Процесс проведения реструктуризации

ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1. Организационно-экономические аспекты подготовки к реализации процесса реструктуризации

2. Сущность процесса проведения реструктуризации

3. Стратегии реструктуризации

4. Методика оценки эффективности проведения реструктуризации

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Аналитические блоки методики подготовки процесса реструктуризации:

 

Блок 1. Обоснование необходимости проведения реструктуризации

Система обоснования реструктуризации строится на основе определения необходимых условий проведения реструктуризации, которые формируются исходя из комплексного анализа предприятия.

При этом можно выделить такие компоненты, как финансовый, факторный и стоимостной анализ. Схемы обоснования необходимости анализа реструктуризации по каждому из направлений представлены на рис. 1, 2, 3.

 

Рисунок 1. Схема обоснования реструктуризации на основе финансового анализа

 

 

 

Рисунок 2. Схема обоснования реструктуризации на основе факторного анализа

 

 

Рисунок 3. Схема обоснования реструктуризации на основе стоимостного анализа

 

Блок 2. Определение оптимальных сроков проведения реструктуризации с учетом фактора цикличности с целью обеспечения оптимальной траектории развития в процессе радикальных преобразований (рис. 4).

 

где,

_____ Кривая потенциала развития предприятия при эволюционном развитии

------- Кривая потенциала развития предприятия после реструктуризации

Т1 – начало стагнации на этапе роста при эволюционном развитии

Т2 – начало подготовки реструктуризации

Т3 – начало реализации реструктуризации

Т4 – начало спада при эволюционном развитии

Т5 – окончание реструктуризации

Рисунок 4. Кривые развития при соблюдении оптимальных сроков реструктуризации

 

Блок 3. Предварительное определение объема необходимых преобразований и стоимости реализации. В рамках данного блока планируется последовательность и объем мероприятий по преобразованию базисных подсистем с целью оценки потребности в сумме и сроках финансирования.

Блок 4. Выбор источника финансирования, обеспечивающий возможность определить перечень возможных источников финансирования, сравнить условия предоставления ресурсов с финансовыми потребностями предприятия и сопоставить набор требований к объекту финансирования с его возможностями.

На основе проведения указанных сопоставлений осуществляется предварительный выбор подходящих источников и моделирование изменяемого параметра «сумма» по каждому из них. При наличии полного набора параметров осуществляется выбор оптимального источника.

Наряду с комплексной диагностикой существует рейтинговая оценка предприятий, которая позволяет выделить группы предприятий, для которых можно выработать единую политику проведения реструктуризации. Определение рейтинга основано на выборе показателей для ранжирования предприятий. При выборе показателей необходимо учесть не только ресурсную эффективность бизнеса, но и его масштабы, выделив из массива предприятий. Именно эти предприятия выполняют социально - ориентированные функции и занимают значительную часть рынка. Исходя из целей реструктуризации, при которых реализуются интересы собственников и персонала, рейтинг предприятий определен по пяти показателям: величине выручки от продаж, сумме чистой прибыли, величине активов предприятия, рентабельности продаж и экономической рентабельности капитала. Информационно-аналитическое обеспечение реструктуризации предприятия отраженно на рисунке 10.[1]

 

Как указывалось выше, система обоснования реструктуризации строится на основе определения необходимых условий проведения реструктуризации, которые формируются исходя из комплексного анализа предприятия, или по другому комплексной бизнес-диагностики.

Комплексная бизнес-диагностика призвана выявить и понять проблемы предприятия, его слабые и сильные стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

 

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно-управленческий анализ;

· финансово-экономический анализ;

· производственно-хозяйственный анализ;

· анализ кадрового потенциала;

· оценку бизнеса и предприятия.

 

Рисунок 10. Информационно-аналитическое обеспечение реструктуризации предприятия

Ситуационный анализ. Предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. места, которое оно занимает в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование предприятия, а также его укрупненных характеристик в целом. Общая схема ситуационного анализа представлена в таблице 2.[2]

Таблица 2. Схема ситуационного анализа

Направление анализа	Содержание	Источник информации
SWOT-анализ	Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды	Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре предприятия и пр.
Анализ стратегической позиции	Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом	Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности предприятия, организационная структура
Анализ сегментов рынка	Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует предприятие; анализ покупательского спроса	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Анализ конкуренции	Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкретных конкурентов	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Позиционный анализ	Определение и анализ места, занимаемого предприятием, его продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим предприятиям, торговым маркам и продуктам	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции

 

Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики - цели, направления, порядок и глубину исследований, которые следует проводить в первую очередь, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки стратегии развития предприятия, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации в целом или отдельных его мероприятий.

Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа - исследование текущего состояния системы управления предприятием. Под системой управления понимается совокупность активных социальных и пассивных технических субъектов и объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и культуры.

Схема организационно-управленческого анализа предприятия представлена в таблице 3.[3]

 

Таблица 3. Организационно-управленческий анализ

Направление анализа	Содержание	Источник информации
Анализ системы целей компании и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий предприятия	Организационная документация, интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
Анализ организационной культуры	Исследование существующих организационно -структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация, интервью. Результаты анализа организационной структуры
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии	Документация предприятия
Анализ организационной культуры	Исследование внутрифирменных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

 

В результате организационно-управленческого анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования предприятия. Анализ определяет проблемные и узкие места предприятия, его организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.

Финансово-экономический анализ. Ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия и является базой для формирования его финансовой политики. Общая схема финансово-экономического анализа приведена в таблице 4.

Финансово-экономический анализ позволяет оценить результаты и эффективность деятельности предприятия и выявить направления и ограничения финансового развития и реструктуризации финансовой политики предприятия.

 

Таблица 4. Финансово-экономический анализ

Направление анализа	Содержание	Источник информации
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия	Анализ уровня, структуры и динамики прибыли как основного показателя, характеризующего результат (эффективность) деятельности предприятия; оценка факторов, ее определяющих	Отчет о прибылях и убытках
Анализ потока денежных средств	Анализ источников и направлений использования денежных средств Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности Оценка достаточности денежных средств для ведения инвестиционной деятельности Оценка способности расплатиться по долгам	Отчет о движении денежных средств
Анализ финансового состояния	Общая оценка финансового состояния Анализ финансовой устойчивости Анализ ликвидности баланса Анализ деловой активности и платежеспособности Анализ оборачиваемости запасов, кредиторской и дебиторской задолженности	Баланс предприятия, баланс в индексной и процентной формах
Анализ эффективности деятельности	Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода	Расчетные коэффициенты
Анализ эффективности инвестиционных проектов	Оценка эффективности инвестиционных проектов предприятия	Расчетные коэффициенты

 

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа - оценить уровень эффективности применения предприятием производственных ресурсов для производства и реализации продукции, по сути выявить эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие.

Система показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия приведена в таблице 5[4].

Производственно-хозяйственный анализ особенно важен в рамках диагностики, поскольку ориентирован на совершенствование конечных результатов деятельности предприятия.

 

 

Таблица 5. Производственно-хозяйственный анализ

Направление анализа	Содержание	Показатели
Анализ использования основных фондов	Анализ размера, структуры основных фондов, динамики их развития Анализ оборачиваемости основных фондов Анализ эффективности использования основных фондов Анализ эффективности затрат по содержанию оборудования	Фондоотдача основных производственных фондов
Анализ использования материальных ресурсов	Определение обеспеченности материальными ресурсами Выявление дефицитных материалов Определение ритмичности, качества, комплектности поставок Расчет транспортных расходов Расчет потерь от замены материалов, простоя оборудования Оценка влияния снабжения на объем выпуска продукции и себестоимость	Материалоотдача Материалоемкость
Анализ использования труда и заработной платы	Определение численности, динамики трудовых ресурсов состав, структура, уровень квалификации Анализ влияния численности на динамику продукции Оценка производительности труда, ее динамики, определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда, выявление резервов ее роста Выявление размеров и динамики средней заработной платы, ее доли в себестоимости, исследование темпов роста заработной платы, оценка резервов повышения эффективности использования фонда заработной платы	Производительность труда Доля заработной платы в себестоимости продукции

 

Анализ кадрового потенциала. В конечном итоге успех деятельности предприятия зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств его работников, их способности работать эффективно и взаимосвязано. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Основные цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод) в ходе реструктуризации предприятия.

Оценка, проводимая в информационных целях, необходима для того, чтобы сотрудники знали о качестве собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

В таблице 6 приведены основные показатели и цели оценки персонала реструктуризируемого предприятия.[5]

 

Таблица 6. Показатели и цели оценки персонала организации

Показатели
Оценка результатов работы	Качество и количество работы, инициативность, способность к руководству, подготовка подчиненных
Оценка характера	Поведение на службе: дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей
Оценка	Особые способности	Знание, технические навыки, здоровье
способностей	Психологические способности	Способность к пониманию, суждению, принятию решения Способность к выражению, ведение переговоров Способность к планированию  Способность руководства к управлению
Цели 1. Обследование достоинств и недостатков  Изыскание непроявленных способностей 2. Обследование состояния выполнения работ Руководство работой 3. Оптимальное и справедливое обращение Определение зарплаты, перевод на другое                                                                     рабочее место, продвижение по должности

 

На рисунке 11 указаны средства оценки персонала в ходе анализа кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала позволяет эффективно подготовиться к реструктуризации, поскольку именно коллектив принимает в ней непосредственное участие и способствует успешному проведению реструктуризации.

Рисунок 11. Средства оценки персонала

Оценка бизнеса и предприятия. Данный этап диагностики является завершающим в рамках подготовки к реструктуризации. Цель его - оценка бизнеса и предприятия в целом, анализ целесообразности существования и перспектив развития предприятия и сложившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.

Для оценки исходного положения предприятия и определения путей реструктуризации необходимо оценить капитал предприятия и провести оптимизацию его структуры и состава. С этой целью проводится инвентаризация имущества и вырабатываются пути реструктуризации имущественного комплекса.

Рыночная оценка активов предприятия дает возможность увеличить размер уставного капитала и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что, в свою очередь, является залогом устойчивого положения предприятия в рыночной конкурентной среде.

Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса по смыслу похожа на инвентаризацию имущественного комплекса и активов предприятия, но отличается по форме тем, что проводится внешними оценщиками, и представляет собой в определенной степени объективный взгляд на бизнес, инвентаризация же - внутренний процесс на предприятии, собственный взгляд на его состояние.

Оценка рыночной стоимости предприятия проводится с целью определения реальной, а не номинальной стоимости акционерного капитала, что показывает рыночную ценность предприятия и отражает уровень конкурентных преимуществ.

Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного или доходного метода и включает:

• оценку стоимости имущества и предприятия в целом, которая в зависимости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей: стоимость в пользовании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стоимость остаточного замещения), стоимость в обмене, рыночная стоимость, инвестиционная стоимость, ликвидационная стоимость;

• оценку видов имущества предприятия, которая проводится в отношении материальных активов, финансовых активов, нематериальных активов, предприятия в целом как единого имущественного и производственного комплекса.

После проведения комплексного анализа и выяснения того, что положение предприятия является нормальным или удовлетворительны, все же необходимо предусмотреть наступление кризиса соответственно, можно сделать вывод, что для достижения оптимальных результатов функционирования предприятия реструктуризация должна проводиться не в результате кризиса, а гораздо раньше, для предотвращения подобной ситуации.[6]

СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Основными идеями реструктуризации является адаптации предприятия к изменяющейся обстановке внешней и внутренней среды и идея целевого подхода к решению управленческих задач и предприятия в целом, в сложившихся, зачастую кризисных условиях. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию реструктуризации.

Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Предлагается выделить два вида общих стратегий реструктуризации: активная и пассивная (рис. 7).

 

Рисунок 7. Варианты стратегий реструктуризации предприятия

 

Использование активной стратегии реструктуризации позволяет в полной мере использовать потенциал предприятия и получать достойные результаты при разумном уровне риска, но должны иметь в своем распоряжении достаточный объем инвестиционных ресурсов.

Использование пассивной стратегии реструктуризации позволит получить не столько масштабные результаты от изменений. Они требуют меньших затрат времени и денег на их реализацию, причем уровень риска в данном случае является значительным.

 

Также можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

1. Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя:

· оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития,

· выбор организационной структуры на основе экономического эффекта,

· распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

 

2. Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя:

· анализ и уточнение целей и мотивов интеграции,

· выбор типа интеграции;

· поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию;

· выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации;

· расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

 

3. Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает:

· оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия;

· изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов;

· изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета;

· разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц;

· выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

 

Эффективное применение стратегии реструктуризации возможно только при комплексном управлении (с привлечением внешних консультантов), что позволит на основе потребности в реструктуризации, анализа необходимого объема инвестиционных ресурсов и ожидаемого эффекта от реструктуризации подобрать возможную стратегию предприятия в рамках реструктуризации.

Алгоритм выбора решения

Тому, как вести себя начинающим владельцам на начальном этапе реструктуризации, чтобы впоследствии избежать многих проблем, был посвящено выступление Вячеслава Гвоздева, финансового директора ГК «Новые Черемушки». Он отметил, что в первую очередь владельцам бизнеса следует провести мониторинг состояния компании. Это поможет собственнику определить негативные симптомы проблем на предприятии и причины их возникновения. Затем следует определить потенциальные цели и варианты их достижения. Для того чтобы выбрать оптимальное решение, Вячеслав Гвоздев посоветовал владельцам рассчитать коэффициент рациональности по следующей формуле:

R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты, где

R– коэффициент рациональности решения;

a Выгоды – вероятность выгоды;

b Потери – вероятность потерь.

Таким образом, чем коэффициент R выше, тем решение рациональнее. Когда оптимальный путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход их исполнения.

Г-н Гвоздев выделил также некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также докладчик посоветовал руководителям ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса.

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.

3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4. Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

 

 

 

 

Представление процесса радикальных преобразований в виде алгоритма действий позволило автору выделить основные этапы реструктуризации (рис. 3).

 

 

[1] Ильченко А.Н. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. - № 20. - С. 31-35

[2] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 61

[3] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 62 - 63

 

[4] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 64 - 65

[5] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 66 - 67

[6] Е.М. Королькова. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 67 - 70

ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1. Организационно-экономические аспекты подготовки к реализации процесса реструктуризации

2. Сущность процесса проведения реструктуризации

3. Стратегии реструктуризации

4. Методика оценки эффективности проведения реструктуризации

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Аналитические блоки методики подготовки процесса реструктуризации:

 

Блок 1. Обоснование необходимости проведения реструктуризации

Система обоснования реструктуризации строится на основе определения необходимых условий проведения реструктуризации, которые формируются исходя из комплексного анализа предприятия.

При этом можно выделить такие компоненты, как финансовый, факторный и стоимостной анализ. Схемы обоснования необходимости анализа реструктуризации по каждому из направлений представлены на рис. 1, 2, 3.

 

Рисунок 1. Схема обоснования реструктуризации на основе финансового анализа

 

 

 

Рисунок 2. Схема обоснования реструктуризации на основе факторного анализа

 

 

Рисунок 3. Схема обоснования реструктуризации на основе стоимостного анализа

 

Блок 2. Определение оптимальных сроков проведения реструктуризации с учетом фактора цикличности с целью обеспечения оптимальной траектории развития в процессе радикальных преобразований (рис. 4).

 

где,

_____ Кривая потенциала развития предприятия при эволюционном развитии

------- Кривая потенциала развития предприятия после реструктуризации

Т1 – начало стагнации на этапе роста при эволюционном развитии

Т2 – начало подготовки реструктуризации

Т3 – начало реализации реструктуризации

Т4 – начало спада при эволюционном развитии

Т5 – окончание реструктуризации

Рисунок 4. Кривые развития при соблюдении оптимальных сроков реструктуризации

 

Блок 3. Предварительное определение объема необходимых преобразований и стоимости реализации. В рамках данного блока планируется последовательность и объем мероприятий по преобразованию базисных подсистем с целью оценки потребности в сумме и сроках финансирования.

Блок 4. Выбор источника финансирования, обеспечивающий возможность определить перечень возможных источников финансирования, сравнить условия предоставления ресурсов с финансовыми потребностями предприятия и сопоставить набор требований к объекту финансирования с его возможностями.

На основе проведения указанных сопоставлений осуществляется предварительный выбор подходящих источников и моделирование изменяемого параметра «сумма» по каждому из них. При наличии полного набора параметров осуществляется выбор оптимального источника.

Наряду с комплексной диагностикой существует рейтинговая оценка предприятий, которая позволяет выделить группы предприятий, для которых можно выработать единую политику проведения реструктуризации. Определение рейтинга основано на выборе показателей для ранжирования предприятий. При выборе показателей необходимо учесть не только ресурсную эффективность бизнеса, но и его масштабы, выделив из массива предприятий. Именно эти предприятия выполняют социально - ориентированные функции и занимают значительную часть рынка. Исходя из целей реструктуризации, при которых реализуются интересы собственников и персонала, рейтинг предприятий определен по пяти показателям: величине выручки от продаж, сумме чистой прибыли, величине активов предприятия, рентабельности продаж и экономической рентабельности капитала. Информационно-аналитическое обеспечение реструктуризации предприятия отраженно на рисунке 10.[1]

 

Как указывалось выше, система обоснования реструктуризации строится на основе определения необходимых условий проведения реструктуризации, которые формируются исходя из комплексного анализа предприятия, или по другому комплексной бизнес-диагностики.

Комплексная бизнес-диагностика призвана выявить и понять проблемы предприятия, его слабые и сильные стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

 

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно-управленческий анализ;

· финансово-экономический анализ;

· производственно-хозяйственный анализ;

· анализ кадрового потенциала;

· оценку бизнеса и предприятия.

 

Рисунок 10. Информационно-аналитическое обеспечение реструктуризации предприятия

Ситуационный анализ. Предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. места, которое оно занимает в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование предприятия, а также его укрупненных характеристик в целом. Общая схема ситуационного анализа представлена в таблице 2.[2]

Таблица 2. Схема ситуационного анализа

Направление анализа	Содержание	Источник информации
SWOT-анализ	Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды	Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре предприятия и пр.
Анализ стратегической позиции	Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом	Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности предприятия, организационная структура
Анализ сегментов рынка	Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует предприятие; анализ покупательского спроса	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Анализ конкуренции	Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкретных конкурентов	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Позиционный анализ	Определение и анализ места, занимаемого предприятием, его продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим предприятиям, торговым маркам и продуктам	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции