Движущая сила против инерции

 

Кроме того, до стадии зрелости (область X) очень важно сти­мулировать конвергентное мышление; опытный фасилитатор спо­собен сделать это, не создавая излишнего волнения и не угрожая положению слишком многих людей. Однако начиная со стадии зрелости возникает необходимость стимулировать дивергентное мышление («Что еще можно сделать»). Фасилитатор в данном слу­чае должен создавать стремление к достижениям путем увеличе­ния расхождения между желаемым и действительным — т.е. сти­мулировать неудовлетворенность. Он или она должны сделать это путем изменения коллективного сознания всей организации или хотя бы ее руководящей верхушки. Это создает волнение. В такой организации консультант становится раздражителем, и если он находится внутри организации, то его либо уволят, либо заставят успокоиться равные или старшие по должности коллеги. Фасилитация на этих стадиях организационного жизненного цикла требует независимого надежного внешнего агента изменений, работающего на основе долгосрочного контракта, — только это обеспечит толчок к необходимым, но обычно малоприятным из­менениям.

 

Рекомендации для каждого этапа жизненного цикла

 

На каждом этапе жизненного цикла организацию могут выле­чить или укрепить различные специально разработанные методы воздействия. Применяемые последовательно на каждой стадии, эти методы доказали свою полезность (рис. 4).

Стадия ухаживания. У младенческой организации недостаточ­но средств, чтобы оплатить работу совета или нанять внешнего кон­сультанта. Поэтому ее консультативный совет состоит из юриста, бухгалтера, друзей и даже сотрудников организации, которые без высоких затрат могут предоставить необходимые ноу-хау. Совет не должен быть «сильным», поскольку такой совет ограничивал бы основателя настолько, что он потерял бы фактор, жизненно необходимый для выживания младенческой организации, — свою приверженность. Как правило, приверженность тесно связана с неограниченной ответственностью — свободой, — которую имеет человек.

Стадия «давай-давай». Организация на стадии «давай-да­вай» нуждается в сильном консультационном совете директоров, состоящем в основном не из сотрудников компании, чтобы спо­собствовать конвергентному мышлению, улучшать, как правило, небрежно осуществляемое на этой стадии роста планирование в организации и начать необходимые процессы деперсонализации лидерства и институционализации политики и планов организа­ции. (Часто основатель организации «давай-давай» категорически против внешнего совета директоров. Это может быть первым при­знаком того, что он попал в ловушку основателя.)

Стадия юности. Юная организация должна сосредоточить внимание на насущных задачах, а не на каких-либо формах меж­личностной терапии, таких как тренинг сенситивности или транзакционный анализ. Если консультанта пригласили потому, что партнеры не выносят друг друга, он должен проигнорировать их запросы, которые посчитает результатом взаимных личных обвине­ний. Вместо этого консультант должен организовать заседания по анализу будущего, выявлению опасностей и возможностей, опреде­лению целей и разработки стратегий. Он или она должны создать новый уровень приверженности организации, стараясь вернуть стадию ухаживания, но уже в другой форме. Чем яснее будет план и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не значит, что партнеры будут действовать вместе, как раньше, но ситуация станет приемлемой. В краткосрочном периоде не будет любви, но не будет и враждебности. Возродив приверженность, можно переходить к вмешательствам, связанным с межличностной динамикой и личностным ростом.

Стадия расцвета. Организации на стадии расцвета, как прави­ло, не обращаются за помощью. Согласно общему мнению менед­жеров организации на стадии расцвета, в этом нет необходимости.

Рисунок 4

Рекомендации для каждого этапа жизненного цикла

 

Менеджеры считают, что у них все в порядке. Однако это ловушка, потому что стадия расцвета — это начало конца. Задача заключается не только в достижении расцвета, но и в его сохранении, а это требует мер, препятствующих старению, т.е. мер по поддержанию высокой степени ориентации на предпринима­тельство (Е).

 

Децентрализация

 

Роли производства и администрирования (Р и А) подразумевают принятие относительно программируемых решений, которые можно делегировать. Роли предпринимательства и интеграции Е и I) подразумевают принятие непрограммируемых решений. Для того чтобы стимулировать роли предпринимательства и интег­рации, необходимы скорее развивающие, чем тренирующие меры. Они осуществляются за счет децентрализации.

Когда организация децентрализована, менеджеры, работающие на более низких уровнях, должны демонстрировать лидерство, которое включает проявление инициативы (Е) и мотивацию подчи­ненных следовать инициативам (I). Децентрализация на практике развивает Е и I.

Таким образом, организации на стадии расцвета рекомендуется реорганизация с целью последующей децентрализации (рис. 5).

 

Рисунок 5