Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю

Дэвид Льюис

Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8326112

«Управление стрессом: Как найти дополнительные 10 часов в неделю / Дэвид Льюис»: Альпина Паблишер; Москва; 2012

ISBN 978‑5‑9614‑3100‑1

Аннотация

 

В книге рассматриваются два главных врага делового человека – стресс и дефицит времени. Автор предлагает апробированную методику, использование которой повышает самоорганизацию, способствует появлению свободного времени, снимает прессинг, вызванный его дефицитом, и тем самым помогает избежать стрессовых ситуаций. Книга насыщена множеством примеров из практики и сопровождается богатым иллюстративным материалом.

 

Дэвид Льюис

Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю

 

Dr. David Lewis

10‑Minute Time and

Stress Management

How to gain an "extra" 10 hours a week

 

Переводчик А.П. Хомик

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор И. Раскин

 

© David Lewis, 1995

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

 

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

 

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

 

* * *

Благодарности

 

Я хочу выразить искреннюю признательность следующим бизнесменам, которые смогли найти время и предоставить мне практические идеи по организации времени. Называю их имена: Джеффри Арчер; Розмари Конли, председателя Клубов здорового питания и атлетизма; Дэнис Хендерсон, президент ICI and Zeneca; Колин Маршалл, президент British Airways; Дэвид Пейстоу, председатель Inchcape; Боб Рид, председатель правления British Airways; Стивен Рубин, президент Pentland Group; Джеф Шинглс, председатель Digital; Мартин Тейлор, вице‑президент Hanson Trust; Питер Уолтерс, президент Midland Bank, Blue Circle and Smith Kline Beechem.

Также я хочу поблагодарить своего ассистента Менди Брюс за неоценимый подбор материала и Синтию Хемминг, исполнительного директора David Lewis Consultancy, за ее – как обычно – полезные советы.

 

Предисловие: самая короткая история времени

 

В средневековой Европе временем распоряжалась церковь, устанавливая законы, определявшие, что можно было делать в конкретные дни и что нельзя. Каноны требовали чтения молитв в определенное время дня: Утреня – перед рассветом, Заутреня – на восходе солнца и Вечерня – в девятом часу. Когда Вечерню (Nones) перенесли на середину дня, появилось обозначение полдня (noon). Эти канонические «часы» молитвы обозначали не 60‑минутные отрезки времени, а менее определенные части дня, отведенные для молитв.

Первые механические часы появились примерно в 1300 г. (до этого широко использовали песочные и водяные часы). Однако еще в течение многих столетий они оставались не более чем символом положения в обществе. Даже такой важный государственный служащий XVII в., как Самюэль Пепис, организовывал свой день по солнечным часам и церковным звонам (слово «часы» (clock) происходит от латинского clocca, обозначающего «колокол»).

Современное представление о времени возникло вследствие неприятия пуританами римско‑католического церковного календаря. Уже к концу XVII в. получила широкое распространение идея о шести рабочих днях, за которыми следовал день отдыха.

В сельскохозяйственном обществе, где темп жизни диктовали времена года, особой необходимости в точном измерении времени не было.

Вплоть до правления Георга II (1727–1760) люди путешествовали не быстрее, чем в I в. до н. э. Положение дел изменилось после 1784 г., когда Джон Палмер, член gарламента от г. Бат, основал первую в Британии систему общественного транспорта, работавшего строго по расписанию. Его дилижансы выезжали из Бата после полудня, находились в дороге всю ночь и прибывали в главное почтовое отделение на Ломбард‑стрит к восьми часам утра следующего дня.

В этот период все города выставляли свои часы по местному времени или по солнцу. Это означало, что часы в Фалмуте на западе страны могли на двадцать минут отставать от лондонских, тогда как часы Нориджа опережали их на семь минут. В связи с этим часы в первых почтовых каретах в зависимости от необходимости выставляли с запаздыванием или опережением.

Даже после введения в действие национальной железнодорожной сети отношение к этому вопросу оставалось небрежным. Когда в 1839 г. Джордж Бредшоу составлял первое железнодорожное расписание, одна из железнодорожных компаний отказалась предоставить график времени прибытия поездов, мотивируя это тем, что «это сделало бы пунктуальность обязательной».

После завершения в 1856 г. строительства башни святого Стефана с самым известным колоколом Лондона, «Биг Беном» (названным в честь боксера Бенджамина Конта, весившего перед своим последним поединком примерно 107 кг), королевский астроном сэр Джордж Эйри настоял на том, чтобы ее часы показывали среднее время по Гринвичскому меридиану. И вскоре аналогичным образом были выставлены все британские часы.

В промышленных центрах и городах, где огромные часы над фабрикой или заводом часто отсчитывали время для всей общины, лукавые боссы, не стесняясь, делали так, что во время рабочего дня их часы отставали, а после закрытия фабрики ускоряли ход. Чтобы их уловки оставались нераскрытыми, рабочим и служащим запрещалось приносить часы на территорию фабрики. Отсюда берет начало традиция дарить служащему наручные или настенные часы при выходе на пенсию по выслуге лет, символизируя тем самым, что наконец‑то «время» принадлежит только ему.

Сегодня лишь очень немногие люди могут позволить себе свободно располагать своим временем. Во всех промышленно развитых странах время становится все более и более дефицитным ресурсом, а потери времени – одной из самых серьезных проблем. Слушая, как испытывающие затруднения менеджеры, профессионалы и частные предприниматели рассказывают о своих бедах, связанных с нехваткой времени, я часто вспоминаю строки А.А. Милна, создателя Винни‑Пуха:

«Ну вот, перед вами Винни‑Пух.

Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум‑бум‑бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой‑то другой способ, если бы он мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться. Но увы – сосредоточиться‑то ему и некогда».

В наше время немногие люди в бизнесе способны перестать «бумкать» головой на достаточно долгое время, чтобы выяснить, каким образом спуск по лестнице может быть более приятным и менее болезненным.

Именно исходя из этих соображений я разработал так называемую Десятиминутную программу организации времени и нагрузки. Она состоит из четырех элементов:

1. Практические приемы, представляющие, КАК можно более эффективно организовать свое время.

2. Идеи, лежащие в основе каждого из приемов и объясняющие, ПОЧЕМУ предлагается тот или иной подход.

3. Исходная информация и примеры, позволяющие более широко взглянуть на ключевые вопросы организации времени и нашего отношения к нему.

4. Упражнения, которые необходимо выполнить, чтобы извлечь пользу из этой программы. Только выполнив их, вы поймете, каким образом и почему тратите время попусту и какие практические шаги можно предпринять, чтобы использовать его более рационально.

 

Прежде чем приступить к внимательному чтению этой книги, необходимо бегло просмотреть каждую главу, что является подготовительным этапом в освоении представленных в ней информации и идей. Исследования свидетельствуют, что такая подготовка значительно улучшает понимание, усвоение и запоминание.

В напряженных условиях современного общества умение эффективно организовать время не просто полезно, а необходимо. От него зависит:

• достигнете ли вы своих целей в жизни;

• будете ли вы укладываться в поставленные сроки;

• будет ли ваша работа продуктивной и приносящей удовлетворение или напряженной и разочаровывающей.

 

Секрет организации времени заключается не в более напряженной, а в более эффективной работе. Эта книга даст вам необходимые знания.

 

Наперегонки со временем

 

Независимо от вашего служебного положения и выполняемой работы, вполне вероятно, что вы, так же, как и Крис, проигрываете состязание в беге со временем. Рост предъявляемых требований заставляет много людей увеличивать продолжительность дня, в связи с чем они подвергаются влиянию все более высокого напряжения. Фактически население Европы, США и Японии столкнулось сегодня с кризисом времени и стрессом; вполне вероятно, что к концу столетия эти нагрузки будут представлять самую большую угрозу благополучию как служащих, так и нанимателей, а также производительности в целом.

Как это ни иронично звучит, но не так давно некоторые футурологи – я подозреваю, те же, что предсказывали офис без бумаги, – смело предвещали скорое наступление века досуга. По мнению этих пророков, мы быстро приближались к «золотому веку», когда основной проблемой человечества станет проблема проведения своего досуга.

Как мы знаем по своему горькому опыту, все оказалось иначе. Перед угрозой сокращения или объединения многие служащие теперь не могут позволить себе даже один выходной или увеличивают свой рабочий день. Для обеспечения более уравновешенной жизни, они стремятся продвинуться по службе или просто сохранить свое рабочее место, но большинству для этого приходится жертвовать личной жизнью и семьей. За последние двадцать лет количество рабочих часов увеличилось. В Соединенных Штатах их прирост эквивалентен одному месяцу в год. Ежегодно на один полный день увеличивается время, затрачиваемое на поездки к месту работы и обратно, тогда как выходные сократились на три с половиной дня. Последние исследования показывают, что многие конторские служащие Европы и Северной Америки сейчас, по примеру японцев, подходят к двенадцатичасовому рабочему дню и отдают работе свои вечера.

Проведя в Сиэтле опрос более тысячи американских менеджеров среднего звена, консультанты по приоритетным вопросам управления обнаружили, что более половины из них, как правило, работают от 50 до 60 часов в неделю, а 6 % работают еще больше.

В результате было подсчитано, что средний человек 30‑летнего возраста может назвать своими собственными только 30 минут в день. И все же, несмотря на значительное время, отдаваемое работе, у четырех из десяти менеджеров среднего звена объем работы превышал количество времени, необходимое для ее выполнения. Это объясняет, почему, согласно отчету консультантов по приоритетам управления, 85 % опрошенных обеспокоены тем, что слишком мало времени уделяют своим семьям.

 

Очень большая нагрузка

 

Некоторым менеджерам доставляет удовольствие необходимость отдавать работе больше времени, особенно если они имеют право принимать решения и регулировать свое расписание. Однако многие другие считают такую нагрузку весьма тяжелой. Один руководящий работник сравнил работу с марафонским забегом, в котором лишь некоторым участникам удается пересечь финишную черту, тогда как большинство падает от усталости на обочине. Сколько именно служащих сгорает за спиной передовых бегунов, в некоторой мере зависит от корпоративной политики. Если старший управленческий персонал оценивает производительность работника с точки зрения качества, а не просто по количеству рабочих часов, то нагрузки, как правило, более управляемы.

К сожалению, всеобщая напряженная конкуренция и глубоко укоренившиеся представления о том, что необходимо делать для того, чтобы быть «членом команды», привели к тому, что в большинстве организаций продолжают отождествлять эффективность, преданность и честолюбие с продолжительностью рабочего дня.

Например, управляющий одной крупной американской компании, который гордится тем, что первым приходит на работу и последним уходит, в семь часов утра ходит по стоянке для автомобилей персонала и проверяет радиаторы автомобилей руководящих работников. Если они теплые, указывая тем самым на недавнее прибытие, то владельцы машин могут обнаружить, что их занесли в черный список.

Коварное сочетание увеличивающегося рабочего дня, растущего объема работы, отсутствия уверенности в будущем, личной ответственности и возрастающих стремлений подняло уровень связанного с работой стресса на небывалую высоту. Согласно исследованиям профессора Кэри Купера из Института науки и техники при Манчестерском университете, за последние семь лет уровни стресса более чем удвоились. В одном из своих исследований он обнаружил, что более половины всех председателей и старших служащих компании страдают от стресса, вызванного долгими часами работы.

В результате значительно увеличилось количество заболеваний, обусловленных стрессом. Это в первую очередь сердечно‑сосудистые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфаркты), язва желудка, ослабление иммунной системы, инсульты, депрессивные состояния, эмоциональные срывы. В Японии это приняло характер эпидемии. По сравнению с европейцами японские служащие работают в среднем на 400 часов в год больше. Особенности морали японцев, их самоотверженная преданность компании в сочетании с напряженной конкуренцией привели к новому заболеванию кароши – «смерть от переутомления». Эта болезнь уносит не только руководителей компаний, но и водителей автобусов и такси, продавцов, журналистов, врачей и санитарок. Недавние исследования показали: 40 % конторских служащих опасаются, что работа убьет их.

 

Дефицит времени

 

Еще 25 лет назад в «Лекциях о сокращении свободного времени» Стефан Линдер предсказывал, что в результате развития экономики в передовых странах возникнет дефицит времени. Он предупреждал, что, с ростом дефицита времени на смену таким досужим занятиям, как отдых за едой или неторопливая прогулка за городом, придут занятия, которые можно будет делать быстро. Сегодня можно сказать, что наличие сети закусочных и всеобщее распространение бега трусцой во многом подтверждают его предсказания. От блюд, приготовленных в микроволновых печах, до скоростных лифтов – технология потакает и активно содействует незамедлительному удовлетворению наших потребностей.

Фрэд Гирш, другой пророк 1970‑х, в «Социальных границах развития» предсказывал, что дефицит времени приведет к появлению все более разобщенного и менее открытого общества. «Дружелюбие следует расходовать очень экономно, – предупреждал он, – так как на него уходит непомерно большое количество времени, пользующегося все большим спросом».

Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем неудивительно, что многие браки и взаимоотношения распадаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в некоторых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, производительность падает вместе с моралью, мотивацией и качеством труда.

Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень стресса представляют собой не кратковременную трудность, а постоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое положение вещей вызвано тремя неумолимыми причинами.

 

1. Сокращение персонала – увеличение требований

Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией» или, как формулирует это один эвфемизм, предложенный для объяснения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы выбора», – конечный результат состоит в том, что меньшему количеству служащих приходится справляться с постоянно растущими производственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на смену старому стилю, вертикальным корпоративным иерархиям управления, приходят горизонтально организованные компании, призванные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время реагирования.

 

Глава 1

Результат

 

0: У вас довольно положительное отношение к организации времени и не должно возникнуть трудностей в выполнении практических приемов, описанных в этой книге.

1–3: Хотя ваш подход к организации времени конструктивен, некоторые отрицательные черты будут мешать вам. Прочтите ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

4–6: Вашу способность организовать время подрывают отрицательные представления. Прочитайте ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

7–10: Большое количество очков, набранное вами, предполагает, что вашему умению организовать время значительно вредят бесполезные и неверные убеждения. Вероятно, в настоящий момент вы сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой или менее напряженной. Но использование представленных в данной книге методик поможет вам выработать положительную позицию в отношении организации времени.

 

Что показал ваш выбор

 

Зона 1. Люди этой зоны имеют так называемый сиюминутный фаталистический взгляд на жизнь. Их философию лучше всего можно обобщить испанским словом «маньяна»[1]. Они занимают расслабленную позицию отсрочки и предпочитают, насколько это возможно, откладывать свои решения. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вашим препятствием к лучшей организации времени может быть неспособность начать новое дело или отсутствие настойчивости в продолжении начатого. Обратите особое внимание на мои замечания в отношении положительной и отрицательной задержки (см. главу 4).

Зона 2. Живущие в этой зоне люди называются «гедонистами настоящего»[2], потому что ими руководит стремление к скорому вознаграждению и удовольствию. Если вы отнесли себя к этой зоне, то возможной преградой к организации времени может стать ваша неприязнь к планированию и организации. Вы можете отложить срочные, но неприятные задания в пользу менее приоритетных, но более приятных дел.

Зона 3. Говорят, что люди, выбирающие эту зону, «ориентированы на будущее», потому что они ставят перед собой долгосрочные личные цели и планируют карьеру намного вперед. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вполне вероятно, что вы уже достаточно эффективно организовали себя и свое время. Однако ваше умение можно отточить, а время организовать еще более эффективно.

Зона 4. Это выбор людей, которых называют «остро ощущающими время». Они любят работать по строгому графику и требуют пунктуальности как от себя, так и от других. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вам, возможно, трудно иметь дело с менее пунктуальными людьми, не так неукоснительно соблюдающими установленные сроки. Помехой для улучшения организации времени может быть упомянутая выше увлеченность пиковым состоянием, возникающим с приближением крайнего срока.

 

Глава 2

Учет вашего времени

 

Пока вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

Питер Друкер, гуру менеджмента

 

Как вы потратили свое рабочее время на прошлой неделе? Каких целей смогли достичь? Чего вам не удалось добиться? Как часто вас прерывали и на какое время? Какого рода перерывы были самыми частыми? После того, как вас прервали, какое время вам потребовалось, чтобы вновь сосредоточиться на выполняемой работе?

 

Учет времени

 

Нет необходимости записывать все, на что уходит ваше время; просто отмечайте каждое переключение внимания, как описано ниже.

Некоторые люди говорят, что все их рабочие дни очень похожи, поэтому нет необходимости вести учет времени на протяжении пяти дней недели. Они считают, что достаточную информацию может дать и один день. Другие часто высказывают возражение, что их работа настолько разнообразна, что даже пятидневное прослеживание затраченного времени не дает точной картины его расходования.

Ни одна из этих точек зрения не подтверждается практическим опытом. С одной стороны, если вы считаете, что в вашей трудовой жизни день ото дня отличается незначительно, вы будете удивлены, обнаружив, сколько в ней разнообразия. С другой стороны, если вам кажется, что стоящие перед вами проблемы сильно меняются изо дня в день, учет времени выявит привычные вам подходы к работе.

При учете времени важно придерживаться следующих указаний.

 

1. Записывайте каждое переключение внимания, каким бы кратковременным оно ни было. Например, когда вас отвлекают:

• телефонные звонки;

• незапланированные посетители;

• переключение на несрочное, но интересное дело посреди утомительной, но неотложной работы;

• участие в совещаниях;

• навязывая работу, менее важную, по вашему мнению, чем та, которой вы занимаетесь в данный момент.

 

Об учете времени

 

Хотя для эффективной организации времени точный учет времени существенно необходим, некоторые все же отказываются от него. Участники моих семинаров приводят множество отговорок в оправдание того, почему они так и не начали вести учет времени или бросили это дело всего лишь после нескольких дней.

• «Я был слишком занят…»

Учет времени займет не более пяти минут в день. Если же на это действительно уходит больше времени, значит вы слишком сильно вдаетесь в детали. Используйте сокращения.

• «Это представляется пустой тратой времени…»

Являясь далеко не пустой тратой времени, пять минут, затраченные ежедневно на учет времени, представляют собой разумный вклад в более высокую производительность. Многие руководители говорили мне, что почти удвоили свою продуктивность к концу пятидневного контроля за временем.

• «Я пропустил один день и бросил…»

Значит, начните снова. Помните, поскольку организация времени в действительности является самоорганизацией, существенный компонент успеха – дисциплинированность. Учет времени помогает упорядочить режим работы, который ранее мог казаться неконтролируемым.

• «Я почувствовал себя виноватым, потому что учет показал мне, как много времени я трачу на доставляющие удовольствия второстепенные дела…»

Вы должны определить, почему именно не укладываетесь в сроки. Позже я объясню, каким образом вы можете избежать той работы, выполнение которой вам не нравится или плохо удается, посредством эффективного делегирования. Я также представлю практические методы, позволяющие с большей легкостью приступить к первоочередным задачам и сосредоточиваться на них вплоть до завершения.

Ведите учет времени, начиная с сегодняшнего дня и в течение по меньшей мере трех, а лучше всего – пяти рабочих дней.

Помните, вы должны отмечать каждое переключение внимания от одного дела к другому. Даже десятисекундный телефонный разговор следует тщательно зарегистрировать и отметить время, когда он произошел.

 

 

Глава 3

Нужно ли это делать вообще?

Подумайте, что произойдет, если этого совсем не делать. Как это скажется на ваших целях? Какие последствия это будет иметь для вашей карьеры, возможности закончить другие задания, в руководстве отделом и вообще для вашей работы? Как это скажется на политике вашей компании?

Может оказаться так, что в этот момент вы поймете, что эта работа – просто пустая трата времени, и от нее можно спокойно отказаться.

Можно ли работу отложить?

Ниже я объясню, в каких случаях задержка, далеко не являясь пустой тратой времени, действительно экономит время.

Отказ от работы

 

Исследования показывают, что некоторые задания, требующие немало времени, выполняются скорее по привычке, чем в связи с их значимостью для производительности, эффективности или прибыльности. Какая‑то работа становится настолько рутинной, что никто не задумывается, зачем она делается, и не существует ли более эффективных путей достижения тех же самых результатов.

Например, было обнаружено, что целых 80 % внутренней документации в крупных организациях не имеют или почти не имеют никакой реальной ценности. Только пятая часть многих тысяч отчетов, руководств, памятных записок, писем, анализов и прогнозов, составление, распространение, чтение и регистрация которых поглощает так много времени у управленческого персонала, вносит весомый вклад в успех компании. Остальные просто порождают «занятость» вместо того, чтобы служить делу.

Хорошо знакомый закон 80/20, впервые сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето, одинаково применим как к организации времени, так и к большинству других аспектов деловой жизни. Парето утверждал, что примерно 80 % времени менеджера тратится на задачи, приносящие 20 % его результатов, тогда как деятельность, приносящая 80 % его достижений, занимает только 20 % времени.

Если это верно, то восемь из десяти составляющих в настоящее время ваш рабочий день дел – воры, крадущие ваше время. В 5–10 главах я представлю некоторые практические методы избавления от этих ненасытных воров.

Некоторое представление об экономии времени, которой можно добиться, отказавшись от несущественных занятий, можно почерпнуть из следующей таблицы. Она основана на информации, предоставленной слушателями моих семинаров по организации времени и нагрузки.

Это не значит, что какое‑либо из этих занятий само по себе является делом несущественным. Все зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Например, расходование времени на чтение не связанных с работой газет и журналов может быть необходимым для достижения важной для вас цели – идти в ногу со временем. Таким же образом деловые и хорошо организованные совещания являются существенным инструментом управления.

 

Экономия времени

Знать, от чего отказаться

 

Единственный способ точно знать, от какой деятельности можно спокойно отказаться, – это иметь ясные цели. Эту тему мы будем подробно обсуждать в главе 11.

Если вы прислушиваетесь к своему мнению, проверяйте каждое задание, задавая себе следующие вопросы:

• Способствует ли выполнение этого задания достижению одной из моих целей?

Если ответом будет «да», тогда вам необходимо перейти ко второму вопросу:

• Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой?

Если ваш ответ – определенное «нет», тогда – если у вас есть право выбора – немедленно откажитесь от работы, поскольку каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэкономить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время.

Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее.

Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполнение половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют. Примером того, что я считаю «наполовину оставленным» делом, служит представленное ниже письмо. При подготовке этой книги мой исследователь Менди Брюс опросила руководителей, менеджеров и других занятых и преуспевающих мужчин и женщин об их подходе к организации времени. Многие их предложения вошли в эту книгу.

Выражая бесспорную благодарность тем, кто, несмотря на свое лихорадочное расписание, оказался достаточно любезен и предоставил такую информацию, я полностью понимаю и тех, кто был слишком загружен, чтобы помочь. Отказ от подобной задачи явился вполне разумным выбором в организации времени.

 

Расценки занятости

 

Знание стоимости вашего времени – а большинство менеджеров недооценивает его – дает представление о цене различных видов деятельности, например, посещения совещаний, поездок через город для встречи с клиентом, светского общения по телефону, болтовни с коллегами у кофеварки, ответов на письма и т. д.

Есть два аспекта полезности таких сведений.

• Способствуя вашей результативности в экономическом плане, они помогают более эффективно относиться к рабочему времени. Например, посредством поиска новых путей более быстрого решения задачи. Учитывая современные размеры окладов и накладные расходы, особенно в крупных городах Европы, Северной Америки и восточного побережья Тихого океана, не существует такой расточительной в отношении времени деятельности – от сидения сложа руки до поиска затерявшегося документа, – которая не несла бы с собой значительных расходов для вашей компании.

• Кроме того, зная стоимость времени, легче убедить коллег и начальство в преимуществе организации времени. Например, в одной компании, которую я консультировал, старший управляющий был поражен, когда узнал, что чтение ненужной корреспонденции стоит его компании свыше 7000 фунтов стерлингов в год! Президент другой компании настаивал на частых совещаниях в центральном офисе, и нескольким менеджерам приходилось тратить немало времени, чтобы добраться к месту их проведения в часы пик. Его убедили отказаться от этой привычки, всего лишь продемонстрировав истинную стоимость этих обычно ненужных и непроизводительных встреч.

По мере совершенствования технологий, расширения компьютерных сетей и развития видеосвязи все больше и больше компаний начинают по достоинству оценивать экономию времени, денег и усилий, отказываясь от частых совещаний, требующих значительных затрат времени на проезд к месту их проведения (см. главу 9).

Если вашей компании еще предстоит определить, где можно достичь такой экономии, этот простой анализ стоимости должен помочь направить внимание руководящего персонала в нужное русло!

Размышляя над тем, во что обходятся компании различные занятия, занимающие ваше время, спросите себя:

• Расходуют ли попусту мое время подчиненные?

• Направляю ли я их на решение самых важных задач?

• Задерживаю ли я когда‑либо своих коллег или вышестоящее начальство (опаздывая на встречи)?

 

Отказ от какого‑то дела – не единственный способ сэкономить время и деньги. Альтернативой является делегирование.

 

 

Делегирование

 

Самое большое препятствие для эффективной организации многих менеджеров и профессионалов – неспособность или нежелание делегировать полномочия. Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97 % рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40 % времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3 % времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов‑менеджеров. Делегирование позволит вам тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше – на то, что вы делаете менее эффективно.

Все преуспевающие менеджеры понимают, что результативное делегирование необходимо для эффективной организации времени.

 

Неправильное делегирование

 

Таким образом, если делегирование полномочий осуществлено правильно, ни один из этих страхов не оправдан. Однако, если оно осуществлено неверно, то становится еще одной серьезной причиной потерянного времени. Неправильная передача происходит в тех случаях, когда:

• подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное;

• приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно;

• работа занимает столько времени, что нарушаются сроки;

• задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчиненному, либо самому менеджеру;

• у подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы.

 

 

Планирование основного проекта.

Оценка членов команды.

Когда и что делегировать

 

Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание четыре основных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия:

1. Когда работу может хорошо выполнить кто‑нибудь, кто зарабатывает меньше вас – или меньше, чем вы стремитесь получать! Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают:

– приведение в порядок документации;

– ответы на ненужные телефонные звонки;

– замена предохранителей в настольной лампе, подвесном проекционном аппарате и т. д.;

– ремонт штепсельной вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т. д.;

– печатание письма, памятной записки, отчета и т. д.;

– доставка писем на почту.

2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. Отказывайтесь браться (см. главу 5) за такие задания. Попытка выполнить их не только отнимает много времени, но зачастую приносит настолько неудовлетворительный результат, что работу приходится исправлять специалисту – возможно, с большими издержками и, несомненно, с большей общей стоимостью выполненной работы для компании, чем планировалось вначале.

Техники‑ремонтники говорили мне, что незначительные поломки компьютеров, факсов и копировальных аппаратов благодаря стараниям дилетантов часто превращаются в повреждения, требующие серьезного ремонта.

3. Когда задание рутинное. Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять минут там – но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются значительными. Задания, которые нельзя передать кому‑нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например, телефону, запоминающему часто набираемые вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год может оказаться существенной.

4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных. Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз.

 

Как эффективно делегировать

 

Некоторые менеджеры избегают перепоручать работу другим, опасаясь, что она будет плохо выполнена, и поэтому считают, что гораздо быстрее сделать ее самому. Если вы согласны с утверждением: «Когда вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вы делаете ее сами» (см. главу 1) – то, по‑видимому, в прошлом вам пришлось потерять время из‑за ошибочного делегирования. Такое может произойти по трем основным причинам: