать слияние компаний, создание хол­динговых компаний, отделение деятельности, не связанной с ос­новным производством.

2 подход. Несколько иной подход к проведению реструктуризации ком­паний у специалистов международной консалтинговой фирмы «Ро­ланд Бергер & Партнер», которые работают над проблемами рест­руктуризации по программе Всемирного банка. Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени: 1) реструктуризацию в плане оперативных мероприятий и 2) оптимизацию бизнес-процессов (менеджмент мероприятий).

Первая ступень (реструктуризация в плане оперативных меро­приятий) включает в себя:

•     анализ исходной ситуации;

•     комплексную программу мероприятий;

•     разработку стратегической переориентации.

Анализ исходной ситуации имеет целью комплексную глубокую оценку проблем компании, ее потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего необходимы тщательное описа­ние и анализ объекта реструктуризации в экономической и фи­нансовой сферах. Для определения позиции компании на рынках по группам продуктов, регионам и потребителям следует подверг­нуть анализу:

•     динамику сбыта и оборота за последние годы по группам про­дуктов, регионам, потребителям;

•     систему и современное состояние поставок сырья, основных и вспомогательных материалов;

•     имеющиеся мощности и степень их использования в послед­ние годы, уровень технологии и качества продукции.

Для комплексной характеристики финансово-экономической ситуации компании на основе западных стандартов оценки с расче­том текущей стоимости возможных в случае успешной реструктури­зации денежных потоков необходим тщательный анализ экономи­ческих и финансовых результатов деятельности предприятия:

•     динамики затрат по различным группам производимых това­ров и выявления факторов, влияющих на затраты;

•     состояния ликвидных средств компании в условиях роста бар­терных сделок и последствий их влияния на финансовое по­ложение компании;

•     динамики уровня рентабельности и ставок доходности на соб­ственный или инвестированный капитал;

•     состояния и достоверности имеющихся систем учета и кон­троллинга в компании;

•     системы планирования в компании и системы управления де­нежными потоками на стадии производства, инвестирования и финансирования.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота и улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации разрабатываются: возможные варианты реструктуризации стратегических направле­ний деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов; концепция оптимальных производст­венных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная структура предприятия.

Вторая ступень (оптимизация бизнес-процессов — менеджмент мероприятий) предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия: улуч­шение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Из рассмотренных двух подходов нетрудно заметить, что некоторые различия в понимании этапов реструктуризации не касаются основного этапа — анализа реальной ситуации на предприятии (диагностику). Кроме того, очевидно, что при любом подходе основой разработки плана реструктуризации должен быть не только тщательный анализ экономического и финансового положе­ния предприятия, но и определение рыночной стоимости активов и рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

Еще один подход основан на источниках финансовых ресурсов. Учитывая реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономичекую ситуацию, процеду­ру реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал не­возможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работа­ет рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инве­стиций и привлечения долгосрочных кредитов.

В целом, оперативная и стратегическая реструктуризация на­правлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлека­тельности предприятий.

Наш подход. Единого рецепта реструктуризации не существует. И сами этапы и даже их последовательность могут отличаться. Все зависит от состояния компании, от выбранного инструментария, от того, какие товары или услуги производит компания. Но практика, которая, как известно критерий истины, показывает, что можно выделить следующие этапы реструктуризации.

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "ключевые факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия" и т.д..

Это совершенно непривычно и необычно для "технологических профессионалов", привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом нам удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее "качество" предприятия, преодолеть его "концептуальную сложность", а затем и создать концепцию реструктуризации ("как бы разобрать и собрать предприятие из осколков").

Второй этап — комплексная диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы ком­пании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабель­ность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как прави­ло, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Это самый трудоемкий этап среди всех этапов реструктуризации. Его длительность в среднем составляет 25-30 дней.

Комплексная диагностика изучает условия и факторы деятельности организации и включает в себя следующие виды анализа и оценок:

•     ситуационный анализ;

•     организационно-управленческий анализ;

•     финансово-экономический анализ;

•     производственно-хозяйственный анализ;

•     анализ кадрового потенциала;

•     оценку бизнеса и инвестиционной привлекательности компании.

Диагностика позволяет составить "бизнес-портрет" компании и опреде­лить стратегии ее развития.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов раз­вития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитыва­ются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресур­сов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняют­ся стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт".

Основное содержание программы: определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной програм­мой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа ре­структуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запла­нированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Длительность работ на этом этапе проекта реструктуризации составляет мин. (для средних предприятий с удовлетворительной диагностикой) – 150 дней, макс. (для крупных с неудовлетворительной диагностикой) – 300 дней.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее резуль­татов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подго­тавливает итоговый отчет о проделанной работе. Длительность этого этапа равно продолжительности всего проекта реструктуризации плюс еще 1-2 месяца.

 

Схема реструктуризации на промышленных предприятий пред­ставлена на рис. 2.

 

 

Что надо запомнить:

1) Концепция-программа-бизнес-план.

2) Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана реструктуризации обязательно.

3) Знать типовую структуру бизнес-плана.

 

2.3. Реструктуризация как проект

Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в процессе подготовки и реализации программы реструктуризации предприятия - это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. Некоторые элементы проектного менеджмента могут быть весьма полезны при подготовке и проведении реструктуризации.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Как правило, под программой понимают комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей. Это очень размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.

С позиции проектного менеджмента гораздо правильнее использовать следующее понятие: " Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом ".

Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты.

Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.).

При подготовке реструктуризации декомпозируют большой проект реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть "комплексами работ".

Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? Потому что сложный объект (размерность системы, т.е. масштабы объекта реструктуризации) и сложные процессы. Только с помощью проектного подхода можно наделить руководителя способностями "удержания в поле своего зрения" гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

Что еще позволяет проектный подход:

•      разбить весь проект на поддающиеся пониманию и управлению блоки;

•     распределить ответственность за различные элементы проекта и увязать работы со структурой компании и ресурсами;

•     точно оценивать необходимые затраты: средств, времени и материальных ресурсов;

•     создать единую базу для планирования, составления смет, контроля за затратами;

•     увязать работы по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов и в компании;

•     перейти от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к опреде­ленным задачам, выполняемым подразделениями компании.

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

 

Не углубляясь в теорию жизненного цикла, вспомним, что в развитии компании существует несколько этапов. Последний этап не означает автоматической ликвидации компании. Толчком к дальнейшему развитию может служить реструктуризация предприятия.

 

 

Рассмотрим современные теории жизненного цикла организации по Адизесу и Грейнеру

 

Ларри Грейнер

Эволюция и революция в процессе роста организаций

 

                                                                                          L. Greiner                                                                                         

Evolution and revolution as organizations grow.

Harvard Business Review. July-August, 1972: 37-48.

 

Небольшая исследовательская компания выбирает слишком усложненную и формализованную для своего юного возраста и скромных размеров организационную структуру. В течение не­скольких лет она спотыкается о косность и бюрократизм и, наконец, поглощается более крупной компанией.

Ключевые руководители розничной сети продолжают крепко держаться за конкретную организационную структуру спустя долгое время после того, как она свое отслужила, поскольку их властные полномочия производны от данной структуры. Компания в конечном итоге становится банкротом.

Крупный банк наказывает «строптивого» менеджера, обвиняе­мого в возникновении проблем с текущим контролем, в то время как их базовой причиной являются централизованные методы управления, сдерживающие проникновение на новые рынки. Впоследствии многие молодые менеджеры покидают банк, развер­тывается конкуренция, и прибыли продолжают падать.

Проблемы этих компаний, подобно проблемам многих других, в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней рыночной динамикой. Исторические силы в действительности оказывают влияние на характер будущего роста организаций. Тем не менее руководители, спеша увеличить размеры компании, часто обделяют вниманием такие критические для развития вопросы, как: «Где была наша организация раньше? Где она сейчас? И какое значение имеют ответы на эти вопросы для определения того, куда мы идем?» Вместо этого пристальный взгляд руководства устремляется к внешней среде и будущему, как будто более точные рыночные прогнозы обеспечат новую организационную идентичность.

Компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных организаций и ix эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Излагаемая в данной статье моя позиция состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерминироваться внешними силами, чем ее историей. Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, я обратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется предшествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди). Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, я рассмотрю ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить. Но прежде позвольте мне привести два определения:

1.    Термин эволюция используется для описания продолжи­тельных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2     Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практики централизованного управле­ния в конечном итоге вызывают необходимость децентрализации. к>лее того, природа принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста. Как я покажу ниже, существует, по крайней мере, пять стадий организационного развития, каждая из которых характеризу­ется как эволюцией, так и революцией.

 

Ключевые факторы развития

В последние несколько лет учеными начал накапливаться небольшой объем знаний об этапах организационного развития. Некоторые из этих исследований, такие как анализ временных рядов, изучающий модели экономической деятельности во времени, носят сугубо количественный характер.¹ Большинство разработок, однако, ориентированы на конкретные ситуации и используют отчеты компаний и результаты интервью для воссоздания целост­ной картины корпоративного развития.² Тем не менее оба типа исследований склонны к чрезмерному эмпиризму, и их авторы не пытаются сформулировать более общие положения о процессе развития в целом.

Заметное исключение составляет исторический анализ Альфреда Д. Чандлера мл. в его книге «Стратегия и структура».³ В ней описаны четыре весьма широко трактуемые и общие ста­дии в жизни четырех крупных американских компаний. Ученый формулирует суждение о том, что внешние рыночные возможности предопределяют стратегию компании, которая, в свою очередь, детерминирует ее организационную структуру. Этот тезис явля­ется оправданным в отношении изученных Чандлером четырех компаний в основном потому, что они развивались в эпоху взрывного расширения рынков и бурного технологического прогресса. Однако более поздние данные наводят на мысль, что организаци­онная структура может быть менее податливой, чем предполагает Чандлер; на деле, структура может оказывать критически важное влияние на корпоративную стратегию. Именно такая противопо­ложная позиции Чандлера точка зрения на то, как организацион­ная структура влияет на будущий рост компании, является сутью аналитической модели, представленной в настоящей статье.

Как следует из результатов недавних исследований⁴, существен­ное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

1.    Возраст организации.

2.    Размер организации.

3.    Этапы эволюции.

4.    Этапы революции.

5.    Темпы роста отрасли.

Я опишу каждый из этих параметров отдельно, но, прежде всего, обратите внимание на их кумулятивный эффект, как это проиллюстрировано на рис. 1. Особо следует отметить то, как каждый параметр влияет на другой с течением времени; когда все пять параметров начинают взаимодействовать между собой, возни­кает более полная и динамичная картина организационного роста. После описания данных параметров и их взаимосвязей я рассмотрю; каждую эволюционную/революционную стадию развития и пока­жу: а) как каждый этап эволюции порождает типичную для него революцию; и б) как решения, принимаемые руководством для выхода из каждой революции, предопределяют следующий этап эволюции.

 

Возраст организации

Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организа­ции (отображена на рис. 1 как ось абсцисс). Все исторические исследования построены на сборе данных из различных времен­ных периодов и их последующем сравнении. Из этих наблюде­ний становится очевидным, что одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. Концепция децентрализа­ции, например, может иметь смысл для описания корпоративных практик в одном временном периоде, но теряет свою описательную силу в другом.

Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента. В результате поведение наемных работников стано­вится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.

Рис. 1. Модель развития организации

Размер организации

Данный параметр отображен на рис. 1 как ось ординат. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. Таким образом, время не является единственной детерминантой структуры; на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. Однако помимо проблем, связанных с возросшим размером, усиливаются проблемы координации и коммуникаций, возникают новые функции, множатся уровни управленческой иерархии, и работы становятся все более взаимосвязанными.

 

Этапы эволюции

По мере того как увеличиваются возраст и размер орrанизaции, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство: растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов. Термин «эволюция» представляется адекватным для описания этих более спокойных периодов, поскольку только умеренные корректировки кажутся здесь необходимыми для поддержания роста при сохранении одной и той же модели менеджмента.

Этапы революции

 

Беспроблемная эволюция не является неминуемой; нельзя предполагать, что организационный рост носит линейный характер. Рейтинг Fortune 500, например, претерпел существенные измене ния в течение последних 50 лет. Таким образом, в многочисленных историях компаний мы находим свидетельства того, что междуотносительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности.

Я назвал эти турбулентные времена периодами революции, потому что они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. Традиционные управленческие практики, которые подходили для организации более мелкого размера и более юного возраста, подвергаются критическому разбору со стороны разочаровавшихся в них высших руководителей и утративших иллюзии менеджеров более низких уровней. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу — те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные органи­зационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы.

Критически важной задачей для руководства в каждом революционном периоде является нахождение нового комплекса организационных практик, которые станут основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Довольно интересно, что эти новые практики неизбежно сеют семена своего собственного разрушения и ведут к следующему периоду революции. Поэтому компании с иронией наблюдают за тем, как главное решение проблем в одном временном периоде превращается позднее в главную проблему.

Темпы роста отрасли

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой на действует. Например, компания, оперирующая на быстрорастущем рынке, должна будет быстро наращивать персонал; следовательно, усиливается потребность в новых организационных структурах для приспособления к значительному увеличению штатов. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды.

Эволюция может быть также пролонгирована, а революция отложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привлекательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не проявлять беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Примером этого является аэрокосмическая отрасль на стадии своего младенчества. Однако революционные периоды все же имеют место, как это было в аэрокосмической промышленности, когда возможности получения прибыли начали иссякать. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу.

Стадии роста

 

Придерживаясь вышеупомянутой концептуальной схемы, изучим теперь детально пять специфических этапов эволюции и революции. Как показано на рис. 2, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый ре­волюционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Модели управления, показанные на рис. 2, при­ставляются типичными для компаний в отраслях с умеренными темпами роста в течение длительного времени; компании в более быстрорастущих отраслях имеют тенденцию проходить все пять стадий более быстро, в то время как компании в более медленно­растущих отраслях тратят много лет на прохождение лишь двух или трех стадий.

Важно отметить, что каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной стадии следующее. например, эволюционный стиль управления на стадии 3, пред­ставленной на рисунке, есть «делегирование», которое вырастает

 

Рисунок 2. Пять стадий роста

из потребности в большей «автономии» во время революции на предшествующей стадии 2 и становится средством ее разреше­ния. Стиль делегирования, используемый на стадии 3, тем не менее неизбежно провоцирует серьезный революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над раздробленностью, порожденной возросшим делегированием пол­номочий.

Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства достаточно детально предписаны. Например, компания, переживающая кризис автономии на второй стадии, не может вернуться к директивному управлению как средству решения проблемы — она должна принять новый стиль делегирования полномочий для того, чтобы двигаться вперед.

 

Стадия 1: Креативность...

На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты пери­ла креативной эволюции:

— Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полно­стью поглощается созданием и продажей нового продукта.

— Коммуникации между работниками частые и неформаль­ные.

— Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

— Контроль над деятельностью основывается на непосред­ственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

...и кризис лидерства. Все вышеупомянутые индивидуалистические и креативные действия необходимы для старта бизнeca компании. Однако здесь кроется проблема. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации. Необходимо привлечь дополнительный капитал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля.

Таким образом, отцы-основатели оказываются обремененны­ми нежелательными управленческими обязанностями. Поэтому они тоскуют по «старым добрым временам», все еще пытаясь дей­ствовать так, как они это делали в прошлом. И конфликты между обеспокоенными лидерами становятся более интенсивными.

В этой точке возникает кризис лидерства, являющийся на­чалом первой революции. Кто должен вывести компанию из со­стояния замешательства и разрешить управленческие проблемы. с которыми она столкнулась? Совершенно очевидно, что нужен сильный менеджер, обладающий знаниями и навыками, необхо­димыми для внедрения новых техник ведения бизнеса. Однако это проще сказать, чем сделать. Отцы-основатели часто не хотят ус­тупить место руководителей, даже если они, вероятно, по своему темпераменту, не способны быть менеджерами. Итак, необходимо принять первое критически важное решение о дальнейшем раз­витии — найти и назначить сильного управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного вновь сплотить организацию.

Стадия 2: Директивное руководство…

Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивны:.: руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:

— Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от марке­тинговой, и выполняемые работы становятся более специ­ализированными.

— Создаются системы учета запасов и закупок.

— Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стан­дарты качества работы.

— Коммуникации становятся более формальными и обезли­ченными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

— Новый управляющий и его ключевые менеджеры принима­ют на себя большую часть ответственности за осуществле­ние руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функцио­нальные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

… и кризис автономии. Несмотря на то что новые директивные методы более эффективно направляют энергию работников на дело роста организации, они неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии; следовательно, они чувствуют, что разрываются между необходимостью